ماذا يحدث عندما تتحول الشركات الناشئة من مرحلة الابتكار إلى التميز التشغيلي؟
نشرت: 2017-11-15مرت كل شركة تقنية ناشئة ناجحة لاحظتها على مدار العشرين عامًا الماضية بنمط نمو مماثل: ابتكر ، ونظم العمليات ، ثم قم بتوسيع نطاقها.
النتيجة البديلة التي لاحظتها أيضًا ، للأسف ، في بعض الحالات هي الشركات التي حققت نجاحًا مبكرًا للغاية في اعتماد المنتج الأولي ولكنها فشلت في المجالات الرئيسية التي حدت من النمو وبالتالي النتائج المالية النهائية. لقد ارتكبوا واحدًا أو أكثر من هذه الأخطاء الجسيمة:
- لم يبنوا فريقًا إداريًا ذا خبرة أو حسن الإدارة ،
- لم يضعوا استراتيجية واضحة المعالم أو مصدر تمايز بحيث أنه عندما ينضم المئات من الموظفين ، يمكن أن يسيروا جميعًا في نفس الاتجاه ولغرض مشترك
- لم يؤسسوا ثقافة أو أعراف قوية تسمح باتخاذ قرارات عظيمة دون أن يتدخل المؤسسون
- لم ينقلوا السلطة أو صنع القرار خارج المؤسسين أو مجموعة تنفيذية متماسكة مما أدى إلى تأخيرات بسبب التردد أو نقص السلطة
- فشلوا في الاستثمار في الأنظمة الداخلية لدعم النمو
- لم يؤسسوا عمليات دائمة للسماح للشركة الأوسع أن يكون لديها خارطة طريق لكيفية العمل.
إن فهم كيف ستتغير شركتك أثناء انتقالك عبر هذه المراحل أمر بالغ الأهمية إذا كنت تأمل في التوسع إلى شركة كبيرة يومًا ما.
ابتكر
في السنوات الأولى للشركة الناشئة ، كان هناك الكثير من الطاقة الحركية للمبتكرين المتحمسين الذين يتطلعون إلى إطلاق منتج يغير كيفية عمل الصناعة. هناك إثارة حول احتمالات التغيير الحقيقي و "تفاؤل ساذج" معدي حول كيف يكون كل شيء ممكنًا. لدى الكثير منا ممن أطلقوا شركاتهم الناشئة أعز ذكرياتنا عن أيام السلطة هذه في حياة الشركات الناشئة.
لا يوجد شيء أنقى من بناء منتج ، وإخراجه في العالم ، ورؤية العملاء الذين يدفعون مقابل استخدام المنتج الخاص بك وفي بعض الحالات يحبونه. بصفتك شركة ناشئة في هذه المرحلة ، غالبًا ما تقوم بجمع رأس المال ، والحصول على الصحافة ، وتوظيف الموظفين ، وكل شيء يبدو ممكنًا.
بصفتي مؤلف في مرحلة مبكرة ، فإنني أحب هذه المرحلة. أنا أستمتع حقًا بالعمل مع المبتكرين الذين يجرؤون على التعامل مع النظام وأتقبل المجهول معهم. أعلم جيدًا أن أصعب العمل في حل المشكلات سيأتي منهم ، وليس أنا ، لكني أستمتع بوجودي هناك في كل لحظة - جيدة وسيئة.
سأتذكر دائمًا باعتزاز لقاء القهوة الذي أجريته منذ 5 سنوات مع صديقي سام روزين في مدينة نيويورك بعد فترة وجيزة من إعصار ساندي. بدأ سام في رسم خطط لطريقة جديدة لتوفير التخزين بعد أن مر بتجارب مروعة مع التخزين التقليدي بعد العاصفة.
كان حماس سام معديًا وكانت خططه جريئة. لقد جاء للعمل في مكاتبنا في Upfront Ventures باعتباره EIR وبدأ على الفور في إنشاء برنامج لتحسين كيفية التقاط التخزين وتصويره ومسحه ضوئيًا وتوجيهه إلى المستودع. كانت رؤية Sam هي بناء شركة "لوجستيات عكسية" ذات مستوى عالمي والتي يمكن أن تكون طموحة مثل شركة أمازون في توصيل البضائع إلى منازلنا. سوف يساعدك MakeSpace (كما أسماه) في نقل البضائع الزائدة إلى مستودعات منخفضة التكلفة.
