تحليل استنزاف العملاء وتحسينه

يعد استنزاف العملاء أحد العوامل الرئيسية التي تنبئ بنجاح المنتج - ونجاح الشركة في النهاية. بعد كل شيء ، إبقاء العملاء سعداء ومشاركين مع المنتج على المدى الطويل هو وسيلة رائعة لتعزيز الأرباح وبناء قيمة عمر العميل. في هذا الدليل ، نتعمق في استنزاف العملاء ونزودك بالخطوات والتوصيات التالية القابلة للتنفيذ.

ما هو استنزاف العملاء؟

قبل أن نتمكن من مناقشة تناقص عدد العملاء ، نحتاج أولاً إلى تحديد ماهية العميل بالضبط.

العميل هو أي مستخدم لمنتجك ، سواء كان يدفع أموالًا (على سبيل المثال ، لمنتجات التجارة الإلكترونية ، ومنتجات الألعاب ، ومنتجات الاشتراك ، وما إلى ذلك) أو ما إذا كانوا يستثمرون وقتهم الخاص (على سبيل المثال ، لمنتجات الوسائط الاجتماعية ، والمنتجات الإنتاجية ، إلخ. .).

السبب في تعريفنا للعملاء بهذه الطريقة هو أن مستخدمي منتجاتنا هم أشخاص حقيقيون لديهم احتياجات حقيقية. إن مجرد وصفهم "بالمستخدمين" يفشل في إدراك حقيقة أن هدفهم ليس استخدام منتجنا .

بدلاً من ذلك ، فإن هدفهم هو تلبية حاجة معينة لديهم ، وقد "وظفوا" منتجنا لإحراز تقدم نحو هذا الهدف.

والآن ، بعد أن حددنا من هم العملاء ، يمكننا تفصيل ماهية استنزاف العملاء.

الاستنزاف هو ما يحدث عندما يتوقف العملاء عن استخدام منتجك. ربما سمعت مصطلح "تمخض" من قبل ؛ الاضطراب والاستنزاف هما نفس الظاهرة.

ربما سمعت أيضًا عن "الاحتفاظ" من قبل. الاحتفاظ هو نسبة العملاء الذين ظلوا مخلصين ونشطين في منتجك.

الاستنزاف والاحتفاظ وجهان لعملة واحدة. أي ، لكل عميل تحتفظ به ، هذا عميل لم تخسره.

وعلى الجانب الآخر ، بالنسبة لكل عميل يتسم بالضيق ، هذا هو العميل الذي فشلت في الاحتفاظ به. بمعنى آخر ، يجب أن يصل مجموع معدل التناقص الخاص بك بالإضافة إلى معدل الاستبقاء لديك إلى 100٪.

حساب تناقص العملاء

صيغة الاستنزاف هي:

بعبارة أخرى ، الاستنزاف مقيد بزمن. ستمنحك معدلات التناقص الأسبوعية ومعدلات التناقص الشهرية أرقامًا مختلفة لأنك تنظر إلى فترات زمنية مختلفة.

لذلك ، عادةً ما تكون معدلات التناقص الشهرية أعلى من معدلات التناقص الأسبوعية ، مع مرور المزيد من الوقت ، مما يعني المزيد من الفرص للعملاء للتوقف عن استخدام منتجك.

علاوة على ذلك ، لا يمكن أن تكون معدلات التناقص سالبة ؛ أدنى معدل تناقص نظري ممكن هو 0٪.

نريد استبعاد العملاء الذين تمت إضافتهم إلى المنتج خلال هذا الإطار الزمني ، لأن هذا لا يخبرنا بمدى احتفاظنا بعملائنا السابقين.

لماذا يعتبر تناقص العملاء قويًا للقياس

لماذا تعتبر صيغة استنزاف العملاء قوية جدًا؟ ذلك لأننا لم نعد ننظر إلى "إجمالي عدد العملاء" البسيط بمرور الوقت. يوضح لك معدل التناقص ما إذا كنت قد احتفظت بعملائك بمرور الوقت.

إليكم سبب كون إجمالي عدد العملاء مخادعًا. يشمل إجمالي عدد العملاء العملاء المضافين حديثًا ، بينما يستبعد تناقص العملاء العملاء المضافين حديثًا.

لإضفاء الحيوية على هذا المفهوم: تخيل أن لديك منتجًا زاد فيه إجمالي عدد العملاء من 10000 عميل إلى 15000 عميل على مدار شهر واحد.

على مستوى السطح ، تبدو هذه نتيجة جيدة!

ولكن ، ربما تكون جهودك التسويقية قد جلبت بالفعل 7000 عميل جديد ، بينما توقف 2000 من عملائك الحاليين عن استخدام المنتج.

لن تكون قادرًا على اكتساب هذه البصيرة إذا نظرت فقط إلى إجمالي عدد العملاء.

ولكن إذا استخدمنا معادلة تناقص عدد العملاء ، تظهر صورة مختلفة. كان لدينا 10000 عميل في البداية ، وتوقف 2000 من أصل 10000 عن استخدام المنتج ، لذلك لدينا فقط 8000 عميل متبقٍ.

