استخدام التجارب لدفع النمو الذي يقوده المنتج والذي يضم شركة Forrester و Elena Verna

ناقشت إيلينا فيرنا ، رئيس قسم النمو في Amplitude ، والمتحدث الضيف كريس كوندو ، المحلل الرئيسي في شركة Forrester ، مؤخرًا النمو الذي يقوده المنتج (PLG) والدور الذي تلعبه التجارب في مساعدة الشركات على تحديد المنتجات أو الميزات التي تستحق المزيد من التركيز والاستثمار.

المنتج كمركز الإيرادات

افتتحت Elena الندوة عبر الإنترنت من خلال تسليط الضوء على أن الهدف النهائي لأي عمل تجاري هو النمو. تأتي "روافع النمو" في شكل اكتساب واهتمام (أو تنشيط) وتحقيق الدخل. في حين أن المبيعات والنمو الذي يقوده التسويق لا يزال مفيدًا ويمكن أن يكون جهدًا تكميليًا ، فإن النمو الذي يقوده المنتج له مزايا مميزة - إلى حد كبير لأنه يمكن التنبؤ به ومستدام ويمكن الدفاع عنه بشكل تنافسي.

• في النمو الذي يقوده المنتج ، يكتسب المستخدمون مستخدمين آخرين ، ويعملون بشكل فعال كمسوقين. لقد أدت إلى عمليات شراء أو ترقيات بدون لمسة بشرية ، ويمكن أن يؤدي استخدامها إلى مزيد من الاستخدام. هذا غالبًا لأن المنتج متوافق مع اهتماماتهم أو احتياجاتهم ، مما يؤدي إلى زيادة التخصيص أو القيمة.
• في النمو الذي يقوده التسويق ، ينشأ توليد العملاء المحتملين على منصات أو خصائص تابعة لجهات خارجية حيث تكون الآفاق في السوق نشطة بالفعل. ثم يعمل التسويق على بناء الوعي بخيارات الشراء أو خطوط الأنابيب. بعد التحويل ، يقوم التسويق بتثقيف المستخدمين لبدء استخدامهم المستمر أو الموسع.
• في النمو الذي تقوده المبيعات ، تجذب الاتصالات الصادرة مشترين جددًا ، وغالبًا ما تُغلق العقود يدويًا. تسجيلات الوصول الدورية القيمة الحالية للاحتفاظ بالعملاء ، إما بتوقيتها مع مراجعات الأعمال الفصلية أو كجزء من التواصل مع نجاح العملاء.

من المهم ملاحظة أن كل أشكال النمو هذه ضرورية عادةً. لكن تحديد الأولويات أو التسلسل لهذه المجالات يعتمد على احتياجات العمل الفريدة ويختلف من حالة إلى أخرى.

في B2B ، غالبًا ما يعتمد النمو الذي يقوده التسويق والمبيعات على مقابلات العملاء. غالبًا ما يكون لديهم عدد أقل من العملاء وسوق أصغر يمكن التعامل معه ، لذا فإن تحسين قيمة عمر العميل يصبح أمرًا ضروريًا للعمل.

في النمو الذي يقوده المنتج ، تنطبق ضغوط الاستحواذ والاحتفاظ وتحقيق الدخل على المنتج نفسه. كجزء من هذا التحول ، يمكن أن يأخذك الحدس بعيدًا فقط ، والتجريب غير قابل للتفاوض.

بينما يمكن لمقابلات العملاء سد الفجوة المعرفية في النمو الذي يقوده التسويق والمبيعات ، فإنك تحتاج إلى البيانات والمنهجية والإطار التجريبي الصحيح عند إجراء تغييرات على المنتج نفسه.

الحفاظ على تفاعل المستخدمين

بمعنى ما ، يتعلق النمو الذي يقوده المنتج بالاستثمار في المستخدمين مقابل التسويق. يتعلق الأمر بالحفاظ على تفاعل الأشخاص الذين يتفاعلون مع منتجك.

يتحول التركيز في B2B أخيرًا مع تحرك الشركات نحو المنتجات التي يمكنها "بيع نفسها". قدّرت إيلينا أن B2B ربما "تأخر 10 سنوات عن الحفلة" ، لكن التجريب الآن أمر لا بد منه. أولئك الذين لا يجربون هم أكثر عرضة للاضطراب لأنه يوسع إدراكهم مقابل فجوة الواقع.