كان لدى Sam أيضًا رؤية في وقت مبكر من عام 2012 حول كيفية جعل MakeSpace صاحب عمل كبير للوظائف ذات الدخل المتوسط: ستوظف الشركة موظفين بدلاً من أن يكون لديهم متعاقدون فقط وسيقود الجهود لضمان حصولهم على فرص النمو والفوائد التي تعود عليهم العائلات.
مع تحول الفكرة من الابتكار في البرامج والأنظمة إلى إطلاق شركة إلى طرحها في الميدان ، جلب راهول غاندي كمؤسس مشارك له لإطلاق الشركة فعليًا. لقد عمل Sam & Rahul معًا بشكل وثيق على "الابتكار والتشغيل" منذ الأيام الأولى لـ MakeSpace.
يدرك القادة العظماء نقاط قوتهم الفردية ويجندون الأشخاص الذين يكملونها بدلاً من تكاملها. إنهم يبحثون عن الأشخاص الذين يملأون الفجوات الخاصة بهم ويمكن للفريق معًا تكوين وحدة كاملة.
عندما تحصل الشركات على هذه التعليقات الأولية من العملاء على منتجاتها ، فإنها تبدأ في طرح أسئلة أصعب حول اقتصاديات الوحدة:
- كم يكلفنا الحصول على عميل جديد؟
- ما مدى ربحية منتجي أو خدمتي؟
- ما هي المدة التي أستغرقها لسداد تكاليف اكتساب العميل الأصلي؟
- ما هو حجم الفريق الذي يمكنني تحمله من أجل البيع والتسويق وتقديم الخدمة لهؤلاء العملاء؟
غالبًا ما تجبر الإجابة على هذه الأسئلة وغيرها الفرق على بناء عمليات بحيث يمكن خدمة العملاء بشكل متكرر ومربح. أرى العديد من الشركات التي لا تقوم بهذا التحول بشكل جيد. غالبًا ما تكافح عقلية الشركات التي تتعثر في "هذه هي الطريقة التي نؤدي بها الأشياء هنا" لتحقيق النمو لأنه في مرحلة الابتكار في بدء التشغيل ، غالبًا ما يتم تجنب العمليات التفصيلية بروح "نحن شركة ناشئة!"
يدرك أفضل الرؤساء التنفيذيين أنهم بحاجة إلى بناء المنظمات والتسلسل الهرمي وتفويض عملية صنع القرار مع الاستمرار في مساءلة فرقهم. يدرك أفضل الرؤساء التنفيذيين أنه يجب عليهم الانتقال من كونهم مساهمين فرديين إلى بناة فريق ومحكمين يقومون بتسوية النزاعات المتعلقة "بتخصيص الموارد".
لا تصل العديد من الشركات إلى المرحلة التالية إما لأن قيادتها لا تتكيف كمنظمة أو لأنها لا تصمم عمليات تؤدي إلى نتائج متدرجة.
نظم
المرحلة الثانية التي تمر بها الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا هي عندما تبدأ فعليًا في خدمة العملاء وجميع الخطط التي لديك لما يريده العملاء ، وكيف يريدون ذلك والمبلغ الذي سيدفعونه للتخلص من النافذة.
"كل شخص لديه خطة حتى يتعرض لللكم في الوجه." مايك تايسون
في حالة MakeSpace ، في البداية ، بدأنا بفكرة أنه بمجرد أن يكون لدى العملاء جميع عناصرهم في التخزين ، قد يرغبون في بيع بعض الأشياء وإنشاء سوق مثل eBay وتفريغ عناصرهم. إن حقيقة إدارة شركة تخزين تحتوي على ملايين العناصر في المستودع جعلتنا ندرك أن هذا لم يكن عمليًا اقتصاديًا على نطاق واسع أو على الأقل لم يكن أكثر الفرص الاقتصادية جاذبية بالنسبة لمدى سرعة نمو أعمالنا الأساسية.
تبدأ برؤية ، يجب أن تتكيف وتتمتع بالصدق الفكري بمجرد التحديق في بياناتك ومعرفة أين توجد مصادرك الحقيقية للتمييز والقيمة.