لاحظ أننا استبعدنا 7000 عميل مضاف حديثًا خلال هذا الإطار الزمني.

من هنا ، يمكننا أن نرى أن معدل تناقص العملاء لدينا هو (10000 عميل مبدئي - 8000 عميل متبقٍ) / (10000 عميل مبدئي) = 20٪.

لوضع هذا في المنظور: مقابل كل خمسة عملاء نخدمهم ، لم يعد أحدهم يستخدم المنتج بعد شهر واحد.

مع هذا المعدل المرتفع للتناقص ، نحتاج إلى إعطاء الأولوية للعمل الفوري.

لماذا يعتبر تناقص العملاء مهمًا؟

يمثل استنزاف العملاء أولوية قصوى ليس فقط لمديري المنتجات والمسوقين ، ولكن أيضًا للقادة التنفيذيين والمستثمرين.

يمكن تقسيم التأثير السلبي لتناقص العملاء إلى المكونات التالية:

يتسبب استنزاف العملاء في تلف العلامة التجارية

أولاً ، يمكن للعملاء غير الراضين أن يضروا بعلامتك التجارية . من المرجح أن يكون العميل غير السعيد صريحًا عن استيائه ، في حين أن معظم العملاء السعداء لن يشاركوا بشكل استباقي تجاربهم الجيدة.

من المرجح أن يشارك العملاء المتحمسون تجاربهم السلبية في محادثاتهم اليومية الخاصة وكذلك علنًا على وسائل التواصل الاجتماعي. يأخذ العملاء المحتملون التعليقات السلبية من العملاء الحاليين على محمل الجد - يمكن أن تفوق مراجعة سلبية واحدة عشرات المراجعات الإيجابية.

يؤدي تناقص العملاء إلى خسارة الإيرادات

علاوة على ذلك ، عندما تفقد أحد العملاء ، فأنت لا تخسر فقط الإيرادات الفورية منه ، ولكنك تخسر أيضًا جميع الإيرادات المستقبلية التي كان من الممكن أن تكسبها منه . يتضمن ذلك فرصًا للتجديد وللزيادة في البيع.

تذكر أن العملاء بشر لديهم العديد من الاحتياجات. عندما يتبنى العملاء منتجًا واحدًا بنجاح من شركة واحدة ، فمن الأرجح أن يتبنوا منتجات إضافية من نفس الشركة لحل المشاكل المجاورة الأخرى.

هذه الحقيقة سلاح ذو حدين: بمجرد أن تسقط الشركة الكرة لأحد منتجاتها ، سيتساءل العملاء عن منتجاتها الأخرى أيضًا.

يؤدي تناقص العملاء إلى زيادة الهوامش

أخيرًا ، يعد اكتساب عملاء جدد أكثر تكلفة بكثير من الاحتفاظ بالعملاء الحاليين .

بعد كل شيء ، لا يعرف العملاء الجدد ما هو عرض القيمة للمنتج ، بينما يتم بالفعل شراء العملاء الحاليين في فرضية أن منتجك ذو قيمة بالنسبة لهم.

لهذا السبب لا تعمل استراتيجية "النمو بأي ثمن" ببساطة على المدى الطويل. إذا كانت غالبية نمو إيراداتك تأتي من عملاء جدد بدلاً من عملاء حاليين ، فإن تكاليف اكتساب العملاء ستقضي على أرباحك. على مستوى الشركة ، يعد الاحتفاظ مؤشرًا أقوى للربحية على المدى الطويل مقارنة بنمو الخط الأعلى.

لذلك نحن الآن نفهم لماذا يجب أن يكون استنزاف العملاء في مقدمة اهتمامات مديري المنتجات ومسوقي المنتجات والقادة التنفيذيين. ولكن لماذا يحدث استنزاف العملاء بالضبط؟

الأسباب الشائعة لتناقص العملاء

لماذا يتوقف العملاء عن استخدام المنتجات؟ فيما يلي أربعة عوامل رئيسية لاحظناها في ممارسة التدريب على إدارة المنتجات لدينا في Product Teacher:

دعونا نتعمق في كل عامل.

1. عائد استثمار غير كافٍ

أولاً ، ربما يتوقع العملاء عائدًا معينًا على الاستثمار لم يتحقق. أي أن تكاليف منتجك أعلى مما توقعت ، أو أن الفوائد التي حصلوا عليها بالفعل كانت أقل مما توقعوا.

لهذا السبب من الأهمية بمكان تحديد التوقعات الصحيحة مقدمًا ، ومن ثم تلبيتها أو تجاوزها. إذا كان تسويق منتجك يصنفه على أنه "علاج للجميع" لمنطقة مشكلة واسعة ، لكن العملاء اكتشفوا أنه لا يحل سوى ألم متخصص معين بدلاً من منطقة المشكلة بأكملها ، فعندئذ سيتوقفون عن استخدام منتجك.