أوضحت إيلينا أن التعليقات النوعية من مقابلات العملاء تميل إلى الإفراط في التأكيد على التعليقات الواردة من أعلى صوت في الغرفة. "نحن نركز على الأشخاص الأكثر صوتًا ؛ نحن نركز غالبًا على المستخدمين المتميزين لأنهم أكثر صوتًا ". يمكن أن يحدث هذا على حساب حالة الاستخدام الأساسية التي تشمل معظم السوق.

أشار كريس إلى أن النمو الذي يقوده المنتج يتضمن تغيير المنتج وتحديد فائدة الميزات أو الإعدادات المتقدمة. يسمح للشركات بالحصول على تعليقات من المستخدمين النهائيين الحقيقيين لاختبار الفرضيات ومقارنة الإصدارات المختلفة وتحديد "ما هو المهم للعميل؟" في بعض الأحيان ، تكون الإجابة غير بديهية ، وهذا هو السبب في أن التخمين ليس طريقة كافية عند محاولة تقييم ملاءمة السوق.

تعمل PLG على تقليل التكاليف وتلبية احتياجات العمل الأساسية

يعد القيام بالاستثمارات الصحيحة أمرًا مهمًا بشكل خاص أثناء الانكماش الاقتصادي. لحسن الحظ ، يمكن للنمو الذي يقوده المنتج أن يقلل من التكاليف بعدة طرق ويلبي احتياجات عملك الأساسية.

أقل من الدولارات تذهب إلى مكانس الإعلانات الرقمية

أصبح النمو الذي يقوده المنتج شائعًا جزئيًا لأنه فعال من حيث التكلفة. يتيح لك الاستثمار في PLG إعادة تخصيص نفقات Google والإعلانات الاجتماعية الباهظة والمتقلبة غالبًا للبحث والتطوير اللذين يقودان إلى النمو.

إنه يسرع من إيقاع التحرير ويعيد ترتيب أولويات خط الأنابيب

التغيير ضروري أيضًا لأنه ، بالنسبة للعديد من الشركات ، توقف إيقاع إطلاق منتجاتها. لاحظ كريس أن "الكثير من ميزات الديون الفنية المهدرة يتم دفعها عبر خط الأنابيب الذي لا قيمة له" ، بدلاً من الاختبار الإضافي للعثور على الميزات الفائزة والتوجه نحو النمو الذي يقوده المنتج.

يزيل النموذج الذي يقوده المنتج العناصر المتراكمة منخفضة القيمة التي لا تتوافق مع احتياجات المستخدم. علاوة على ذلك ، من خلال تغيير ما يتم وضعه في خط الأنابيب ، تزداد الإنتاجية الفردية والمؤسسية.

يتم تقليل العبء على دعم العملاء

قد تؤدي تجارب العملاء المحسّنة إلى خفض التكاليف الخلفية لاستفسارات الخدمة ودعم العملاء. يصبح المنتج أسهل في الاستخدام ، ويمكن استخراج القيمة بسرعة عندما يصل المستخدمون إلى لحظة "aha".

العملاء ينفقون أكثر

يؤدي تحسين تجربة العملاء إلى زيادة إنفاق العملاء عبر الصناعات. في الندوة عبر الإنترنت ، يقدم كريس جدولًا من Forrester يوضح أنه حتى المكاسب الهامشية يمكن أن يكون لها تأثير كبير على الإيرادات عند مضاعفتها عبر قواعد العملاء الكبيرة.

من الأسهل الاحتفاظ بالعملاء

هناك أيضًا خطر فقدان العملاء من خلال عدم القيام بالنمو الذي يقوده المنتج. ومن المفارقات أن الخوف من الفشل يمكن أن يمنع التجربة ويؤدي إلى ارتكاب نفس الأخطاء بشكل متكرر حتى يتخلى العميل عن المنتج ويتخبط.

من يمكنه التجربة ولماذا يجب عليهم ذلك؟

قد تعتقد بعض المنظمات ، مثل البنوك ، أن التجريب محظور. ولكن يمكن أن يكون التجريب أسلوبًا أكثر تحكمًا في اختبار الميزات أو الاختلافات داخليًا أو مع مجموعات فرعية أصغر ، متبوعًا بعمليات طرح تدريجية لقاعدة المستخدمين في وقت لاحق. وفقًا لكريس ، "يمنحك هذا التحكم في النشر مقابل التحكم في الإصدار ، بدلاً من إبقاء بقية فريق المنتج رهينة دورة الإصدار".