خلال مرحلة التنظيم ، تتعلم كيفية أخذ مدخلات العملاء الحقيقية في الاعتبار ، وتتعلم ما يهتم به العملاء فعلاً (مقابل ما يعتقده منتجك وهندستك أنهم يهتمون به ، وتقوم بتكييف عرضك. أنا دائمًا أدفع الشركات لتوظيف "موظفًا تشغيليًا" المدير المالي المركز "خلال هذه المرحلة لأنه من أجل التنظيم المنهجي ، فأنت بحاجة إلى شخص يضفي الصرامة الاقتصادية على عملية صنع القرار.
أوصي بأن تقوم الفرق بتوظيف شخص رائع في التخطيط والتحليل المالي (FP & A) مقابل شخص ما هو محاسب خالص لأن الاحتفاظ بالدفاتر (وهو ما يفعله المحاسبون الكبار) أمر بسيط نسبيًا في حين أن المساعدة التي تحتاجها الفرق التنفيذية هي المساعدة في التخطيط والتحليل والتواصل مع المستثمرين واتخاذ قرارات اقتصادية سليمة بالموارد المحدودة لديك.
كان من الممكن أن يأتي هذا القائد المالي من خلال المؤسسة المالية في شركة ناشئة أخرى أو في شركة أكبر ، لكن غالبًا ما يمكن أن يأتي أيضًا من الاستشارات الإستراتيجية (Bain أو BCG أو McKinsey) أو من خلال الخدمات المصرفية الاستثمارية (Goldman Sachs ، Morgan Stanley ، إلخ).
في حالة MakeSpace ، حققنا نجاحات أولية ضخمة في مدينة نيويورك حيث قاد راهول توسيع نطاق سائقينا وشاحناتنا ومستودعاتنا واكتشفنا نقاط السعر المناسبة للتغلب على المنافسة المحلية. لقد بنينا علامة تجارية قوية في المدينة واكتسبنا عددًا كبيرًا من الزيارات العضوية. لكن التوسع إلى ما بعد عملائنا الأساسيين كان يتطلب مجهودًا أكبر من مجرد الانطلاق في أسواق جديدة.
عندما كنا نتطلع إلى التوسع في مدن أخرى ، قمنا ببناء "دليل التسويق" و "دليل التشغيل" الخاص بنا حتى نتمكن من تنظيم العمليات والأساليب التي عرفنا أنها سهلة الاستخدام في مدينة نيويورك ولكن يجب توضيحها إذا كنا سنعين فرقًا في الخارج من موقعنا الأساسي. لقد أنفقنا بضع مئات الآلاف من الدولارات على فتح العمليات في شيكاغو وواشنطن العاصمة وقابلنا طلبًا ضعيفًا ونموًا بطيئًا وتكاليف عالية. حماقة! لقد أدركنا أن تشغيل شركة في أسواق موزعة يقدم جهود تنسيق متعددة المدن لم نكن مستعدين لها.
أصبحت الافتراضات الخاطئة الآن واضحة نوعًا ما ولكن عندما تجري بسرعة ألف ميل في الساعة ، فمن السهل أن تفوتك بعض العلامات. في حين أن مدينة نيويورك كان بها أشخاص يعيشون في مجموعات متقاربة ، كان توزيع شيكاغو وواشنطن العاصمة أكثر. في حين أن مدينة نيويورك بها تكاليف عقارية عالية جدًا ورواتب عالية جدًا ، فإن إطلاقها في شيكاغو والعاصمة قدم تحديات التسعير عند مقارنتها بمجموعة جديدة كاملة من المنافسين غير المتصلين بالإنترنت الذين لم نكن نعرفهم جيدًا. وبينما قمنا ببناء علامة تجارية رائعة في سوقنا الأساسي ، فإن الانطلاق في أسواق جديدة يعني البدء من الصفر. لم نكن في مدن كافية للقيام بحملات إعلانية وطنية ، لكننا لم نكن مركزين بما يكفي للاستفادة من قوة التسويق المركزية لدينا.
على مدار العام الأول ، قمنا بالعديد من الإصلاحات ورأينا أن قاعدة إيراداتنا في هذه الأسواق تتسارع ، لذلك شعرنا أننا مستعدون لمهاجمة لوس أنجلوس ، من بين أهم أسواق التخزين في البلاد. استخدمنا كتيبات اللعب المكررة الخاصة بنا في لوس أنجلوس واكتشفنا هذه المرة كيفية إطلاق السوق. كانت الأشهر القليلة الأولى نجاحًا فوريًا ، ولكن بعد بضعة أشهر أخرى أدركنا أنه في الوقت الذي كانت فيه الإيرادات تنمو بسرعة ، كانت تكاليفنا لاكتساب عملاء جدد مرتفعة للغاية ، وبالتالي كنا أقل ربحًا بسبب افتقار لوس أنجلوس إلى "كثافة المسار" التقاط وتوصيل. حماقة.