حتى إذا كان منتجك مجانيًا ، فلا يزال مستخدمو منتجك عملاء. بعد كل شيء ، لن تتمكن من تحقيق الدخل من المنتج (على سبيل المثال من خلال الإعلان أو الرعاية أو إعادة بيع البيانات) ما لم تحل احتياجات عملائك.

ومجرد أن منتجك مجاني لا يعني أن العملاء ليسوا انتقائيين. استثمار الوقت هو نوع من التكلفة أيضًا - لذلك ، يجب أن ينتج عن منتجك قيمة أكبر مما يستحقه الوقت ، وإلا سيقررون استثمار وقتهم في مكان آخر بدلاً من ذلك.

2. تحديات تبني العميل

ثانيًا ، ربما واجه العملاء صعوبة في تبني المنتج . يجب أن يحل كل منتج محل العادات السابقة.

إذا كانت قيمة اعتماد منتج ما (مثل منصة وسائط اجتماعية) لا تستحق تكلفة اعتماده (مثل تعلم كيفية استخدامه وإنشاء محتوى على النظام الأساسي) ، فسيتراجع العملاء.

على سبيل المثال ، قد لا تحتفظ TikTok بالعملاء المسنين وكذلك العملاء الأصغر سنًا ، نظرًا لأن تكلفة اعتماد TikTok أعلى بكثير من الفائدة التي يتوقعون جنيها.

لذلك ، لا يمكن لمديري المنتجات والمسوقين النظر فقط إلى وظائف المنتج نفسها ، أو تحديد موقع المنتج المواجه للسوق.

يجب عليهم التفكير فيما إذا كانوا قد استهدفوا الأنواع المناسبة من العملاء ، ويجب عليهم أيضًا مراعاة العمليات التي يمر بها العملاء عند اعتماد المنتج في حياتهم اليومية.

كمثال آخر ، فكر في Duolingo ، منتج تعلم اللغة. إنها تقوم بعمل ممتاز في إعداد عملاء جدد وإبقائهم متفاعلين مع المكافآت والشعور بالتقدم. بدون هذه الركائز الأساسية ، من المحتمل ألا يأخذ Duolingo حصة في السوق من برامج تعلم اللغة التقليدية ، مثل معلمي اللغة شخصيًا.

نظرًا لأن Duolingo أبقت رحلة تبني العملاء في المقدمة وفي المنتصف ، فإنها قادرة على منع تناقص كبير للعملاء ، مع معدل استبقاء مثير للإعجاب بنسبة 55٪ في اليوم التالي.

3. البدائل التنافسية

ثالثًا ، قد يجد العملاء أن المنافسين قدموا لهم عائد استثمار أعلى مقابل منتجك. بعد كل شيء ، لا ينظر العملاء فقط إلى عروض منتجاتك. إنهم يقومون باستمرار بتقييم البدائل في السوق ويقررون ما إذا كانوا سيظلون ملتزمين بمنتجك أو ما إذا كانوا سيستفيدون من الحلول الأخرى بدلاً من ذلك.

والمثير للدهشة أن تقييمات عائد الاستثمار ليست بسيطة مثل "فوائد المنتج الحالية" مقابل "تكاليف المنتج الحالية". يقوم العملاء أيضًا بتقييم عائد الاستثمار المستقبلي الذي يعدهم به منتجك - وهذه الحقيقة مهمة بشكل خاص لمنتجات B2B للمؤسسات.

يمتلك معظم مديري المنتجات ومسوقي المنتجات فهمًا واضحًا لعائد الاستثمار الحالي لعروض منتجاتهم. إنهم يدركون أن العملاء يسعون إلى إيجاد حلول لنقاط الألم الحالية ، وأنهم يقررون ما إذا كانوا سيوظفون المنتج لحل المشكلة أم لا.

لكن عائد الاستثمار في المستقبل هو عنصر تم تجاهله بشكل كبير في عرض قيمة المنتج. عندما يقوم العملاء بتقييم عائد الاستثمار في المستقبل ، فإنهم يتوقعون ما سيفعله منتجك في المستقبل ، من حيث خارطة الطريق وسرعة التطوير والفوائد والتكاليف.

كمثال ، ضع في اعتبارك تسريبًا أمنيًا لمنتج معين. قد لا يواجه عميل معين تغييرًا في عائد الاستثمار الحالي - أي أنه لم يتم تسريب أي من معلوماته ، وبالتالي لا تتأثر حياته اليومية الحالية.

لكن تصورهم لعائد الاستثمار المستقبلي أصبح الآن أكثر قتامة مما كان عليه من قبل. إنهم قلقون من أن معلوماتهم سوف تتسرب في النهاية ، وبالتالي سيبدأون في التفكير بجدية في البدائل.

حتى لو وضعنا التسريبات الأمنية جانباً ، إذا لم تتقدم خريطة الطريق بشكل استباقي على احتياجات العملاء المتطورة ، فقد تجد أن العملاء سيتبادلون المنافسين الأقل نضجًا اليوم ولكنهم يعدون بأن يكونوا أكثر قوة غدًا.

