إعادة هيكلة فريق منتجات Braze

إن أهم قوة دافعة وراء أي منتج برمجي هي مجموعة الأشخاص الذين يبنونه - وعلاقاتهم مع بعضهم البعض. لذلك ، من المهم ترتيب الفرق بطريقة تسمح لهم بالحصول على أكبر قدر ممكن من النفوذ والتأثير.

في Braze ، فكرنا على نطاق واسع في كيفية تصميم منظمتنا للمنتجات والهندسة ، ونريد مشاركة ما تعلمناه من إعادة تنظيم الأقسام الرئيسية التي ساعدتنا بشكل كبير في تحسين كيفية تحديد أولويات الميزات وتطوير خبرة الفريق وبناء منتجنا بشكل أكثر كفاءة.

الهيكل المبكر: المنتج / السوق المناسب وما بعده

إن العثور على المنتج / السوق المناسب - والاستفادة منه لتنمية الأعمال التجارية - هو بوتقة يجب أن تمر من خلالها جميع الشركات الناشئة. خلال هذه المرحلة من تطوير الشركة الناشئة ، تعتبر سرعة التجربة والقدرة على الاستفادة بسرعة من الفرص أمرًا بالغ الأهمية. تحقيقًا لهذه الغاية ، بدا هيكل فريق المنتج الأصلي كما يلي:

هذا الهيكل ، الذي قسم فريقنا على أساس التخصصات الوظيفية ، عمل بشكل جيد لعدة أسباب.

أولاً ، سمح لنا بمعالجة تغييرات المنتج التحويلية بكفاءة في الطريق إلى المنتج / السوق الملائم - يمكن للخبراء امتلاك مساحات شاسعة من قاعدة التعليمات البرمجية الخاصة بنا واستخدام اللغات والأطر وقرارات التصميم الأكثر راحة لهم. بدافع الكميات الهائلة من الكافيين ، عالجت "فرق" مشروع جيش واحد بانتظام مساعي ضخمة. وشمل ذلك بناء واجهة برمجة تطبيقات عامة تواجه العملاء وإصلاح البنية التحتية لإرسال الرسائل بالكامل ، وغالبًا ما يشغل دور المهندس الوحيد ومدير المنتج والمصمم. قد تكون هذه الأنواع من الإجراءات المتطرفة جنونًا في شركة كبيرة ، ولكنها ضرورية وشبه روتينية أثناء النمو المبكر.

بالإضافة إلى ذلك ، ساعدنا هذا الهيكل على اكتساب إتقان عميق لبعض المجالات التقنية بفريق مكون من 10 إلى 15 شخصًا فقط. تم فهم العديد من عناصر منتجاتنا الأساسية - على سبيل المثال طبقة وحدة التحكم في عرض النموذج للواجهة الأمامية وواجهات برمجة التطبيقات ورمز إرسال الرسائل عالي الإنتاجية - بشكل كامل من قبل عدد قليل فقط من الأفراد.

في ذلك الوقت ، كان الأمر بسيطًا وكل ما نحتاجه. عندما تكون السرعة هي كل شيء ، فإن التنظيم المستند إلى إرشادات بسيطة يساعد في تقليل النفقات المعرفية ويسمح لنا بتركيز الانتباه حيث يمكن أن يحقق أفضل فائدة.

الهيكل اللاحق: النمو والتوسع

مع نمو فريقنا بعد 30 أو 40 عامًا ، بدأ هذا الهيكل في الانهيار. لقد حددنا في النهاية إعادة تنظيم فريق منتجاتنا كحل لبعض أكبر التحديات التي نواجهها. كنا نبذل جهودًا غير مستدامة في التوفيق بين مجموعات المهارات والجداول الزمنية لتكوين فرق للمشاريع الاستراتيجية. لقد أمضينا أيضًا قدرًا هائلاً من الوقت في تحديد الأولويات ، وغالبًا ما وجدنا أنفسنا نصنف جميع أولويات المنتجات عبر الشركة نظرًا لأن هيكل الفريق القائم على التكنولوجيا لم يتم تعيينه بشكل مباشر لاحتياجات المنتج الأكثر أهمية. وأخيرًا ، كانت لدينا فرص قليلة لأعضاء الفريق لتطوير خبرة عميقة مع حالات استخدام معينة للعملاء.