أيضًا ، يمكن للمؤسسة الحفاظ على قصورها الذاتي بسبب التغييرات المتزايدة وتكاليف النشر المنخفضة. هذا النهج أكثر استدامة بكثير من التركيز الشديد على إصدار واحد قد لا يكون متوافقًا مع السوق ، ثم التخلي عن الاستثمار بعد ستة أشهر.

السعي للحصول على اتفاق كامل وموحد أو قرار تنفيذي من أعلى شخص في الغرفة يمكن أن يكون له آثار ضارة - إما إنشاء منتج غير أصلي أو منتج متأخر للتسويق في السابق أو خفض معنويات الفريق في الأخير. بعد كل شيء ، فإن الإجماع على منتج مقترح لن يحفز الابتكار ، ولا أحد يحب أن يسمع أن وجهة نظره غير مهمة.

إن استخدام بيانات العملاء الموضوعية لتحسين الحدس وتوجيه التجارب وتمكين النمو الذي يقوده المنتج هو أكثر مسؤولية وشمولية. والنتيجة هي تجربة عملاء فائزة تتمحور حول منتج مفيد ، وليس متطلبات مشروع عشوائية.

كيفية إجراء التجارب وقياس ما ينجح (أو لا يعمل)

بدأت الفرق متعددة الوظائف الآن في إجراء تجارب على مستوى أعمق. يمثل النمو الذي يقوده المنتج الابتعاد عن البنى المعقدة مع توسيع الخدمات المصغرة وألعاب تخمين المستخدم النهائي ، حيث تتكهن الفرق حول ما يريده المستخدمون مقابل الحصول عليه بشكل صحيح في المرة الأولى (أو على الأقل في وقت سابق). يمكن للاختبار الداخلي أو الحد الأدنى من تجارب المنتجات القابلة للتطبيق والمحددة بإحكام تحسين تجربة العميل دون التأثير على قاعدة المستخدمين بأكملها ، ويمكن للشركات تقديم القياس عن بُعد لإنشاء خطوط أساسية لمقاييس المنتج.

كما ذكر كريس ، للابتعاد عن الصلابة التنظيمية ، من الجدير على الأقل التجربة لتحديد ما إذا كان الإصدار الجديد أو الميزة أو المنتج يقدم نفس مستوى الخدمة ، وقابلية الاستخدام ، والوظائف التي من المفترض أن تحل محلها. من المحتمل أن يكون الإصدار الجديد والمفترض أنه قد أزال بعض الوظائف التي يقدرها المستخدمون. مع أي تجربة ، يمكن أن يكون الفشل مفيدًا للغاية.

في بعض الأحيان ، تتوقع الشركات إطلاقًا أو إصدارًا كبيرًا لرفع مقاييسها ، لكنها لا تفعل ذلك. يمكن أن يكون تحديد فجوة التصور مقابل الواقع ذا قيمة لدفع التغيير التنظيمي والإجماع. تحتاج الشركات إلى تعلم كيفية تحديد الإخفاقات وتحديد أسبابها - بشكل أساسي ، "تعلم كيفية التعلم". يؤدي هذا في النهاية إلى المزيد من المكاسب التي يمكن التنبؤ بها والنجاحات القابلة للتكرار.

يمكن أن تسعى التجارب جاهدة للتبسيط أو التحسين أو إعادة الترتيب أو إعادة الهيكلة أو الإضافة أو إعادة الابتكار ؛ تهدف التحسينات إلى تقليل الاحتكاك ؛ الابتكارات قد توسع القيمة.

خلال الندوة عبر الويب ، قدمت إلينا وكريس الإرشادات التالية حول التجريب:

لا تجرب إذا:

• تكلفة التجربة مرتفعة للغاية.
• لا توجد بيانات كافية لجمع التعلم.
• لا توجد فرضية واضحة.
• لا يتوافق الاختبار استراتيجيًا مع نتائج الأعمال.
• لا توجد دروس يمكن تعلمها.
• ليس هناك جانب سلبي محتمل.