خاصة بالنسبة لمنتجات B2B للمؤسسات ، من الشائع للعملاء أن يتضاربوا بسبب عائد الاستثمار المستقبلي الأقل من المتوقع. ما يعنيه هذا: قد يجدون منتجك الحالي ممتعًا ، لكنهم قد يشعرون بالقلق من أن منتجك يتجه في اتجاه مختلف عن الاتجاه الذي يتجهون إليه.

لهذا السبب سيفترقون الطرق على الرغم من أن منتجك الحالي يخدم احتياجاتهم الحالية - لأن منتجك المستقبلي لن يخدم احتياجاتهم المستقبلية.

4. الشعور بأقل من قيمتها

وأخيرًا ، إذا شعر العميل بأقل من قيمته الحقيقية ، فسيتوقف أيضًا عن استخدام منتجك.

على سبيل المثال ، إذا لم يقم فريق دعم العملاء الخاص بك بحل مشكلات العملاء على الفور ، فمن المحتمل أن يقوم عميلك بالرد.

وبالمثل ، بالنسبة لمنتجات B2B ، إذا كان نجاح العميل وإدارة الحساب لا يوفران لحسابات عملائك خطة لعبة لكيفية النمو جنبًا إلى جنب مع تنفيذهم لمنتجك ، فسوف يفكرون بجدية في إنهاء العلاقة. وإذا شعر عميلك أن فريق المنتج / التصميم / الهندسة لا يأخذ ملاحظاته على محمل الجد ، فسيقوم أيضًا بالبحث عن مزودين آخرين.

بينما يقوم العملاء بتقييم المنتجات بناءً على عائد الاستثمار ، علينا أن نتذكر أن الميزة الرئيسية الموعودة لأي منتج هي فائدته العاطفية. لذلك ، ضع في اعتبارك أنه إذا كان منتجك يمنح العملاء مشاعر سلبية ، فسيتحولون إلى منتج آخر يمنحهم مشاعر إيجابية.

في الواقع ، تعد المشاعر الإيجابية للعملاء جانبًا مهمًا من جوانب الاحتفاظ بالعملاء. حتى إذا أظهرت مقارنة منطقية للمنتج جنبًا إلى جنب أن منتجك أقل نضجًا أو أقل تميزًا من المنافسين ، إذا أثار منتجك مشاعر إيجابية من العملاء ، فسيتمسكون بمنتجك بمرور الوقت.

كيف يؤدي استنزاف العملاء إلى استنزاف الشعار في B2B

تعمل منتجات شركة إلى أعمال (B2B) بشكل مختلف عن منتجات الأعمال إلى المستهلك (B2C). سيكون لمعظم منتجات B2B عدة عملاء داخل شعار أو مؤسسة. على سبيل المثال ، قد يكون لشعار Amplitude - مؤسسة اشترت Amplitude - أكثر من 100 مقعد عميل داخل هذا الحساب.

حتى إذا توقف عميل واحد عن استخدام منتج B2B ، فإن الشعار العام لا يتغير بالضرورة. فلماذا يجب أن نولي اهتمامًا وثيقًا لتناقص العملاء في منتجات B2B أيضًا؟

ذلك لأن تناقص عدد العملاء يعد مؤشرًا رئيسيًا لاستنزاف الشعار أو الحساب. كلما زاد عدد العملاء الذين يتسمون بالاكتفاء داخل الشعار ، كلما قلت قيمة الشعار من منتجك. وكلما قلت القيمة التي يحصلون عليها من منتجك ، قل احتمال تجديدهم مع منتجك.

والعكس صحيح أيضًا. إذا كان العملاء مخلصين بشدة لعروض منتجك ووجدوا الكثير من القيمة باستخدام منتجك على أساس يومي ، فمن غير المرجح أن ينهي الشعار عقدهم. في الواقع ، من المحتمل أن يكونوا منفتحين على تعلم المزيد حول كيف يمكن لمجموعة منتجاتك أن تخدم احتياجاتهم المجاورة أيضًا ، بالنظر إلى مدى جودة خدمتهم لهم.

من خلال عدسة استنزاف الشعار هذه مقابل تناقص العملاء ، يمكننا أن نحدد بشكل أوضح كيف تتناسب إدارة المنتج وتسويق المنتج مع كل مقياس.

بصفتك مدير منتج ، لديك المزيد من الرافعات لمنع استنزاف العملاء على مستوى كل شخص على حدة.

وباعتبارك جهة تسويق منتج ، لديك المزيد من الرافعات لمنع استنزاف الشعار على مستوى الحساب.

لكن قبل أن نواصل ، دعونا نتراجع خطوة إلى الوراء. هل كل الاستنزاف سيئ بالضرورة لمنظمتك؟

لماذا ليس كل استنزاف العملاء سيئًا

بصفتنا مديري منتجات ومسوقي منتجات وقادة تنفيذيين ، يجب أن نركز على خدمة شرائح العملاء حيث يمكننا تقديم أكبر قيمة.