لقد تحولنا في النهاية إلى منظمة مبنية على فرق Agile متعددة الوظائف على غرار نموذج Squad / Tribe الذي أشاعه Spotify. يبدو الهيكل التنظيمي الجديد لدينا كما يلي:

يعمل غالبية فريقنا ضمن "قطاعات المنتجات" ، بما يتوافق مع منطقة رئيسية في منتجنا أو نشاطنا التجاري. فمثلا:

• يقوم فريق البريد الإلكتروني والمؤسسة لدينا بتشغيل البريد الإلكتروني من أعلى إلى أسفل ، بالإضافة إلى بعض مجالات المنتجات مثل إدارة الأذونات التي تعتبر بالغة الأهمية للعديد من أكبر عملائنا.
• يمتلك فريق المراسلة والأتمتة لدينا العديد من مجالات المنتجات المتعلقة بتجزئة المستخدم ، والرسائل ، ومنتجنا المنسق الرائد ، Canvas.

ضمن القطاع الرأسي ، نتوقع أن يكون تحديد الأولويات (نسبيًا) مباشرًا ، حيث يتوافق كل عمود مع مجموعة محددة من احتياجات العملاء. هناك فرق معينة مثل التصميم المرئي ، و DevOps ، ومجموعات هندسة البنية التحتية لدينا تغطي النظام الأساسي بأكمله ، مما يبني الاتساق في المجالات الرئيسية.

التأثيرات

أدت إعادة التنظيم التي قمنا بها إلى تقليل التبعيات بين الفريق بشكل كبير. في السابق ، كنا نكافح مع مشكلة جدولة تشبه سودوكو تتمثل في تحديد التوازن الصحيح لمجموعات المهارات المتخصصة (الهندسة ، والتصميم ، وإدارة المنتج ، وما إلى ذلك) في مشروع معين في وقت معين. كما أنها تتماشى مع الحوافز قصيرة الأجل - قبل الانتقال ، وجدت الفرق نفسها تعتمد في كثير من الأحيان على الأطراف المقابلة التي كانت تهدف إلى أهداف غير ذات صلة. من خلال هيكلنا الجديد ، تكون فرق المنتج مستقلة ، ولديها سيطرة أكبر على الجداول الزمنية ، وتتوافق تمامًا مع الأهداف ، وزيادة الإنتاجية والروح المعنوية.

كما أدى تصميم المؤسسة الجديد إلى تحسين تحديد الأولويات. على سبيل المثال ، قد يحتاج فريق البريد الإلكتروني والمؤسسة لدينا إلى اتخاذ قرار بين ترقية البنية التحتية للبريد الإلكتروني لدينا ، أو إنشاء ميزة أساسية للبريد الإلكتروني ، أو إصلاح مشكلة قابلية استخدام المؤسسة - وهو قرار مباشر وقابل للقياس الكمي بسهولة ، نظرًا لأن الثلاثة جميعها تتعلق باحتياجات عملائنا بطرق مماثلة .

إن الفريق الذي يعاني من العديد من الاحتياجات ذات الأولوية العالية هو أيضًا مؤشر على أن مجال منتجاتهم يحتاج إلى المزيد من الموارد. يتيح لنا ذلك إعادة صياغة مشكلات تحديد الأولويات الصعبة على أنها احتياجات من الموظفين ، والتي لا تزال تمثل تحديًا ولكن من السهل معالجتها من الناحية المفاهيمية.