بعد أن تقرر إجراء التجربة ، تذكر ما يلي:

• ابدأ بفرضية قوية (قد يكون للفرق حدس ، لكن يجب أن تخضع للاختبار).
• كن حذرًا عند إنشاء تجارب ذات متغيرات كثيرة جدًا.
• امتلك موارد تقنية كافية للمهمة ، وكن على دراية بأن الأدوات المحلية قد تعطل إدارة البيانات.
• تجنب التحيز التأكيدي. في العلم ، الهدف هو معرفة سبب نجاح شيء ما ؛ في مجال الأعمال التجارية ، غالبًا ما يكون هناك تردد في لمس شيء يعمل أو التعمق في الشرح على الرغم من قيمة القيام بذلك.
• التعرف على أهمية إدارة التغيير.
• بناء الثقافة لتكون التجريب أولا.

من المهم تصميم تجربة لكل افتراض لجعلها أكثر واقعية وأسهل لتقسيم المشاكل الأكبر إلى اختبارات أصغر. قد يكون لدى الشركة في مراحلها الأولى حجم بيانات منخفض ، مما يجعل الأهمية الإحصائية تبدو بعيدة المنال. لكن حتى هذا لا يمنع بعض أشكال التجارب. لا يزال بإمكان المؤسسات إجراء اختبارات تجريبية أو تجريبية أو تعديل طرق الاختبار وفقًا لذلك. يمكن القول إن هذا هو الوقت الأنسب لتقييم الأفكار لمعرفة ما الذي يعلق.

الشروع في التجريب

تضمن التجربة رؤية العملاء للميزات الصحيحة وتلقي القيمة التي تخلق الولاء - مما يساعد في النهاية على توسيع نطاق عملك. يعمل على إشراك المديرين التنفيذيين والفرق وتنسيقهم حول عملية إصدار فعالة تعمل على تحسين الوقت المستغرق في القيمة وتتبنى منهجية رشيقة.

إذا كانت لديك الموارد ، فإن الأمر يستحق إرساء الأساس لثقافة قائمة على التجربة في شركتك. ستتمكن من إزالة التخمين بثقة عند طرح منتج ما مع تعزيز بيئة داخلية للتعاون والمساءلة في نفس الوقت.

إذا كنت قد استمتعت بهذا الملخص ، شاهد الندوة الكاملة على الويب أو تعرف على المزيد حول النمو الذي يقوده المنتج والتجريب من خلال التسجيل للحصول على حساب Amplitude مجاني .

أسئلة وأجوبة عبر الويب

وأعقبت الندوة عبر الويب جلسة أسئلة وأجوبة حيث استكشفنا دور التجربة في النمو الذي يقوده المنتج. تابع القراءة لمعرفة إجاباتنا:

1. كيف يمكنك تطبيق النمو الذي يقوده المنتج خارج نطاق المستخدمين الأساسيين؟ بعض الشركات لديها جماهير مستهدفة أساسية تشتري منتجاتها. كيف يمكنك تطبيق النمو الذي يقوده المنتج على شخصيات أخرى قد تكون مجرد مشاهدين أو مستهلكين؟

عندما تحدثنا عن النمو الذي يقوده المنتج في الندوة عبر الإنترنت ، نظرنا إلى ثلاثة أهداف أساسية: الاحتفاظ والاكتساب وتحقيق الدخل. عندما يكون الأشخاص الآخرون مستهلكين لمنتجك (مثل المديرين التنفيذيين الذين ينظرون إلى التقارير أو لوحات المعلومات التي يضعها منتجك) ولكن لا يستخدمونها يوميًا ، فهذا لا يزال يساعد في الاحتفاظ بك بشكل عام.

يحصل المستخدمون الأساسيون لديك على الكثير من القيمة من منتجك لأنه يساعدهم على أداء وظيفتهم بشكل أفضل ، مما يجعل منتجك أكثر ثباتًا. ولكن من المهم مراعاة ليس هؤلاء المستخدمين الأساسيين فحسب ، بل أيضًا النظام البيئي بأكمله من حولهم وكيف يمكن لمنتجك أن يدفع التحسينات بشكل متزايد للتأثير على التبني من الداخل.

2. ما هي مقاييس بيانات الأداء التي يجب على شركتنا أن توجه نفسها إليها لفهم ما إذا كنا مدفوعين بالمنتج؟

كما تمت مناقشته في الندوة عبر الإنترنت ، تنظر إيلينا إلى النمو الذي يقوده المنتج باعتباره تتويجًا للاحتفاظ والاستحواذ وتحقيق الدخل. كما نظرت في مصفوفة النمو عبر المنتج والتسويق والمبيعات.

