نظرة من الداخل على عطاء الشركات

شرعنا هذا العام في Submittable في إحياء برنامج العطاء المؤسسي الخاص بنا. لقد قمنا باستثمار مجتمعي في الماضي ، ولكن بعد عامين من التغيير ، بما في ذلك بعض النمو السريع ، فقد حان الوقت لإعادة تصور العملية.

أردنا برنامجًا من شأنه أن يحدث فرقًا ذا مغزى في حياة أفراد المجتمع. وأردنا أن يكون للموظفين صوت قوي في التوجيه والتنفيذ.

بصراحة ، عندما بحثنا حولنا للحصول على بعض المساعدة ، وجدنا الكثير من المعلومات حول سبب أهمية تقديم الشركات ، لكننا لم نجد الكثير من الأشخاص الذين قاموا بالفعل بهذا العمل. وبناء برنامج نظريًا يختلف كثيرًا عن بناء برنامج في الواقع.

والآن بعد أن مررنا بعملية تقديم المنح بالكامل ، نود مشاركة ما تعلمناه. كانت هناك نجاحات وعثرات على طول الطريق - كلاهما سيؤثر على كيفية قيامنا بالأشياء في المرة القادمة.

التزام بالعطاء من أسفل إلى أعلى

أحد أفضل أجزاء العمل في شركة ذات تأثير اجتماعي هو أن الفريق بأكمله يفكر في الصالح الاجتماعي. لقد استثمرنا جميعًا في جعل العالم مكانًا أفضل. وأظهر هذا الالتزام. كان الموظفون المحرك الرئيسي لهذا البرنامج منذ البداية. في جميع أنحاء الشركة ، كان الموظفون يتحدثون بصوت عالٍ حول رغبتهم في برنامج تبرعات الشركات.

استمع قادة الشركة. لم يتفقوا فقط مع الفكرة بشكل غامض. لقد اتخذوا إجراءات من خلال توفير مساحة في الميزانية ، وإنشاء هيكل لبرنامج المنح ، وتشكيل فريق غرض مشترك.

وجهت دعوة مفتوحة للشركة بأكملها بحثًا عن متطوعين. ظهر الموظفون. في المجموع ، اجتمع 11 شخصًا معًا لتشكيل فريق هدف الشركة - مع أعضاء من كل قسم في جميع أنحاء الشركة. كان هذا الانتشار ضروريا. عند إنشاء لجنة مثل هذه ، فأنت تريدها أن تمثل جميع الموظفين. إذا شعرت أنه امتداد للموارد البشرية أو التسويق ، فمن المحتمل أن تكافح لإلهام الدعم الواسع والحفاظ عليه.

"لقد كان شعورًا رائعًا أن أكون جزءًا من مجموعة كان عليها رد الجميل لمجتمعاتنا - وبطريقة قد لا تفعلها معظم الشركات بالضرورة."

- ستيفاني دنلاب ، مساعدة تنفيذية

العمل الخيري القائم على المكان يعمق اتصال الموظفين بالمجتمع

لقد اتخذنا نهجًا قائمًا على المكان في العطاء. بدلاً من التركيز على سبب واحد محدد ، كنا نهدف إلى رفع مستوى المجتمع المحلي من خلال دعم المنظمات الشعبية التي تقوي النسيج الاجتماعي. اخترنا مؤسسات مكرسة للإنصاف والاستدامة وبناء العلاقات.

إن اتباع نهج قائم على المكان يعني أنه يمكننا تضييق نطاق تركيزنا ليشمل المناطق المحلية - ميسولا وسياتل بالنسبة لنا - ويمكننا المساعدة في ربط الموظفين بشكل أعمق بمجتمعاتهم. نظرًا لأننا نعلم أن التكنولوجيا تعاني من نقص شديد في التمويل في المنظمات غير الربحية ، فقد حصرنا تركيزنا على تكنولوجيا المعلومات ، مما سمح لمتلقي المنح بإنفاق الأموال على أي احتياجات تقنية.

في النهاية ، قمنا بتمويل أربع منظمات غير ربحية مختلفة - اثنتان في ميسولا واثنتان في منطقة سياتل. شركاء المنح لدينا هم:

• Be: سياتل: بناء القوة والقيادة للمستأجرين والأشخاص الذين يعانون من التشرد.
• التحالف المجتمعي من أجل العدالة العالمية: تعزيز حركة السيادة الغذائية العالمية من خلال تثقيف وتعبئة المجتمع.
• EmpowerMT: تطوير القادة الشباب والكبار الذين يعملون على إنهاء سوء المعاملة ، وتصحيح عدم المساواة المنهجية ، وتقوية المجتمعات.
• سوفت لاندنج ميسولا: الترحيب وتقديم الخدمات الداعمة للاجئين والمهاجرين.