على الرغم من أن هذا البيان ليس مثيرًا للجدل ، إلا أنه يمكن أن يكون مخالفًا لهذا البيان مثيرًا للجدل تمامًا: "يجب ألا نحاول خدمة شرائح العملاء حيث لا يمكننا تقديم الكثير من القيمة".

على سبيل المثال ، نادراً ما تكون المنتجات المصممة لخدمة المنظمات غير الربحية مناسبة للشركات الربحية دون إعادة صياغة مهمة. كمثال آخر ، المنتجات التي يتم تصنيعها لخدمة المؤسسات لن تلائم عادةً عملاء الشركات الصغيرة والمتوسطة.

ومع ذلك ، عندما يتعلق الأمر بتناقص عدد العملاء ، تسعى العديد من الفرق إلى الاحتفاظ بكل عميل على حدة ، على الرغم من أن بعض العملاء ببساطة لا يناسبهم. لا ينبغي أن نفعل هذا ، لأن محاولة الاحتفاظ بعميل غير لائق يضر كلاً من العميل ومؤسستك.

إذا لم يكن المنتج مناسبًا أبدًا ، فإن محاولة إنقاذ هؤلاء العملاء لا تعد استخدامًا قيمًا للوقت. نظرًا لعدم وجود منتج / سوق مناسب لشرائح العملاء هذه ، يجب ألا نلتزم بمواردنا القيمة والمقيدة هنا.

بدلاً من ذلك ، كفرق إنتاج ، يجب أن ينصب تركيزنا على الاستنزاف "المؤسف". وهذا يعني أننا يجب أن نولي اهتمامًا خاصًا للعملاء الذين توقفوا عن استخدام المنتج عندما كان من الواضح أنه كان مناسبًا لاحتياجاتهم.

لدينا الآن تعريف عملي لما هو استنزاف العملاء. لنتحدث الآن عن كيفية قياس مقاييس تناقص العملاء لدينا.

تتبع معدل تناقص العملاء

كتذكير سريع ، إليك الصيغة مرة أخرى لمعدلات تناقص عدد العملاء:

("# عميل مبدئي في بداية الفترة" - "# عملاء متبقين في نهاية الفترة") / ("# عملاء أوليون في بداية الفترة")

لكن هذا التعريف يحجب التفاصيل الهامة. نحتاج إلى تحديد العملاء الذين يستخدمون المنتج بنشاط !

لكل من "العملاء في البداية" و "العملاء في النهاية" ، نحتاج إلى تأهيل كل مقياس من خلال تحديد "النشاط المؤهل" الذي يوضح أنهم يستفيدون من منتجك. بعبارة أخرى ، نحتاج إلى تحديد ما الذي يجعل أي عميل معين "عميلاً نشطًا" من حيث الاستخدام داخل المنتج.

أقدم هذا التوضيح لأن تسجيل الدخول إلى المنتج لا يكفي لتحقيق قيمة حقيقية للعميل. على سبيل المثال ، لنفترض أن العميل يتلقى إشعارًا بالبريد الإلكتروني من Pinterest للنظر في الدبابيس المنشورة حديثًا من الأشخاص الذين يتابعونهم.

إذا قام هذا العميل بتسجيل الدخول ثم اكتشف أن هذه المسامير لا تهمهم فعليًا ، فلن ينقروا على أي دبابيس أخرى ، ولن يقوموا بحفظ أي دبابيس على لوحاتهم. لم نخلق قيمة لهم في الواقع ، لذا لا ينبغي اعتبار هذا العميل "نشطًا".

نأمل أن يوضح هذا المثال بوضوح سبب حاجتنا إلى تحديد العملاء النشطين بشكل مدروس ، ولماذا لا يكفي عدد تسجيل الدخول ببساطة لدفع إجراءات هادفة لمديري المنتجات أو مسوقي المنتجات.

عندما نفكر في "الأنشطة التي تزيد من قيمة العميل" ، فإننا مهتمون عادةً بإكمال مهام سير عمل محددة.

على سبيل المثال ، قد لا يكون تسجيل الدخول إلى Salesforce تعريفًا جيدًا للنشاط ، ولكن إنشاء عميل متوقع في Salesforce يعد مؤشرًا جيدًا على أن المنتج يوفر قيمة للعميل.

أو لنفكر في YouTube. من المحتمل ألا يكون الوصول إلى الصفحة الرئيسية نفسها وكيلًا جيدًا لقيمة العميل ، ولكن النقر فوق مقطع فيديو موصى به ومشاهدته لمدة دقيقة واحدة على الأقل قد يكون مؤشرًا جيدًا على قيمة العميل.

بمجرد تحديد الأنشطة وسير العمل التي تؤهل العملاء كعملاء نشطين ، سنرغب في العمل جنبًا إلى جنب مع فرق تحليل البيانات والهندسة لتتبع هذه الإجراءات المعينة. سنرغب في تحديد المستخدمين الذين اتخذوا الإجراءات التي تهمهم ، وفي أي تواريخ.