على سبيل المثال ، إذا كان الاستحواذ يعتمد على المنتج ، فسترى مقاييس مثل عدد المستخدمين الذين يدعون مستخدمين آخرين إلى المنتج. ولكن إذا كانت المبيعات مدفوعة ، فسيكون لديك عدد أكبر من الأنشطة الصادرة للمشترين والمستخدمين الجدد.

تقدم علامة 5:14 دقيقة من الندوة عبر الإنترنت نظرة عامة جيدة على هذا.

3. إن قيمة التجريب واضحة تمامًا ، لكن إقناع منظمة بأكملها بتبني التجريب يمثل تحديًا. أي توصيات حول كيفية معالجة هذا؟

لقد غطينا هذا أكثر في الندوة عبر الإنترنت ، ولكن تجدر الإشارة إلى الموضوع العام. إذا كنت تواجه صعوبة في المشاركة عبر المؤسسة وحتى القيادة ، فابدأ أصغر بكثير. ابدأ بفريق واحد واطلب منهم إجراء التجارب.

الحيلة بعد ذلك هي مشاركة نتائجك ، سواء كانت جيدة أو سيئة. اعرض النتائج الجيدة التي أظهرت ارتفاعات ونتائج إيجابية وتلك التي أظهرت أن تحرير الميزة كان سيضر (تم تخفيف المخاطر).

في النهاية ، ستكون الفرق الأخرى مهتمة بكيفية الحصول على مثل هذه البيانات القيمة لإظهار أن ما يشحنونه مهم. الدليل الاجتماعي أداة قوية!

تحقق من علامة 45:45 دقيقة في الإعادة للحصول على إجابة أكثر تعمقًا.

4. كيف تتعامل مع التجريب في سياق منتجات B2B حيث تكون حركة المرور أقل بكثير؟

هذا مجال صعب للعديد من الشركات. عادة ، سيتطلب هذا تحليلات إحصائية مختلفة حيث يمكنك الوصول إلى أهمية إحصائية للتجربة دون الحاجة إلى حجم عينة كبير. في بعض الأحيان ، قد تكون هذه اتجاهات أكثر ، لكنك لا تزال ترى ارتفاعًا كبيرًا. ربما لا تصل إلى الإحصائيات الحقيقية تمامًا ، ولكن من سياق قرارات العمل ، من الجيد توجيهيًا بما يكفي للاستمرار في إصدار الميزة. ابق على اتصال لأن لدينا بعض التحديثات المثيرة حول الطريقة التي ستساعد في حل هذا الأمر.

5. ما هو الحد الأدنى لعدد المستخدمين المطلوب لاعتبار شيء ما صحيحًا أو تجربة صالحة؟

لا توجد إجابة مباشرة لهذا حيث يمكننا إعطائك رقمًا دقيقًا للوصول إليه. يتعلق الأمر ببعض العوامل ، مثل مدى التأثير الذي تتوقع أن تحدثه تجربتك ، ومدى الثقة التي تريد أن تكون في نتائجك ، والمعدل الإيجابي الخاطئ الذي ترغب في قبوله ، ونوع التحليل الإحصائي الذي تريده تجري.

ما تبحث عنه على الأرجح هو آلة حاسبة بحجم العينة. لدينا واحدة مضمنة في منتجنا للمساعدة في حل هذا السؤال ، ولكن هناك العديد من الآلات الحاسبة اليدوية والآلية عبر الإنترنت للمساعدة في الوصول إلى حجم العينة الموصى به.

6. كيف تحصل على ملاحظات العملاء لكل اختبار من اختبارات A / B؟ المقابلات؟ أشكال الملاحظات؟

هذا هو الدور المميز لمدير المنتج في معظم الشركات ، وتأتي التعليقات حول ما يجب إنشاؤه من عدة أماكن. يمكن أن تكون مقابلات أو مكالمات مع العملاء 1: 1 ، أو يمكن أن تأتي من مكالمات المبيعات ، أو ملاحظات المحللين ، أو استطلاعات السوق ، أو الأفضل من ذلك ، بيانات العملاء الحقيقية.