“لقد تشرفت بالمساهمة في عملية رد الجميل للمنظمات المحلية في القطاع. نتطلع إلى تحريك الإبرة في المستقبل وتقديم المزيد من الدعم للجمعيات الخيرية في منطقتنا ".

- ناثان ماكدونو ، مدير حسابات

8 دروس تعلمناها في عملية العطاء

يتطلب إنشاء برنامج عطاء مؤسسي مؤثر التخطيط والتكرار والاستعداد لطرح الأسئلة الصعبة. إذا تم إجراؤه بشكل جيد ، فيمكنه تحسين تماسك الفريق وإحداث تأثير ذي مغزى على أعضاء المجتمع.

1. يجب على الموظفين قيادة عملية صنع القرار

يجب أن تقوم قيادة الشركة بإعداد الدعم والبنية التحتية لبرنامج العطاء ، ولكن يجب أن يكون الموظفون هم من يضعون الأولويات ويتخذون القرارات النهائية.

بناء هيكل يسمح للموظفين أن يكون لهم صوت قوي. أفضل طريقة للقيام بذلك هي إنشاء فريق أو لجنة مخصصة لقيادة العملية. يجب أن يكون لهذا الفريق هيكل مسطح. بداخلها ، يجب ألا يكون هناك تسلسل هرمي. يترك الجميع ألقابهم عند الباب.

في فريق غرض الشركة لدينا ، نائب الرئيس للتأثير الاجتماعي ، سام كابلان ، قاد الفريق من خلال توجيه المحادثة وطرح الأسئلة وتحديد الأهداف. بعد ذلك ، أتاح مساحة للجميع للتأثير فيها.

في النهاية ، كان على الموظفين اتخاذ قرارات بشأن نوع المنظمات التي يجب دعمها وكيفية هيكلة عمليات التطبيق والمراجعة. قرر الفريق المكون من 11 شخصًا إشراك الشركة بأكملها من خلال منح كل موظف في Submittable فرصة لمراجعة وتقييم المنظمات غير الربحية المحلية التي تقدمت بطلبات.

سمح تضمين الشركة بأكملها لكل موظف بالشعور بالمشاركة والاتصال بالبرنامج. ولكن بالنسبة للجولة التالية ، سوف نتطلع إلى تبسيط العملية وتوضيح ما نريده في كل مرحلة من مراحل المراجعة.

"لقد شعرت أن إنشاء الفريق والخدمة فيه هو الطريقة المثلى لوضع قيمنا المشتركة وهدف الشركة موضع التنفيذ."

- سام كابلان ، نائب رئيس قسم التأثير الاجتماعي

2. الموضوعية ليست الهدف

يجب أن تكون عمليات التقديم والمراجعة للمنظمات غير الربحية عادلة ومنصفة. لكن لا تخلط بين ذلك وبين الموضوعية. في الواقع ، من الممكن أن تكون منصفًا ومنصفًا مع السماح للموظفين بتوجيه قيمهم الشخصية في هذا العمل.

من أفضل الطرق لمساعدة الموظفين على الشعور بالاستثمار في برنامج تبرعات الشركة هو السماح لهم بتكريم تجاربهم الخاصة. يحتاج الموظفون إلى الشعور بأنهم قادرون على جلب ذواتهم الكاملة إلى هذا العمل. إذا شعروا بالشغف تجاه قضية ما ، فقم بتمكينهم من توجيه هذا الحماس إلى دورهم.

يمكن أن يكون تبني الذاتية المتأصلة في العملية تحريرًا تمامًا. يسمح للناس بأن يكونوا صادقين بشأن علاقتهم الشخصية بقضية ما. هذا الصدق يخلق حوارًا أكثر صحة وأكثر إنتاجية مما لو كنت تشجع الناس على صياغة تفضيلاتهم كحقيقة موضوعية.

في مجموعتنا ، عبّر عدد من الأشخاص عن روابط شخصية لأسباب معينة. هذا لا يعني أننا كنا قادرين على تمويل كل واحدة من هذه الأسباب. لكنها أعطت مساحة للناس للتحدث عن تلك التجارب والشعور بأنهم مسموعون. وأثارت مناقشة مهمة حول الموضوعية والتحيزات التي لا تزال مستمرة.