أخيرًا ، سمح تركيز معظم الفرق على مجال منتج معين للأفراد ببناء خبرة عميقة وعلاقات عمل عالية الإنتاجية بمرور الوقت. في البداية ، في السنوات القليلة الأولى من البناء ، كان بإمكان الأفراد الاحتفاظ بالمنتج بالكامل وقاعدة الرموز في رؤوسهم ، ولكن مع تقدمنا ​​في النمو ، أصبح هذا مستحيلًا. مشاكل المنتج كسورية: في كل مرة تنظر فيها عن قرب ، تجد المزيد من الفروق الدقيقة والعمق. نتيجة لذلك ، يعد قضاء ساعات طويلة في منطقة معينة من منتج أو قاعدة بيانات وفهم احتياجات العمل بعمق أحد أفضل الطرق لتحقيق اختراقات منتج حقيقية. بالإضافة إلى ذلك ، فإن إنشاء فرق مركزة طويلة الأجل يبني الملكية والعلاقة ، ويسمح بعلاقات عمل غير معلنة بين مجموعة متسقة من المتعاونين.

بالطبع ، لا يوجد نظام مثالي. مع التركيز على الركائز الموجهة نحو المنتج ، قمنا بزيادة إمكانات الفرق لتحسين الاحتياجات المحلية على حساب الأولويات الشاملة. على سبيل المثال ، قد يركز المرء على الديون التقنية المحلية ("وحدة التحكم هذه مرهقة") بدلاً من المشكلات العالمية ("سيؤدي تغيير إطار عمل الواجهة الأمامية لدينا إلى زيادة السرعة الهندسية الإجمالية"). تحسبًا لهذه الحاجة ، اتخذنا خطوات لإنشاء الفرق الشاملة المذكورة أعلاه ، واستخدمنا لجانًا مخصصة لمشاريع واسعة أخرى - على سبيل المثال ، لجنة لبناء نظام منتج / تصميم شامل للمكونات الأمامية وأنماط التصميم .

يجلب هيكلنا الجديد أيضًا طاقة تنشيط أعلى لتغييرات المنتج التحويلية الشاملة. بعض مناطق منتجاتنا ، مثل واجهات برمجة التطبيقات الخلفية الخاصة بنا ، مملوكة بشكل مشترك لعدة فرق. تعد عتبة إجراء تغييرات شاملة على مناطق واسعة ومتقاطعة من قاعدة الشفرة الخاصة بنا أعلى ، لذلك يعمل هذا النوع من البنية بشكل أفضل بمجرد تكوين الهيكل العظمي لمنتجك إلى حد كبير.

الوجبات الجاهزة

بشكل عام ، نحن راضون عن هيكل تنظيم المنتج المعاد تصميمه لدينا: لقد حللنا أو قمنا بتحسين تحدياتنا بشكل كبير حول تبعيات الفريق ، وتحديد الأولويات ، وبناء خبرة طويلة المدى في المنتج ، ولدينا أيضًا خارطة طريق مفيدة لكيفية التوسع. على وجه الخصوص ، تعلمنا أن:

• تؤدي إزالة التبعيات ومواءمة الحوافز إلى مكاسب هائلة في الكفاءة.
• يعتبر تحديد أولويات "التفاح إلى التفاح" أبسط وأكثر فاعلية.
• تؤدي الخبرة العميقة في عميل أو عمل معين إلى نتائج أفضل للمنتج.
• يعد العمل مع نفس أعضاء الفريق على مدار فترة طويلة أمرًا بالغ الأهمية لبناء علاقات عمل رائعة.

أوصي بهذا الهيكل لأي فريق يتقاسم خصائص رئيسية معينة: منظمة متعددة الوظائف يكون فيها الخبراء الوظيفيون مثل مديري المنتجات والمصممين والمهندسين أصحاب مصلحة متساويين ؛ ما يقرب من 15-20 شخصًا في فريق تطوير المنتج المشترك ؛ والأهم من ذلك ، ملاءمة الشركة لسوق المنتج. وإذا كان هذا النوع من هيكل الفريق يبدو جذابًا لك ، فنحن نقوم بالتوظيف!