نحن جزء من آخر واحد لأنه سبب كبير يستخدم الناس Amplitude Analytics. من خلال منتج التحليلات الخاص بنا ، يمكنك معرفة كيفية تحرك المستخدمين في جميع أنحاء منتجك ، والميزات التي يتعاملون معها ، ومعدلات التحويل الخاصة بهم في مراحل مختلفة من استخدام المنتج ، وما إلى ذلك. يمكنك العثور على الأماكن التي ينفصل فيها المستخدمون ، أو يتوقفون عن العمل ، أو يشعرون بالارتباك . ستعرف المستخدمين الذين سيحدث لهم هذا ، حتى تتمكن من إرسال استطلاعات مستهدفة أو إطلاق تعليقات داخل التطبيق عندما يصلون إلى نقطة الاحتكاك هذه.

يمكنك تحديد بعض الطرق بسرعة لجعل هذا الجزء من التجربة أكثر سلاسة وتنفيذه. قم بإلقاء التجربة الجديدة خلف علامة الميزة والتجربة لمعرفة ما إذا كانت تمنحك دفعة في التفاعل الذي تأمل في إصلاحه. إذا كان الأمر كذلك ، فقم بطرحه على الجميع. إذا لم يحدث ذلك ، فقم بإزالته دون حدوث أي ضرر وجرب شيئًا جديدًا.

7. هل يؤثر إجراء التجارب مع مجموعة من المستخدمين الحاليين على حقيقة البيانات؟

يمكن بالتأكيد ، سواء بشكل إيجابي أو سلبي. في بعض الحالات ، يمكنك إصدار تغيير يبدو مزعجًا للمستخدمين ، وسيرفضون التعامل معه لمجرد أنه شيء جديد. في حالات أخرى ، ستصدر تغييرًا سيبدو وكأنه "كائن جديد لامع". سيتفاعل معها المزيد من الأشخاص ، لكن التأثير قد يكون قصير الأجل.

في كلتا الحالتين ، ستستمر في الحصول على معلومات قيمة. إذا كان هناك شيء مزعج لأنه جديد ، فقد يكون من الجيد النظر في كيفية تقديم ميزات جديدة للمستخدمين بهدوء حتى لا يشعرون بالدهشة. إذا كنت تشك في مشكلة "الكائن الجديد اللامع" ، فيمكنك التفكير في تشغيل تجاربك لفترة أطول لمعرفة كيفية تطبيع حجم التأثير مع اعتياد الأشخاص على الميزة الجديدة.

باستخدام أداة مثل Amplitude ، يمكنك أيضًا استكشاف مجموعة المستخدمين في التجربة عن كثب من خلال التحليل الجماعي. هل يستخدمون الميزة الجديدة بشكل متكرر ، أم أنهم تفاعلوا معها مرة واحدة فقط لأنها كانت "كائنًا جديدًا لامعًا؟"

8. كانت التجارب موجودة منذ فترة في عالم التسويق ، مع أشياء مثل تغيير صور الصفحة المقصودة أو ألوان الأزرار أو نسخة الإعلان. ما الذي يمنع فرق المنتج من تبني التجريب؟

أبسط إجابة هي أنها مختلفة تمامًا ، في المقام الأول في كيفية إجراء التغييرات على التجربة (نسخة الصفحة المقصودة مقابل الوظيفة في المنتج). قد يكون للتأثير العام للتغيير تهديد أكبر (حقيقي أو متصور) على المنتج. إذا اتخذت قرارًا خاطئًا بشأن تغيير في المنتج ، حتى لو كانت تجربة ، فإنك تخاطر بفقدان مستخدم أو عميل تمامًا. إذا اتخذت قرارًا سيئًا بشأن نسخة الإعلان ، فلن يكون لديك العديد من العملاء المتوقعين الواردة كما كنت تأمل.

ولكن في بيئة عالية الخطورة ومكافأة ، مثل منتج قيد الإنتاج ، من الأفضل أن تفقد بعض المستخدمين بسبب قرارات الميزات السيئة التي تم طرحها من خلال التجربة بدلاً من خسارة معظم المستخدمين بسبب ميزة سيئة تم طرحها للجميع . من الشائع المبالغة في تقدير قدرتنا مع تجنب المخاطر بشكل كبير. التجريب بطبيعته له معنى خفي وهو "سنختبر شيئًا لسنا متأكدين منه" - وبالنسبة إلى فريق المنتج ، فإن عدم التأكد هو أمر مخيف.

تحقق من إعادة عرض الندوة عبر الويب حول علامة 42:00 دقيقة للحصول على إجابة أكثر تعمقًا.

