الحلقة رقم 64: DCFTS 6 ، كيف تبدأ رحلة التحول الرقمي الخاصة بك

من الصعب أن تصل إلى حيث تريد ، إذا كنت لا تعرف مكانك. هذا بالضبط ما يفعله نموذج نضج نظام التحول الرقمي للعميل الأول. إنها طريقة لمعرفة أين أنت على طريق التحول الرقمي ، وماذا تفعل بعد ذلك.

انقر هنا لعرض نموذج نضج نظام التحول الرقمي للعميل أولاً (pdf، 344 كيلوبايت)

جميع حلقات البودكاست

اذهب الآن

نقل الملفات الصوتية

حسنًا ، ها نحن ذا. إنها حلقة أخرى من تجربة CXM. وكالعادة ، أنا مضيفك ، جراد كون ، أنا المدير التنفيذي أو كبير مسؤولي الخبرة في Sprinklr. ونحن هنا لنتحدث عن إدارة تجربة العملاء وأين تتجه من منظور طويل المدى.

لذلك خلال الأسبوع الماضي أخذنا استراحة قليلاً ، وقدمنا ​​بعض العروض عن الدجاج والزبدة ، وبعض الكولا الدايت. لكن في السابق ، تحدثنا كثيرًا عن التحول الرقمي. وهذا المفهوم الكامل للتحول الرقمي صعب للغاية بالنسبة للمؤسسات. وهناك ثلاثة أسباب تجعل التحول الرقمي صعبًا حقًا. أولاً ، ليس من الواضح ما هي الخطوات الضرورية لخلق التحول. لا يوجد قاموس ، لا يوجد دليل أو كتاب أزرق ، المخططات غير موجودة ، أليس كذلك؟ وهذا يجعل الأمر صعبًا لأنه في الأساس يشرع في رحلة بدون خريطة. إنه أمر مثير ، لكنه مخيف ، ولا تعرف حقًا إلى أين ستنتهي. هذا رقم واحد.

ثانيًا ، من أجل إجراء تحول رقمي مناسب حقًا ، عليك أن تجمع أصحاب المصلحة الآخرين في المؤسسة. ونظرًا للجزء الأول ، عدم وجود خريطة ، من الصعب حقًا جلب أصحاب المصلحة الآخرين معك ، لجعلهم يؤمنون بها ، وجعلهم متفقين ، لمعرفة ما نقوم به. ومن الناحية الكلاسيكية ، ما يحدث هو أن الشخص الذي يقود DT يحصل على الكثير من الأسهم في ظهره ، ثم يفشل في النهاية. وهناك في الواقع العديد من الأمثلة من مسيرتي المهنية ، والعديد من الأمثلة الأخرى ، حيث ... إنه لأمر مدهش كيف تكافأ هذه الروح الرائدة بإحراق بيتك في المزرعة ، أليس كذلك؟ من الصعب القيام بذلك ، ومن المرجح أن يهتف الناس بفشلك أكثر من تشجيعك على النجاح. إذن هذا هو رقم اثنين.

رقم ثلاثة ، وربما يكون هذا هو الأهم ، هو ضرورة جلب عملائك أيضًا. عملاؤك هم من سيتفاعلون مع التحول الرقمي الذي تقوم به. وإذا كنت ناجحًا ، فسيكونون هم الأشخاص الذين سيكونون مثلهم ، طيبون لك. سيكونون من يحبونها ويحبونها. لكن كيف تعرف ماذا يريدون؟ كيف تعرف ماذا يريدون منك أن تفعل؟ لذا ، فإن هذه المشكلات الثلاثة ، وهي الافتقار إلى الخريطة ، والافتقار إلى التوافق الداخلي ، وعدم فهم توقعات العملاء ، تخلق مشكلات كبيرة حقًا. وبالتالي فإن الهدف الكامل من DCFTS ، نظام التحول الرقمي للعميل أولاً الذي لدينا في Sprinklr ، هو المساعدة في دفع هذه المحاذاة وإنشاء خريطة والتأكد من أنك تركز على الأشياء التي يهتم بها عملاؤك.