من هنا ، أصبح لدينا الآن توضيح بشأن العملاء النشطين في بداية الفترة ، وعدد هؤلاء العملاء الذين ظلوا نشطين في نهاية الفترة. يمكننا استخدام هذه المعلومات لحساب معدل التناقص الأساسي.

الآن ، بينما نواصل إجراء تغييرات في وظائف المنتج وموضع المنتج ، يمكننا ملاحظة التأثير على معدل التناقص الأساسي هذا.

بالنسبة لقرائنا الذين هم على دراية بـ MAU (المستخدمون النشطون شهريًا) و WAU (المستخدمون النشطون أسبوعيًا) ، فإن الاستنزاف هو ببساطة عكس الاحتفاظ. لذلك ، نريد دفع الاحتفاظ للأعلى ودفع الاحتفاظ به إلى أسفل من خلال التكرارات والتحسينات المستمرة!

[تعرف على كيفية حساب معدل تناقص / تناقص العميل في السعة.]

تحليل معدل تناقص العملاء

دعنا نتعمق قليلاً في كيفية تحليل معدلات تناقص العملاء بشكل أكبر.

يعد التحليل الجماعي أحد أقوى التقنيات المتاحة لدينا. يعني التحليل الجماعي فقط أننا سنقسم عملائنا إلى مجموعات مختلفة ، وسنقوم بتحليل أداء كل مجموعة مقابل أداء بعضها البعض.

يتمثل أحد التحليلات الجماعية سهلة التشغيل في التجميع حسب تاريخ إعداد العميل. أي أننا نريد تجميع العملاء الذين سجلوا للحصول على المنتج في نفس الوقت تقريبًا.

الافتراض الأساسي هنا هو أن العملاء الذين قاموا بالتسجيل في أوقات مماثلة يواجهون وظائف منتج مماثلة. بعد كل شيء ، تتطور المنتجات بسرعة ، لذا فإن العميل الذي يقوم بالتسجيل في فبراير سيكون لديه تجربة مختلفة بشكل كبير عن الشخص الذي يشترك في أغسطس.

إذا قمنا بتجميع عملائنا حسب "أسبوع الإعداد" ، فسيكون لدينا 52 مجموعة مختلفة على مدار السنة التقويمية. يمكننا تتبع كيفية تأثير الاستنزاف على كل مجموعة مع مرور الأسابيع. لقد كتبت بحثًا عميقًا منفصلاً عن التحليل الجماعي يمكنك قراءته هنا.

هناك نوع آخر من التحليل الجماعي يمكنك إجراؤه وهو التجزئة السلوكية. بدلاً من تجميع العملاء حسب "أي إصدار من المنتج رأوه عندما انضموا إلينا" ، يمكننا تجميعهم حسب أنواع السلوكيات التي يعرضونها في منتجنا.

على سبيل المثال ، لنفترض أننا نفترض أن الميزة التي تم إصدارها حديثًا يجب أن تساعد في التخفيف من استنزاف العملاء. للتحقق من صحة هذه الفرضية أو إبطالها ، ما يمكننا فعله هو تجميع العملاء من خلال "مقدار استخدامهم لهذه الميزة الجديدة". يمكنك استخدام دلاء مثل هذه:

إذا كانت الفرضية صحيحة ، فيجب أن نرى أن العملاء "النشطين للغاية" لهذه الميزة لديهم معدلات استنزاف أقل في المنتج الإجمالي ، وأن العملاء "النشطين بشكل غير متكرر" لهذه الميزة لديهم معدلات تناقص أعلى في المنتج الإجمالي.

وإذا لم تكن هذه الفرضية صحيحة ، فلا ينبغي أن نرى فرقًا كبيرًا في معدلات التناقص بناءً على هذا التقسيم السلوكي.

أو ، على عكس ما هو متوقع ، قد نجد أن الفرضية العكسية صحيحة: ربما تكون الميزة التي تم إصدارها حديثًا تخلق في الواقع الكثير من الارتباك لدى العملاء ، مما يؤدي إلى تأثير سلبي على الاستنزاف.

في هذه الحالة ، ما نلاحظه هو أن العملاء "النشطين للغاية" لهذه الميزة لديهم معدلات تناقص أعلى في المنتجات الإجمالية مقابل شرائح سلوك العملاء الأخرى - وستكون هذه إشارة إلى أنه من المحتمل أن نستعيد الميزة في أسرع وقت ممكن.

إذا كنت تتعامل مع تحليلات مجموعات B2B على وجه التحديد ، فيمكننا أيضًا استخدام أنواع مختلفة من سمات العملاء لتحليل استنزاف العملاء.

أوصي بتقسيم العملاء حسب السمات التالية كاستكشاف أولي:

واعتمادًا على تفاصيل قاعدة العملاء الخاصة بك ، يمكنك تحسين هذه التقسيمات بشكل أكبر لمراعاة السمات الفريدة التي قد لا تقوم أنواع أخرى من الشركات بتحليلها بشكل نشط.