موصى به لك:
كيف ستحول Metaverse صناعة السيارات الهندية
ماذا يعني توفير مكافحة الربح بالنسبة للشركات الهندية الناشئة؟
كيف تساعد الشركات الناشئة في تكنولوجيا التعليم في تطوير مهارات القوى العاملة في الهند وتصبح جاهزة للمستقبل ...
الأسهم التقنية في العصر الجديد هذا الأسبوع: مشاكل Zomato مستمرة ، EaseMyTrip تنشر Stro ...
تتخذ الشركات الهندية الناشئة اختصارات في مطاردة للتمويل
منصة التسويق الرقمي Logicserve Bags INR 80 Cr Funding، Rbrands as LS Dig ...
لذلك من خلال العمليات في أربع مدن رئيسية والإيرادات المتكررة الآن أعلى بثبات من 10 ملايين دولار سنويًا ومع أكثر من 10000 عميل ، أدركنا أننا بحاجة إلى مدير مالي مناسب لتوجيه نمونا. لقد وظفنا Chang Paik الذي عمل سابقًا في Goldman Sachs وكان بالفعل المدير المالي لشركة ناشئة ، لذا فقد حصل على "تدريب أكاديمي" لمنظمة عالمية بالإضافة إلى تآكل حياة الشركة الناشئة. كان بناء المزيد من العمليات حول قراراتنا الاقتصادية جزءًا مهمًا من تنظيم الأعمال.
بعد وصول Chang ، قمنا بإجراء تحسينات كبيرة في الهوامش الإجمالية والتخفيضات الهائلة في فترات الاسترداد وأطلقنا العديد من المبادرات الأخرى المصممة لخفض التكاليف وتحسين جودة عملائنا من خلال تقسيم أفضل.
أستطيع أن أخبرك أن العديد من المؤسسين يرتكبون خطأً أنانيًا لإطلاقهم في أكبر عدد ممكن من الأسواق بأسرع ما يمكن ، والإغراء كان موجودًا بالتأكيد في MakeSpace. لدينا تمويل جيد للمنافسين الذين نحترمهم بشدة على الرغم من التنافس معهم ، وعندما ترى منافسيك تنطلق في العديد من الأسواق ، فمن المغري أن تحذو حذوها. بعد مناقشات عديدة ، تمسكنا بالخطوات واتفقنا جميعًا كمجلس على أن الربحية أهم بكثير من ملاحقة أسواق جديدة وأن إتقان أنظمتنا وأساليبنا كان أمرًا بالغ الأهمية قبل أن نتوسع ونزيد نطاق مشاكلنا لحلها.
بصفتي شخصًا شهد التحول من الابتكار إلى التنظيم عدة مرات ، يمكنني أن أخبرك أنه من الناحية الثقافية يصعب جدًا على المؤسسات. يمكن أن يواجه الموظفون الذين اعتادوا على اتخاذ قرارات سريعة والتحرك بالغريزة وقتًا عصيبًا مع حقيقة أنه يجب عليهم الآن اتباع العمليات ، أو التفكير في تأثير أفعالهم على أجزاء أخرى من المنظمة أو الحصول على موافقة فعلية لإنفاق الأموال أو الالتزام شركة لاتفاقية شراكة.
تتضمن عملية "تنظيم" عمل ما ، بكل معنى الكلمة ، أنظمة تساعدك على تحقيق الحجم. بينما يعمل جميع مهندسيها في المراحل المبكرة على ابتكار المنتجات ، فإن الشركات التي ترغب في التوسع تدرك أنه يتعين عليك أيضًا إنشاء أنظمة للمساعدة في التوسع التنظيمي.
من الأمثلة على أنظمة الشركات التي تبنيها أدوات إدارة التسعير والإيرادات للمساعدة بشكل أفضل في تحسين العائد. في MakeSpace ، كان علينا إنشاء نماذج معقدة لإخبارنا بمقارنة أسعارنا وتحويلنا بمستوى الحي. في مرحلة "الابتكار" ، كان من الكافي افتراض أن المدن سيكون لها سعر واحد فقط أو معدل تحويل واحد ، ولكن بمرور الوقت كان علينا أن نصبح أكثر تعقيدًا ولم يقتصر الأمر على أن لكل رمز بريدي مقاييس تحويل مختلفة ولكن كان لها أيضًا تكاليف مختلفة بالنسبة لنا لخدمتهم (بناءً على المسافة التي يجب أن تقطعها شاحناتنا ، أو مقدار حركة المرور في هذا الحي أو مدى صعوبة وقوف السيارات).