هذا هو الهدف العام. ولقد قمنا باستعراض بعض النماذج حتى الآن. تحدثنا عن نموذج القيم ، وهو ، ما القيمة التي ستقدمها للمؤسسة من خلال إجراء هذا التحول؟ ثم قضينا بعض الوقت في نموذج القدرات - ما هي القدرات التي تحتاجها لتحقيق ذلك؟ تحدثنا كثيرًا عن الأشخاص والعمليات والتكنولوجيا. واليوم ، سنتحدث عن نموذج النضج الذي أعتقد أنه ربما يكون أحد أقوى مكونات هذا. لقد رأيت هذا العمل مرات عديدة ، لأنه تقليديًا ، في مؤسسة ما ، سيتعامل الناس مع مشكلة التحول الرقمي من نقاط بداية مختلفة. لذلك ، سيكون الناس مثل ، أشعر أننا بعيدون جدًا. أو لدينا بداية جيدة ، أو ، يا إلهي ، لم نفعل شيئًا. هناك انقسام واسع إلى حد ما حول كيف يشعر الناس أنهم يفعلون ، وما يفعله هذا هو أنه يسمح للناس بالنظر إلى المكونات على منحنى نموذج النضج ، ومن ثم يكونون قادرين على القول ، نعم ، هذا نوع من ما نحن فيه. وتعلم ماذا؟ لا بأس أين أنت. نموذج النضج لا يحكم عليك. هذا هو المكان الذي نحن فيه. هذا هو المكان الذي نحن فيه الآن ، ولا بأس بذلك. وربما نحن بخير ، نبقى هناك. يمكن أن يكون هذا الاحتمال. أو ربما نريد الذهاب إلى مكان آخر. هذا رائع أيضًا. قلة يقولون إنهم يريدون العودة إلى الوراء ، لكني أعتقد أن ذلك قد يحدث. يريد معظمهم المضي قدمًا ، لكن هذا هو المكان الذي نحن فيه الآن. إنه بيان عاطفي للوضع. حق؟

لذا ، اسمح لي بالمرور قليلاً. مرة أخرى ، كل هذه المستندات متاحة للتنزيل. اذهب إلى copernicanshift.com أو اذهب إلى sprinklr.com. ويمكنك أن تجد كل هذه الوثائق التي أتحدث عنها الآن. سيكون لدينا الروابط في ملاحظات البودكاست أيضًا. لكن اسمحوا لي أن أصفها بسرعة حقًا لأنها مباشرة نسبيًا.

نموذج النضج هو أساسا أربعة أعمدة. العمود الأيسر هو الأقل نضجًا ، والعمود الأيمن البعيد هو الأكثر نضجًا. لذلك ، تم تصنيف أول عمودين. ويتم تصنيف العمودين الثانيين. لكنها لا تزال عملية بين الاثنين. وبالتالي ، ليس من المستغرب أن يُطلق على العمود الأول اسم أساسي. والعمود الثاني يسمى الوظيفية. وكلاهما يندرج تحت راية العلامة التجارية المتمحورة ، حيث توجد معظم الشركات اليوم. وهذا نوع من التواصل الاجتماعي ، من الأسفل إلى الأعلى ، أليس كذلك؟ بشكل كلاسيكي ، لدينا ... في الواقع ، إنه مضحك للغاية. كنت في الواقع على اتصال مع أحد العملاء اليوم. وقالوا - وكان الاستماع إليهم يتحدثون أمرًا مثيرًا للاهتمام - لديهم شخصان يديران جميع التعليقات الواردة إليهما. هذه منظمة ضخمة ، لديهم شخصان مخصصان لما هو في الأساس حجم من حوالي 20.000 إلى 30.000 تعليق في الأسبوع. أعني ، إنها استحالة مع شخصين. لم يجندوا المنظمة. بالتأكيد على المستوى الأساسي ، أليس كذلك؟ الكثير من التعليقات الاجتماعية العشوائية ، ليس هناك حقًا استراتيجية تفاعل ، فالناس نوع من مجموعة الألفية من الناس الذين يؤمنون بها. دور المشاركة هو مجرد المشاركة في اللعبة ، مثلما كان علينا أن نكون هناك ، يجب علينا القيام بشيء ما. ولا توجد استراتيجية تقنية حقيقية كذلك.

وهذا هو الأساس. ومن المفارقات ، أنني أجد أن الأساسيات شائعة جدًا. ما زلنا في مرحلة مبكرة جدًا من هذا الأمر ، وهو أمر مضحك بعض الشيء بالنسبة للبعض منا ، لأنني كنت أفعل ذلك منذ فترة طويلة. مع Sprinklr منذ حوالي عام 2012. ما يقرب من عقد من الزمان. لقد كان Sprinklr يفعل ذلك لفترة أطول قليلاً من ذلك. بالنسبة للبعض منا الذين مروا بهذا لمدة عقد من الزمان ، من الصادم رؤية الأشخاص الذين ما زالوا في هذا ... لا يمكنني الوصول إلى كل من يريد التحدث معي. حقًا؟ يسير العملاء حرفيًا إلى مكان عملك وأنت تتجاهلهم. هكذا حقًا كيف تسحب هذا. ولا أعرف كيف تسمح الإدارة العليا بحدوث ذلك. لكنني أعتقد أنهم فقط بعيدون عن الاتصال بما يكفي حتى لا تقلق بشأن ذلك. لذلك هذا أساسي.