لذلك ، لدينا الآن بعض الأفكار التحليلية حول معدل تناقص العملاء. ما الإجراءات التي يجب أن نتخذها لتحسين تناقص العملاء؟

تحسين معدل تناقص العملاء

شيء يجب أن نضعه في الاعتبار عندما نتطلع إلى تحسين معدلات تناقص العملاء: الوقاية أكثر قيمة من محاولة إحياء العملاء (المعروفين باسم "الحفظ") عندما يكونون بالفعل في طور الاستنزاف.

لدينا أقل رافعة مالية بمجرد أن يقرر العميل بالفعل التوقف عن استخدام منتجه. تم ضبط عقولهم ، وهم بالفعل مستاءون من عروضك. لذلك ، من غير المحتمل أن يظلوا متفتحين عند محاولة إقناعهم بالاستمرار في استخدام منتجك.

من المفارقات ، أننا نتمتع بأكبر قدر من النفوذ على استنزاف العملاء عندما لا يزال العملاء يستخدمون منتجاتنا بنشاط. لذا ، نحن بحاجة إلى معالجة المشكلة من عدسة الوقاية وليس من عدسة القيامة.

فيما يلي بعض الطرق التي يمكننا من خلالها التأثير في تناقص عدد العملاء:

كملاحظة أخيرة حول تحسين معدلات تناقص العملاء: في حين أن التحليلات ذات قيمة لإخبارنا "بما يحدث مع العملاء" و "عدد العملاء المتأثرين" ، يمكننا فقط فهم الدوافع الكامنة وراء سلوكيات العملاء من خلال التحدث مباشرة إلى العملاء أنفسهم. بمجرد أن نفهم دوافعهم ، يمكننا بعد ذلك تحسين وظائف منتجاتنا ووضع منتجاتنا لخدمة احتياجاتهم بشكل أفضل.

لدينا الآن تقنيات تحت تصرفنا لتحسين تناقص العملاء. ولكن بالنسبة لأولئك الذين يعملون مع منتجات B2B ، كيف يمكننا تتبع معدلات تناقص الشعار وتحليلها وتحسينها؟

معدل تناقص شعار التتبع

دعنا نقوم بتحديث صيغة معدل التناقص لدينا لحساب الشعارات بدلاً من ذلك:

لحسن الحظ ، يعد تتبع ما إذا كان الشعار نشطًا أم لا أسهل بكثير من تتبع ما إذا كان عميل معين نشطًا أم لا. تكون الشعارات نشطة إذا كان لديهم عقد نشط معك ويدفعون مقابل منتجاتك. إذا لم يفعلوا ذلك ، فلن يتم اعتبارهم نشطين.

يعد تتبع الشعارات النشطة أيضًا أمرًا بسيطًا نسبيًا. إذا كانت مؤسستك تستخدم حاليًا CRM (نظام إدارة علاقات العملاء) ، فسيقوم CRM بتزويدك ببيانات الشعار كجزء من وظائفه الأساسية.

إذا كنت في مؤسسة في مرحلة مبكرة ولا تستخدم CRMs حتى الآن ، فلا داعي للقلق! حتى جدول البيانات البسيط سيفي بالغرض عندما يتعلق الأمر بتحديد الشعارات النشطة في أي الأشهر.

لتتبع معدل التناقص على مستوى الشعار ، قم بتشغيل تقارير منتظمة. لن تكون التقارير الأسبوعية منطقية بالنسبة للشعارات ، لأن الشعارات عادةً ما توقع عقودًا شهرية أو ربع سنوية أو سنوية. لذلك ، يمكنك تشغيل تقارير شهرية أو ربع سنوية لتناقص الشعار بدلاً من ذلك.

للتذكير ، تميل معدلات تناقص الشعار إلى عدم التحول بشكل كبير بسبب إصدارات المنتجات الجديدة ؛ بدلاً من ذلك ، فإنها تميل إلى التغيير بسبب تغييرات موضع المنتج أو تغييرات أسعار المنتج.

تحليل معدل استنزاف الشعار

يشبه تحليل معدل تناقص الشعار تحليل معدل تناقص العملاء. عندما يقرر أحد الشعارات إنهاء عقده مع مؤسستك ، قم بإجراء مقابلة خروج معهم إذا كانوا منفتحين على تقديم التعليقات. في مقابلة الخروج هذه ، سترغب في فهم أسباب الإنهاء ، وما إذا كان هناك أي شيء يمكن لمؤسستك القيام به لتغيير رأيهم.

أثناء قيامك بجمع هذه التعليقات النوعية على مستوى الشعار بشعار ، ستبدأ في تحديد السمات المتكررة التي تؤدي إلى الاستنزاف. تمثل هذه الموضوعات نقاط انطلاق قوية للتوصل إلى مبادرات قد تساعد في تقليل تناقص الشعار.