الميل إلى الذاتية يعني أنه قد يكون لديك الكثير من وجهات النظر المتميزة حول ما هو الأفضل للمجتمع. المفتاح هو مساعدة الناس في العثور على مكان تداخل قيمهم وأين تتقاطع مع مهمة الشركة.

3. الحوار جزء من العملية

يعد توفير مساحة ووقت للموظفين للتحدث عنصرًا أساسيًا في صنع القرار التعاوني. يسمح لهم بالتعمق في تعقيدات أعمال التأثير الاجتماعي واستكشاف وجهات نظر الآخرين.

نظرًا لأن الأشخاص يجلبون مجموعة متنوعة من التجارب والقيم الشخصية إلى العمل ، فلا بد أن تكون هناك بعض الخلافات. هذا طبيعي. يحتاج الموظفون إلى منتدى للتحدث معًا من خلال القرارات.

يتيح إفساح المجال للحوار للموظفين أيضًا التعرف على التحيزات والبقع العمياء. على الرغم من أهمية دمج القيم الشخصية في العملية ، إلا أنه من المفيد أيضًا فهم قيود التجربة الشخصية. يمكن للحوار أن يساعد الناس على رؤية تلك النقاط العمياء والتحيزات والتفكير في كيفية تأثيرهم على عملية صنع القرار الخاصة بهم. إنه ليس عملًا مريحًا دائمًا ، ولكنه مهم جدًا - خاصة في سياق التأثير الاجتماعي.

عندما ظهرت الخلافات بالنسبة لنا ، طرح سام الأسئلة ووجه المحادثة نحو الأهداف المشتركة. شجع الجميع على مشاركة أفكارهم. معًا ، عملنا على التوصل إلى حلول.

مثل أي قرار جماعي ، استغرق الأمر الصدق والرحمة. في بعض الأحيان كان هناك مجال للتسوية ، وأحيانًا لم يكن هناك. هذا هو المكان الذي أتى فيه هيكل الفريق المسطح ثماره حقًا. كان بإمكان الجميع التأثير ، واستمع الناس إلى وجهات نظر تختلف عن وجهات نظرهم.

سيساعد بناء الحوار في العملية والتوضيح بشأن نوايا ذلك الحوار فريقك على التعمق في الجوانب الأكثر تعقيدًا لعطاء الشركات.

"كانت الخدمة في هذا الفريق فرصة رائعة لتعلم طرق مختلفة للتعامل مع العطاء وتقديم المنح والقراءة عن العديد من المنظمات القيمة التي تقوم بعمل مهم. لقد جمعنا الكثير من الأفكار الجيدة حول كيفية القيام بذلك بشكل أفضل في العام المقبل ".

- كارولين سيمز ، مدير تمكين المبيعات

4. الحجم مهم

سيحدد حجم صندوق المنحة الخاص بك عدد المنظمات التي يمكنك دعمها بشكل هادف ، وما هو حجم المنظمات غير الربحية التي ستستفيد ، وما الذي يجب أن تطلبه من شركاء المنح.

هناك العديد من الأسباب الجديرة بالاهتمام والمؤسسات غير الربحية القوية ، لكنك لا تريد توزيع الأموال بشكل ضئيل بحيث لا يكون لكل منحة تأثير كبير.

كان إجمالي ميزانيتنا 20000 دولار. قررنا تمويل أربع منح بقيمة 5000 دولار. هذا يعني أنه يمكننا نشر التأثير دون تخفيفه كثيرًا. نظرًا لأن مبلغ 5000 دولار أمريكي يمكن أن يحدث فرقًا كبيرًا لمؤسسة غير ربحية محلية صغيرة (لكننا نشعر وكأنه قطرة في دلو للمؤسسات الأكبر) ، فقد قررنا التركيز على المنظمات غير الربحية ذات الميزانيات التشغيلية الأصغر. لقد أعطينا الأولوية للمنظمات ذات الميزانيات التشغيلية أقل من 500000 دولار.

فكرنا أيضًا في حجم المنحة من حيث ارتباطها بعملية التقديم. لا ينبغي أن تتطلب المنحة البالغة 5000 دولار طلبًا كبيرًا وطويلًا. كنا نهدف إلى تجزئة الأسئلة إلى المعلومات الأكثر أهمية حتى نتمكن من تقليل العبء على الموظفين غير الربحيين.

أثناء توضيح الميزانية التي تعمل بها ، استخدمها لاتخاذ قرارات حول كيفية تقسيم مواردك وبناء عملية تقديم تتماشى مع حجم المنحة الخاصة بك.