لقد تمكنا من بناء رؤى عميقة للعملاء حول المنتج ، والتسعير ، والخدمة ، والجغرافيا ، والمنافسة ، وما إلى ذلك لأننا قبل ثلاث سنوات استثمرنا في توظيف Ted Conbeer (الآن نائب الرئيس الأول للاستراتيجية) الذي كان يعمل سابقًا مع Bain & Company وكان مديرًا رؤى العملاء في Tough Mudder. في عالم تخبرك فيه أدلة بدء التشغيل بتوظيف مهندسين أو مديري منتجات فقط ، أود أن أخبرك أن أكبر عنصر مفقود في توسيع نطاق الشركات الناشئة الناجحة هو توظيف المزيد من Ted Conbeers في مرحلة التنظيم. ويدرك تيد ذلك لأنه في كل مرة أتحدث فيها مع مدير تنفيذي في Upfront وأقول "حان الوقت لتوظيف Ted" ، يتلقى مكالمة من أحد المؤسسين يقول ، "WTF كان مارك يتحدث عنه؟" على محمل الجد ، هذا يحدث.
كان علينا أيضًا الاستثمار بكثافة في تقنية "تحسين المسار" لمعرفة أفضل طريقة لاستلام البضائع ، ولكن كان علينا أيضًا إنشاء مجموعات من الطرق للسائقين حتى نتمكن من زيادة ما التقطناه أو نزوله لقيادة واحدة في أي وقت. يوم.
لذلك يجعلني أضحك حتى يومنا هذا عندما أتحدث مع صحفي أو مستثمر محتمل في الشركة ويسألون باستخفاف ، "كيف تعد MakeSpace شركة تكنولوجية؟" كانت الأنظمة والخوارزميات وأدوات التخطيط التي أنشأناها أكثر تعقيدًا وتميزًا بشكل ملحوظ من العديد من الشركات الأخرى التي عملت معها على مدار العقد الماضي وتشكل حاجزًا أكبر بكثير للدخول. ليس من قبيل الصدفة أن أصبحت أمازون من بين أكثر الشركات قيمة على هذا الكوكب. في جوهرها ، تعد أمازون شركة لوجستية ومستودعات. في جوهرها ، تعد MakeSpace أيضًا ، وهذا هو سبب إنفاقنا ملايين الدولارات على أنظمة تكنولوجيا المعلومات مقابل الخيارات الأخرى التي كان من الممكن أن ننفق المال عليها.
لم يكن الأمر مجرد عمليات أولية مثل أدوات المبيعات ومسارات التسويق والتسعير الديناميكي ومسارات السائق وما إلى ذلك ، ولكن كان علينا أيضًا بناء أنظمة شاملة لإدارة العديد من المستودعات في أربع مدن مختلفة.
لقد كان لدينا تقنية رائعة ومقدمة المنتج الآن في مكانها لعدة سنوات في Nicolas Grasset الذي أدرك أنه للتمييز كان علينا أن نكون أفضل في المسح والتتبع والتوجيه وتحسين الموقع المادي للعناصر بالإضافة إلى تقدير أبعاد الحجم. كانت مشكلة "تحسين العمليات" هذه في الأساس أحد تحديات Tetris الكبيرة أو أحجية مكعبات Rubik لحلها.
منحنى التعلم لأي منافس جديد لدخول سوقنا أصعب بكثير مما قد يتخيله أي مشارك جديد ، وهذا هو السبب في أننا لا نخاف حقًا من المنافسين الجدد في هذه اللحظة. نحن نعلم أنه لبناء شركة ضخمة ، لا داعي للخوف من أكبر منافس لنا في الشركات الناشئة والذي يتمتع بنفس الدرجة من الذكاء والقدرة ، لكننا نحتاج فقط إلى مواصلة الاستثمار في ابتكار الديناصورات التي توفر التخزين المحلي. إنهم يقدمون منتجًا رهيبًا للعملاء بأسعار غير معقولة تستمر في الارتفاع كل عام.