للحصول على تحليل أكثر دقة ، يمكنك تقسيم الشعارات حسب سمات الشعار ، مثل:

الشراكة مع إدارة الحساب لتقليل معدل تناقص الشعار

وللتذكير ، يعد منع تناقص الشعار أكثر قيمة بكثير من محاولة حفظ الشعارات أثناء عملها خلال عملية الإنهاء. لذلك ، سنرغب في الدخول في شراكة مع فرق نجاح العملاء وفرق إدارة الحساب في أقرب وقت ممكن من أجل حسابات الشعار الخاصة بكل منهم.

لا نريد أبدًا أن يكون لدينا "استنزاف صامت" حيث ترفض الشعارات مشاركة الأسباب التي دفعتهم إلى التوقف عن استخدام عروض منتجاتنا. حتى إذا حددنا في النهاية أن الشعار لم يكن مناسبًا مبدئيًا جيدًا لمنتجاتنا ، فما زلنا بحاجة إلى جمع هذه المعلومات لإبلاغ مكانتنا المستقبلية في السوق.

للتغلب على الاستنزاف الصامت ، يجب على فرق نجاح العملاء إجراء مراجعات تجارية ربع سنوية استباقية (تُعرف أيضًا باسم QBRs) مع المديرين التنفيذيين من جانب الشعار. توفر هذه المراجعات مساحة للشعارات لمشاركة ملاحظاتهم ، مما يوفر لنا نظرة ثاقبة مبكرة حول احتمال الاستنزاف المحتمل ، فضلاً عن السبب الأساسي الذي يدفع إلى مخاطر الاستنزاف المحتملة.

علاوة على ذلك ، يجب أن نخطط مسبقًا لتجديد العقود لكل شعار نهدف إلى الاحتفاظ به. بعد كل شيء ، تواريخ تجديد العقد ليست مفاجآت - لقد تم كتابتها بالفعل في العقد نفسه. لذلك ، لا ينبغي أبدًا عدم استعدادنا لمحادثات تجديد العقد باستخدام الشعارات.

في كتاب The Startup's Guide to Customer Success ، توصي المؤلفة جينيفر شيانغ في الصفحة 238 بضرورة مشاركة مديري نجاح العملاء (CSM) بشكل استباقي في مقاييس استخدام المنتج الحالية للشعار كجزء من محادثات التجديد ، ويفضل أن يكون ذلك قبل 60-90 يومًا من العقد الفعلي. تاريخ التجديد.

علاوة على ذلك ، يجب على مديري نجاح العملاء تغطية خارطة طريق المنتج القادمة لمشاركة الأفكار حول عائد الاستثمار المستقبلي المحتمل الذي يمكن للعملاء توقع جنيه مع استمرار تطور المنتج ونضجه.

نظرًا لأن عملية التجديد تتطلب أن توفر CSM كلاً من التحليلات الكمية والرؤى والاتجاهات النوعية للمديرين التنفيذيين للعملاء ومديري المنتجات ومسوقي المنتجات على حد سواء دور يلعبونه.

يجب على مسوقي المنتجات الاستماع إلى المحادثة لفهم أي فجوات محتملة بين توقعات العملاء مقابل عائد الاستثمار الفعلي للعميل بشكل أفضل. سيتعلمون أي أجزاء من عرض القيمة لها صدى وأي الأجزاء سقطت ، وستتاح لهم الفرصة لعرض دراسات حالة العملاء ذات الصلة أثناء عملية التجديد لإقناع الشعارات بالالتزام بالمنتج.

يجب على مديري المنتجات الانخراط في فهم جوانب المنتج التي قدمت قيمة كبيرة مقابل الجوانب التي فشلت في الوفاء بالقيمة الموعودة. من خلال الاستماع إلى أولويات الشعار وخريطة الطريق القادمة ، يمكن لمديري المنتجات معايرة فهمهم الخاص "لمبادرات المنتج التي ستفتح أكبر عائد على الاستثمار للعملاء في المستقبل" ، مما يمكنهم من تحديد مجالات الاستثمار المناسبة وتحديد أولوياتها.

خواطر ختامية

نأمل أن يكون هذا الدليل الشامل قد مكنك من اتخاذ إجراءات لمعالجة تناقص العملاء. لديك الآن دليل شامل لتحديد وقياس وتحليل وتحسين استنزاف العملاء.

إذا كنت تتذكر فكرة واحدة فقط من هذا الغوص العميق ، فليكن هذا هو: يجب أن نخلق قيمة لعملائنا إذا أردنا الحصول على قيمة لشركاتنا .

سواء كنت مدير منتج أو مسوق منتج أو مدير نجاح عميل أو قائد تنفيذي - تقع على عاتق الجميع مسؤولية مساعدة العملاء بنجاح على المنتج وبناء عادات وسلوكيات طويلة المدى حول استخدام منتجك.

By doing so, we can successfully bring down customer attrition rates, improve customer lifetime value, and grow the profitability and sustainability of our businesses over time.