9. كيف تتعامل مع المشكلات عندما تستغرق التجارب وقتًا طويلاً للتشغيل لأنك تنتظر من المستخدمين إعطائك ملاحظات؟

هذا هو المكان الذي يمكن أن تساعد فيه منصة التجريب الفعلية لأنك لا تعتمد على المستخدمين ليقولوا ما إذا كانوا يحبونها أم لا. بدلاً من ذلك ، تقوم بمراقبة وقياس سلوك المستخدم بمجرد تفاعله مع التجربة.

على سبيل المثال ، لنفترض أنك أجريت تجربة تتبع تدفقًا جديدًا للدفع لمتجر التجارة الإلكترونية الخاص بك. إذا كان المستخدمون في تدفق الخروج الجديد يتحققون بشكل أسرع ويكملون المزيد من المعاملات ، فلن تحتاج إلى تعليقات شفهية أو كتابية لتعرف أن تدفق الخروج الجديد أفضل. هذه هي قوة التجريب والتحليلات مجتمعة.

10. كيف تنصح بصياغة وتشكيل فرضية؟ هل نبدأ بخط الأساس؟ ماذا يجب أن تكون معاييرنا "للتحسين"؟

نحن نبني فرضيتنا في منتجنا بطريقة شائعة نسبيًا ، حيث تحدد هدفًا للتجربة يتم التعبير عنه كمقياس منتج تريد التأثير فيه ومدى تأثيرك عليه. على سبيل المثال ، "نعتقد أن المتغير (أ) سيزيد من معدلات إتمام السداد بنسبة 8٪ عن عنصر التحكم." هذا هو المكان الذي يتم فيه تشغيل أداة تحليلات قوية مثل Amplitude لضمان حصولك على هذا الخط الأساسي التاريخي حول كيفية أداء المقياس. إذا كنت لا تعرف كيف كنت تفعل من قبل ، فلن تكون قادرًا على معرفة ما إذا كنت تعمل بشكل أفضل أو أسوأ مع التجربة الجديدة.

فيما يتعلق بالشكل الذي يجب أن يبدو عليه التحسين ، فإن ذلك يعتمد إلى حد كبير على سياق عملك. ستحتاج بعض الشركات إلى رؤية زيادة بنسبة 10-15٪ في أحد المقاييس للحصول على نتيجة تجارية ذات مغزى ، مثل زيادة الإيرادات أو المشاركة أو الاحتفاظ. بالنسبة إلى الشركات الأخرى - عادةً ما تكون الشركات الأكبر حجمًا التي تحتوي على منتجات محسّنة للغاية والعديد من المستخدمين - فإن الزيادة بنسبة 1٪ كافية لتحقيق نتائج أعمال كبيرة.

11. هل يمكنك أن توصي ببعض أدوات الاختبار الأفضل في فئتها والتي يمكن أن تبدأ بها اليوم؟

سيكون هذا خدمة ذاتية بعض الشيء لأننا نبيع أفضل منصة تجريبية في فئتها ، Amplitude Experiment ، والتي يمكن القول إنها الأفضل في السوق لتجارب المنتجات. يوفر منتجنا كل ما تحتاجه في نظام أساسي متعدد الإمكانات ، حيث يمكنك تخطيط تجارب المنتج وتكوينها ومراقبتها وتحليلها في مكان واحد. لدينا أيضًا نظام إدارة ميزات ناضج تمامًا لتقديم تلك التجارب وتتبعها تلقائيًا نيابة عنك.

اربط ذلك مع منصة التحليلات الخاصة بنا لتتبع متري قوي ورؤى عميقة لسلوك العملاء خارج التجارب ، وستعرف كيفية تحويل هذه الأفكار إلى إجراءات تؤثر على نتائج الأعمال الحقيقية.

12. هل يمكنك إعطاء أمثلة لتجارب لا تعتمد على واجهة المستخدم؟

كثير من الناس على دراية بالتجارب التي تركز على تحسين التحويل في عالم التسويق. تبدو هذه مثل تغيير النص أو الصور أو الألوان لمعرفة أي منها يفضلها المستخدمون. يمكنك أيضًا القيام بكل ذلك باستخدام Amplitude ، لكننا نركز بشكل أساسي على إجراء تغييرات على تجربة المنتج - فكر في تدفقات الخروج ، وإعداد المستخدم ، وتغييرات التنقل ، وهياكل صفحات التطبيق ، وخيارات التكوين ، وغير ذلك الكثير. أي شيء له علاقة بكيفية تفاعل المستخدمين مع منتجك لإنجاز مهمتهم ، يمكنك التأثير بالتجربة.