نتيجة لجهود Sam و Rahul و Ted و Nicolas و Chang وفريق MakeSpace بأكمله ، نمت عائداتنا بنسبة 150٪ بين شهري يناير وأكتوبر من عام 2017 ، بعد أن خدمنا أكثر من 20000 عميل وقمنا بتخزين أكثر من مليون عنصر فردي لعملائنا.
عمليات النطاق
بعد أن جمعت 57 مليون دولار ، أنشأنا فريقًا وطنيًا ، وابتكرنا أنظمة مصممة لتقديم خدمة عالمية المستوى لعملائنا ، بدأنا نسأل أنفسنا ، "كيف يمكننا أن ننمو بسرعة أكبر؟" و "كيف يمكننا أن نعد أنفسنا للتوسع الآن في العديد من المدن مع اقتراب مدننا الأساسية الآن من الربحية؟"
بينما نواصل الابتكار في منتجنا الأساسي (تحقق من أداة تخطيط مساحة الواقع المعزز التي أنشأها الفريق للمساعدة في تخطيط متطلبات المساحة بشكل أفضل) ، فإن المرحلة الحقيقية من عملنا تدور الآن حول التوسع مقابل محاولة إطلاق العديد من الميزات الجديدة في منتجنا الأساسي.
عندما تستعد الشركات لإضافة مقياس ، من المهم جلب خبراء الصناعة الذين يجلبون تجارب واقعية من شركات عالمية المستوى لا تخترع أشياء فيها لأول مرة.
في حالة MakeSpace ، علمنا أنه يتعين علينا إضافة رئيس وطني لسلسلة التوريد واللوجستيات وعمليات المستودعات وخرجنا بقوة لتوظيف Jesus Flores del Bosque الذي قضى سنوات في Amazon كمدير عمليات أول حيث حصل على خبرة مباشرة طرح مستودعات معقدة للغاية وتنفيذ أنظمة Kiva الروبوتية من أمازون في أحد أكبر مستودعات الوفاء في أمازون. لا توجد جوائز لتخمين ما ستكون عليه بعض ابتكارات MakeSpace في عامي 2018 و 2019. لا أقوم بأخذ أي شيء بعيدًا عن الفريق المذهل الذي بنى عملياتنا وأنظمتنا الحالية ولكن وجود قائد محترم من الخارج يساعد في جلب وجهات نظر جديدة.
نعلم أيضًا أنه للتوسع بقوة في العديد من الأسواق ، كنا بحاجة إلى إضافة شخص ما قام ببناء علامات تجارية عالمية المستوى لأن جزءًا كبيرًا من خفض تكاليف اكتساب العملاء يتمثل في امتلاك علامة تجارية طموحة والتأكد من أن العملاء المحتملين يفكرون فيك وقت الشراء. لقد أضفنا مؤخرًا ريتشارد مومبي إلى فريق قيادتنا. كان ريتشارد مديرًا للتسويق في مختبرات PAX ، وهو رائد السوق في فئة السجائر الإلكترونية ، وأدار التسويق لشركة Bonobos ، وهي شركة ملابس مبتكرة اشترتها Walmart بأكثر من 300 مليون دولار.
كانت العلامة التجارية المذهلة التي أنشأتها MakeSpace اليوم هي تعاون مؤسسنا الشغوف ، Sam Rosen ، الذي تبنى قيم علامتنا التجارية ولكنه أيضًا أحد أوائل الموظفين ، العبقري المبدع Rion Harmon الذي قاد جميع أعمالنا المرئية وحملات مترو الأنفاق الإبداعية ومقاطع الفيديو ، وصور الاستحواذ عبر الإنترنت ، وما إلى ذلك ، أنشأ Sam مجموعة عميقة وواسعة من الأشخاص الذين جلب كل منهم مهارات مختلفة وفريدة من نوعها لتحملها ، والآن أصبح لهذا المجال الوظيفي رائد في حد ذاته للمساعدة في توسيع نطاق المبيعات والتسويق على المستوى الوطني.
مع جمع 30 مليون دولار في عام 2017 (إجمالي 57 مليون دولار) ، نشعر بأننا في وضع جيد لتنفيذ طموحاتنا وتوسيع نطاق عملياتنا حقًا على الرغم من أننا نعلم أن كل مرحلة جديدة تضيف تحديات جديدة.