إذن ، العمود الثاني وظيفي. وترى المزيد من الأشخاص هنا ، ولكن هذا يزيد من المشاركة لاكتشاف الأزمات ونشر المحتوى. لديك المزيد من القيادة المركزية ، والمزيد من التنظيم ، والقادة يقودون ، وهناك بعض نماذج الحكم المركزية والسيطرة المحلية. ولا تزال استراتيجية التكنولوجيا تعمل بشكل محدد. لكن هناك إستراتيجية معمول بها. غالبًا ما تكون طريقة الوصول إلى المستوى الوظيفي ، المستوى الثاني ، هي الحصول على CXC ، أو مركز تجربة العملاء ، في مكانه الصحيح. ووجدت أن بناء CXC كان طريقة رائعة لإضفاء الطابع المركزي على ملاحظات العملاء ، وإنشاء مركز امتياز حول كيفية قيامنا بالأشياء ، ولجعل الأشخاص الآخرين في المؤسسة متوافقين من خلال جعلهم يزورون ويرونها ويكونون قادرين لمسها والشعور بها. وقد عملت بشكل جيد.

وهناك هذه الهوة. هناك فجوة بين هذا النهج المتمحور حول العلامة التجارية. خليط أساسي وأساسي تمامًا ، بالنسبة لك ، لديك CXC وأنت تقوم بضربها ، وتقوم ببعض الأشياء الرائدة ، ولكن لا تزال تمثل حركة علامة تجارية إلى حد كبير. ثم كيف يمكنك الوصول إلى التركيز على العملاء ، أليس كذلك؟ وهذه الهوة بين العلامة التجارية التي تتمحور حول العملاء والتي تتمحور حول العملاء هي مثيرة للاهتمام للغاية. مثل هذا الكتاب الشهير ، عبور الهوة ، وكل تلك الأنواع من الأشياء. وأعتقد أن الهوة تتطلب بعض الأشياء ، أليس كذلك؟ إنه يتطلب وكيل تغيير ، شخصًا في المنظمة يريد حقًا دفع التغيير. يتطلب رعاية تنفيذية. لذلك تحتاج الإدارة العليا إلى الانتقال إلى المستوى التالي. يجب أن يكون هناك نوع من نظام المشاركة الموصوف ، يفهم الناس ما نحاول القيام به. تقوم Lubomira في L'Oreal بعمل رائع في إنشاء نظام مشاركة حيث يشارك 100٪ من كل من يتحدث عن العلامات التجارية L'Oreal أو L'Oreal. إنها رؤية جريئة للغاية. إنه مشابه جدًا لما يقوله مارك بريتشارد ، في شركة بروكتر وجامبل ، من الكتلة واحد لواحد. كلهم يتحدثون عن ذلك ، أليس كذلك؟ كلنا نذهب هناك. نحن لم نصل إلى هناك بعد. لكننا نذهب جميعًا إلى هناك. سنجمع واحدًا على واحد. نحن جميعًا ننتقل إلى استراتيجية مشاركة فردية. لكن الطريقة الوحيدة للقيام بذلك هي إشراك آلاف الأشخاص في المنظمة. اثنان من مديري المجتمع الجالسين في الطابق السفلي ، لن يقطعوه ، أليس كذلك؟

ومن ثم فإننا نريد الوصول إلى العميل أولاً. إذن ، هناك عمودين على اليمين سيكونان ما نسميه متكامل ، ثم العميل أولاً. وهكذا ، في حالة التكامل ، يمكنك بالفعل البدء في استخدام نظامك لتحسين أداء الأعمال. أنت تتعاون بشكل عرضي وظيفيًا ، ويشارك المدراء التنفيذيون. وتبدأ هذه المشاركة التنفيذية متعددة الوظائف في دفع هذا التركيز على النتائج والنتائج. وبشكل أساسي ، بدأت في النظر إلى هذا على أنه نظام تسجيل. وقد بدأت في التفكير في التجارب التي يمر بها الأشخاص معك ، باعتبارها أساسية لمقاييس مشاركة علامتهم التجارية الشاملة. هذا هو المكان الذي تبدأ فيه الأشياء حقًا في التغيير على هذا المستوى المتكامل.