13. بصفتنا مديري منتج ، نبني أحيانًا حسًا سادسًا أو شعورًا داخليًا بشأن التغيير في المنتج. هل يجب أن نسمح لأنفسنا بأن نتعامل مع شعورنا الغريزي حتى في مواجهة البيانات التي تقول خلاف ذلك؟

البيانات هي مجرد بيانات. هناك أشياء لا تعرفها البيانات عن عملك قد تحرف مقدار الوزن الذي تضعه في ما تقوله. قد تكون هناك أشياء حول الاتجاه الذي تسير فيه استراتيجية شركتك أو كيف يتحول السوق ككل لا يمكن لبيانات التجربة في الوقت الحالي إخبارك.

عادة ، على الرغم من ذلك ، تأتي مشاعرنا الغريزية كمديرين للمنتجات من شيء ما ، لكننا قد لا نكون قادرين على التعبير عن ماهية ذلك. استخدم التجارب والبيانات لاتخاذ القرار بالطريقة الأكثر منطقية بالنسبة لك في ذلك الوقت. في بعض الأحيان ، قد يعني ذلك الاستناد بالكامل إلى النتائج واتخاذ القرار بناءً على ذلك ، أو قد يعني السير في اتجاه مختلف قليلاً لأن لديك دليلًا مقنعًا في مكان آخر على أن البيانات لا يمكنها إخبارك.

14. ما هي المشكلة الشائعة بعد بدء تجربتك الأولى والتي يمكن أن ترسل البرنامج بأكمله في دوامة هبوطية؟

في كثير من الحالات ، عندما يصبح التجريب جزءًا لا يتجزأ من ثقافة الشركة ، تفشل العديد من التجارب. بعبارة أخرى ، ستخبرك نتائج التجارب أن تغيير المنتج لن يحظى بالدفع الذي كنت تأمل في رؤيته - أو في بعض الحالات ، سيضر بالمنتج إذا تم طرحه بالكامل.

إذا كانت التجربة الأولى التي تجريها واحدة من تلك التجارب ولم تحقق فوزًا كبيرًا للاحتفال ، فقد يكون ذلك محبطًا للغاية للفرق التي قامت بالعمل ، ووضع الكود ، ثم انظر البيانات التي تخبرهم بعدم القيام بذلك. المضي قدما في الإصدار. إنه أحد الأسباب التي جعلت إيلينا تشير إلى أن الخطوة الحاسمة لبناء هذه الثقافة هي "تعلم كيفية التعلم". هذا يعني أنك تكتسب معرفة وإحصاءات قيّمة للمستخدمين حتى مع التجارب "الفاشلة".

إذا كان عليك الاختيار بين معرفة الميزات التي قد تضر بمنتجك والميزات التي يحبها عملاؤك ، فمن الأفضل أن تعرف عن السابق. هذا تحول كبير في العقلية وغير مريح للكثيرين. يمكن أن يكون الاعتراف بتجربة "فاشلة" والسعي لتحقيقها أمرًا صحيًا ومفيدًا في عدم وجود هذا اللولب الهابط.

15. من الذي يجب أن يمتلك إستراتيجية النمو الذي يقوده المنتج في الشركة؟ هل يجب أن يكون فريق المنتج؟ أو فريق تسويق النمو؟ او كلاهما؟

النمو هو وظيفة الجميع في الشركة ، ويمكن لعوامل متعددة أن تجعل النمو الذي يقوده المنتج ناجحًا. جزء من ذلك هو تحسين التحويل والحصول على المزيد من المستخدمين للانتقال من المجاني إلى المدفوع أو الوعي إلى التجربة. تضمن الأجزاء الأخرى حصولك على منتج روك لا يمكن للناس العيش بدونه. في النهاية ، يتعلق الأمر بالمواءمة مع الأهداف وفهم كيف تؤثر ، كقوة مشتركة ، على الاحتفاظ والاكتساب وتحقيق الدخل لتحقيق نمو أقوى.

لقد غطينا هذا في وقت مبكر من الندوة عبر الويب — تحقق من أول 10 دقائق.

16. هل يوجد تسجيل لهذه الندوة عبر الإنترنت؟

قطعاً! إذا فاتتك أو ترغب في مشاركة الندوة عبر الويب مع زملائك ، يمكنك مشاهدة الإعادة.