5. يتوقف ارتباط الموظف على التفاصيل

لن يشارك معظم الموظفين في العطاء التجاري ويتحمسون بشأنه إلا إذا كان من السهل عليهم القيام بذلك. إنه على منظمي البرنامج تسهيل مشاركة الأشخاص.

تحتاج إلى توصيل الأهداف والطلبات بوضوح. يمكن أن يساعد وجود متحدث رسمي واسم للبرنامج في الحد من ضجيج الموظفين. استخدم القنوات التي يستخدمها الموظفون لتوصيل إعلانات الشركة الأخرى مثل البريد الإلكتروني و Slack. اطلب من القادة والمديرين تسليط الضوء على العمل كجزء من اجتماعات منتظمة لجميع الشركات والفرق.

بالنظر إلى الماضي ، هذا هو المكان الذي كان بإمكاننا أن نقوم فيه بعمل أفضل. أردنا أن يحظى كل فرد في الشركة بفرصة للتأثير في القرار النهائي. لكن بالنظر إلى الوراء ، أدركنا أننا طلبنا الكثير جدًا وجعلنا العملية معقدة بعض الشيء.

خذ وقتًا في الواجهة الأمامية لتوضيح الأدوار والمسؤوليات داخل فريق العطاء المؤسسي. نظرًا لأن هذا كان تكرارًا جديدًا لبرنامجنا ، فقد اعتمدنا على الأشخاص للتطوع حسب الحاجة. جعل هذا العمل غير متساوٍ بعض الشيء ، حيث أخذ بعض أعضاء الفريق أكثر من نصيبهم العادل من عبء العمل.

للمساعدة في تخفيف عبء العمل ، استخدم أداة المراجعة والتسجيل التي تجعل العملية بسيطة لأولئك الذين يرغبون في المشاركة. لا تطلب من الأشخاص التعامل مع جدول بيانات ضخم أو تنزيل مجموعة كاملة من الملفات.

"كانت المشاركة في جهود العطاء الخاصة بشركتنا بمثابة تذكير قوي لسبب سعادتي للعمل في Submittable - لأنني أقوم بعمل جيد أثناء أدائي الجيد."

- جاكسون كروفورد ، مدير حسابات

6. المنظمات غير الربحية لا تحتاج إلى المزيد من العمل

يجب ألا تضيف عملية طلب المنحة والجائزة مزيدًا من العمل إلى اللوحات التي غالبًا ما تكون ممتلئة بالفعل للموظفين غير الربحيين.

تنشغل هذه المنظمات بالقيام بأعمال أساسية لبناء المجتمع ، وكلما زاد مشاركة التطبيق الخاص بك ، كلما أبعدتها عن هذا العمل.

تبني نهجًا قائمًا على الثقة. قم بإعداد العمليات والتطبيقات الخاصة بك لتقليل العبء الذي تضعه على تلك الفرق. اطلب فقط المعلومات التي ستستخدمها بالفعل لاتخاذ قرار ، ولا تطلب من المنظمات غير الربحية إرسال المعلومات المتاحة للجمهور التي يمكنك العثور عليها بنفسك.

أثناء قيامنا ببناء تطبيقنا ، بذلنا جهدًا للتفكير فيه من منظور غير ربحي ، لكن درسًا واحدًا كبيرًا ما زال قائماً بالنسبة لنا. بغض النظر عن مدى انخفاض المصعد ، خصصت بعض المنظمات وقتًا لملء الطلب ولم تحصل على أي شيء في المقابل. نظرًا لأننا قمنا بتمويل أربع منح فقط ، كان علينا أن نقول لا لعشرات المنظمات غير الربحية التي لم يتم اختيارها.

في المستقبل ، قد نعيد التفكير في هيكل هذه العملية. ربما بدلاً من التماس الطلبات ، سيحدد أعضاء الفريق المعني بالغرض المؤسسي شركاء المنح المحتملين دون الحاجة إلى تقديم طلب. أو ، إذا أبقينا تطبيقًا مفتوحًا ، فسنقلصه أكثر.

بغض النظر عن طريقة تنظيم طلبك ، فأنت تريد التفكير فيه من منظور المنظمات غير الربحية. تجنب الطلبات المكررة واجعل الأسئلة بسيطة ومباشرة. كن مرنًا قدر الإمكان. بدلاً من مطالبة المتقدمين بوضع معلوماتهم في تنسيق معين ، فكر في السماح لهم بإرسال التقارير التي قاموا بإنشائها بالفعل لغرض آخر.

"لقد استمتعت بفرصة المشاركة بشكل كبير في عملية العطاء المؤسسي لهذا العام. لقد جعلني أدرك مدى أهمية الوصول إلى التكنولوجيا بالنسبة للمنظمات غير الربحية للتواصل الكامل مع الآخرين ".