بالنسبة لي ، أحد الأشياء التي تسلط الضوء بشكل صارخ على التكامل هو عندما تبدأ المجموعات الأخرى جميعًا في التعاون حولها. على سبيل المثال ، من الناحية الكلاسيكية ، يبدأ الكثير من هذه الأشياء في التسويق. وأعتقد في الواقع أن هذا جيد. لكنني أعتقد في الواقع أن المجموعات التي ستستفيد أكثر من ذلك ستكون فرق المنتج. وهم من آخر من ينخرطون غالبًا في هذا الأمر. لكن قد تجد فرق المنتجات أنها تحصل على تعليقات ومدخلات هائلة من أكبر مجموعة مركزة في العالم ، تخبرهم كيف يمكنهم تحسين منتجاتهم وتغيير منتجاتهم. ولذا ، من المهم حقًا التأكد من فرق المنتج وفرق العلاقات العامة وفرق الطلب وفرق الإعلان وفرق التسويق الخاصة بك ، وأن الجميع بحاجة إلى حلقة عمل في هذا الأمر والعمل معًا. كل هذا يفكر في الكيفية التي يخبرك بها المستهلك بشأن ما يتعين عليهم القيام به بعد ذلك.

ثم الجانب الأيمن المتطرف ، وستكون هذه أكثر الشركات نضجًا. وهذا هو المكان الذي نعتقد أن معظم الشركات ستكون فيه بحلول عام 2025. أعتقد أن هذا ... من الصعب تحديده. كما تعلم ، إنه دائمًا مضحك. هناك اقتباس قديم لبيل جيتس ، وهو: نحن دائمًا نبالغ في تقدير مقدار التغيير الذي سيحدث في غضون عامين ، ودائمًا ما نقلل من مقدار التغيير الذي سيحدث في 10. إنه اقتباس رائع. لذا فإن عام 2025 يجعلني أشعر بالتوتر ، لأنه يقع في منتصف هذين العددين. لكن لنفترض أنه بحلول عام 2030 ، بالتأكيد ، أعتقد أن معظم الشركات ستكون في مجموعة العملاء أولاً. لذلك باستخدام القنوات الحديثة بشكل أساسي لإنشاء تجارب عملاء متسقة ورائعة باستمرار. التحول الرقمي واسع النطاق عبر المنظمة. وهناك منظمة مستوحاة موحدة حول تجربة العميل نفسها. كما تعلم ، كيف يشعر الناس عندما يعملون معنا ، ويتحدثون إلينا وأشياء من هذا القبيل.

وأعتقد أن فكرة تجربة العملاء هذه على أنها ناتج أساسي ، وتجربة العميل هي شيء نقيس به نجاحنا ، وتجربة العميل هي الشيء الذي نعتقد أنه الشيء الذي نقوم به كل يوم. وتجربة العملاء تلك هي الشيء الذي نتجه نحوه ... إذا كنت تفكر في وظيفتك الخاصة ، أعني أننا جميعًا نتشدق إلى حد ما بتجربة العملاء. لكن أخبرني ما هو المقياس الذي تركز عليه تجربة العميل في بطاقة الأداء؟ وإذا قال لك مديرك ، أريدك فقط أن تقود تجربة العملاء ، فكيف تقيس ذلك؟ كيف يمكنك الإبلاغ عن ذلك. وهذا هو المستقبل الذي نحتاج أن نسير نحوه. والرائع في ما لدينا في القنوات الحديثة هو أننا في الواقع نحصل على ردود فعل من العملاء في الوقت الفعلي حول التجربة التي يمرون بها. يمكننا إصلاح ذلك ، يمكننا تغييره ، يمكننا تضخيمه. لذلك هذا شيء يجب أن نركز عليه أكثر. لذا فهي نوع من المرحلة الرابعة من النضج.

لذا ، في نموذج النضج هذا ، سأختتمه الآن. ما هو الجميل أنه يمكنك الجلوس كمنظمة ، يمكنك القول ، أين نحن في هذا المنحنى؟ أين نريد أن نكون؟ اين تريد ان تكون بعد عامين؟ خمس سنوات أو عشر سنوات؟ كيف نشعر حيال هذا ، والحصول على التوافق التنظيمي حول المكان الذي تحتاج إلى أن تكون فيه على منحنى النضج.

ولذا سأستمر في DCFTS. سنتحدث عن نموذج عائد الاستثمار وعدد قليل من النماذج الأخرى خلال الأيام القليلة القادمة. لكن لهذا اليوم ، سأختتم. وشكرا على الاستماع. بالنسبة لتجربة CXM ، أنا جراد كون ، وسأراك في المرة القادمة.