- جيسيكا والتز ، أخصائي دعم فني

7. يمكن للتكنولوجيا أن تبسط العمليات للجميع

ابحث عن حل تقني يجعل عملية تقديم المنح أسهل على الموظفين ومؤسسات المجتمع. هذا يجعل الجميع أكثر تفاعلاً ويجعل البرنامج بأكمله أكثر فعالية.

باستخدام "قابل للتقديم" ، تمكن فريقنا من جمع الطلبات ومراجعتها والتصويت عليها كلها في مكان واحد. تمكنت المنظمات غير الربحية من إرسال معلوماتها بسهولة والتعاون مع زملائها والحصول على تحديثات فورية.

المنصة أيضا مركزية الاتصالات. لم يتم فقد أي شيء في سلاسل البريد الإلكتروني أو تم تمريره من شخص إلى آخر. بدلاً من ذلك ، يمكننا جميعًا رؤية التفاعلات وسحب أي معلومات نحتاجها.

كان وجود كل شيء في مكان واحد مهمًا لعملية المراجعة واتخاذ القرار. كما ساعد في تبسيط العمل على الواجهة الخلفية. تمكنا من إخطار مستلمي المنح على الفور وطلب معلومات إضافية مثل التفاصيل المصرفية وشعارات المؤسسة.

سمح لنا استخدام توزيع الأموال الرقمية بتسليم الأموال في أسرع وقت ممكن. لم نرغب في منح منحة ثم جعل المستفيدين ينتظرون شيكًا ورقيًا. بمجرد أن ترسل المنظمات تفاصيلها المصرفية ، بنقرة زر واحدة يمكننا تسليم الأموال إليها مباشرة.

على الرغم من أن التكنولوجيا جعلت الأمور أسهل ، فإننا ندرك أن هناك فرصًا للاستفادة من النظام الأساسي بشكل أكثر استراتيجية. بالطريقة نفسها التي نساعد بها العملاء على تحسين عملية منحهم عامًا بعد عام ، سنستمر في التغيير والتبديل والتجربة لإيجاد طرق جديدة لتبسيط العملية وتبسيطها للجميع.

8. العطاء جزء من علاقة مستمرة

المنحة هي بداية علاقة مع شركاء المجتمع. بمجرد أن تمول منظمة غير ربحية ، فأنت تريد أن تجد طرقًا أخرى لتقديم الدعم ومواصلة المحادثة.

مفتاح هذه العلاقات هو أنها مبنية على الثقة والاحترام المتبادل. أثناء قيامك بتكوين هذه الشراكات ، تريد القيام بذلك مع تكريم وقت الموظفين غير الربحيين واستقلاليتهم. يمكن لعملية المنح أن تحدد هذه النغمة. إذا قمت بإعداد التطبيق الخاص بك لتقليل العبء الذي يضعه على المنظمات غير الربحية ، فأنت تضع الأساس لشراكة قوية.

الآن بعد أن أصبحت لدينا علاقة مع هذه المنظمات الأربع ، سنواصل البحث عن المزيد من الطرق للبقاء على اتصال. قد يعني هذا مزيدًا من التمويل في المستقبل ، ولكنه قد يشمل أيضًا فرصًا تطوعية لموظفينا أو استخدام صوتنا لنشر الكلمة حول ما تفعله هذه المنظمات غير الربحية.

كبداية ، نتطلع إلى إطلاق سلسلة الغداء والتعلم ، ودعوة المنظمات للحضور والتحدث مع موظفينا حول عملهم المجتمعي. وخلال مؤتمر Impact Audio الذي عقدناه مؤخرًا ، تعهدت الشركة بالتبرع بدولارين مقابل كل تسجيل في المؤتمر سيذهب إلى شركائنا في المنح. في المجموع ، أعطانا هذا مبلغ 3200 دولار إضافي للتوزيع.

تطور العطاء المؤسسي للمستقبل

داخليًا ، نحن نأخذ هذه الدروس المستفادة ونستخدمها لتشكيل البرامج المستقبلية. بالنسبة لنا ، هذا يعني تخصيص الوقت لمناقشة النتائج وتوضيح المكان المناسب للتكنولوجيا في العملية.

يجب ألا يكون تقديم المنح ثابتًا أبدًا. يجب أن نهدف جميعًا إلى التطور المستمر لنكون أكثر كفاءة وتأثيرًا. نحن متحمسون لأن نكون جزءًا من التطور.