- ما هي فترة الاسترداد المعقولة وما مدى السرعة التي نريدها للنمو؟ (بالنظر إلى أنه ستكون هناك خسائر على المدى القصير مع كل عميل نضيفه (بسبب CAC و on the boarding) ، ومن المفارقات أن النمو السريع جدًا قد يؤدي أيضًا إلى الضغط على الأعمال)
- كم عدد المدن التي نريد خدمتها؟ نعلم أن لدينا منافسين ينطلقون في العديد من المدن ولكن التاريخ علمنا أن هذه ليست استراتيجية حكيمة ولا يقودنا أبدًا ما يفعله منافسونا
- ما هي الاستثمارات الرأسمالية التي يمكننا القيام بها الآن لخفض تكاليف وحدتنا وجعل الأمر أكثر صعوبة على المنافسين ولكن أيضًا لاستنزاف رأس المال والموارد اليوم؟
هذه هي المشاكل الصعبة التي سيتعين علينا معالجتها في العام المقبل إلى جانب المشاكل الدائمة ،
- " متى يجب علينا جمع المزيد من الأموال؟ ارفع في وقت مبكر جدًا ومن المحتمل أن تأخذ المزيد من التخفيف ، انتظر وقم بزيادة التقييم (مع استمرار ارتفاع مقاييسنا) ولكن بعد ذلك انتقل إلى النقطة التي يكون لديك فيها رصيد نقدي أقل وتضع مخاطر أكبر على الشركة.
ملخص
الشركات الناشئة ممتعة ومبهجة ومليئة بالمشاكل الصعبة التي يجب حلها. بالنسبة إلى المبتدئ ، يبدو أن تحديات بدء التشغيل هي منتج أو طبيعة تقنية بشكل صارم ، ولكن لابتكار شركة بمليار دولار وتنظيمها وتوسيع نطاقها ، فإنها تنطوي على المزيد من القرارات حول الاستراتيجية والاقتصاد وتخصيص الموارد وتكوين الفريق.
قد يكون البعض منكم قد تعلم أن قائدنا الشغوف ، سام روزين ، قرر مؤخرًا المضي قدمًا وتسليم عصا القيادة إلى المؤسس المشارك والقائد ذا التفكير العملياتي ، راهول غاندي. أنا متشجع لأن كلاهما أدار العمل بسلاسة حتى هذه النقطة وأن التسليم كان من صديق وزميل محترم إلى آخر.
سأفتقد تفاعلاتي اليومية مع سام. لقد كان صديقًا عزيزًا لي منذ سنوات ، يقضي بعض الوقت في منزلي مع عائلتي وحتى يحضر ابني بار ميتزفه. وعائلتي هي بالتأكيد "عائلة MakeSpace" ترتدي بانتظام قمصان MakeSpace في المدرسة والمنزل وتهتف في كل مرة نرى فيها شاحنة MakeSpace تسير في طريق سريع في لوس أنجلوس.
لكنني أعلم أيضًا أن شغف Sam الحقيقي يبتكر ويبتكر منتجات وأسواقًا جديدة وأنه في حين أن MakeSpace سيكون دائمًا من ابتكاره ، أقر بأنه كان من المناسب أن يسلم Sam المفاتيح إلى الشريك المؤسس ويبدأ رحلاته الجديدة.
أنا متحمس لكل من سام وراهول لمشاهدتهما وهما يواصلان النمو كقادة وكأشخاص. وأنا متحمس لدخول هذه المرحلة الجديدة من عمليات التوسع مع زملائي أعضاء مجلس الإدارة مارك لوتكي في Harmony و Kimmy Scotti و 8VC حيث نعمل مع هذا الفريق التنفيذي الموهوب للغاية لمواصلة تعطيل هذا السوق البالغ 34 مليار دولار.
الشركات الناشئة فوضوية ونادرًا ما يكون التطور خطيًا وخطيًا إلى اليمين. فهي مليئة بطفرات النمو والنكسات. إنهم مليئون بالتفاؤل والإرهاق. تمتلئ الشركات الناشئة بالقرارات العظيمة التي تقودك إلى آفاق جديدة وإيجابيات خاطئة تقودك إلى ثقوب الفئران. لقد شاهدت شركات مثل MakeSpace التي حققت بشكل مثير للإعجاب تحولات ناجحة وشركات أخرى خرجت عن المسار الصحيح للأسف بسبب عدم توافق أصحاب المصلحة الرئيسيين.
إذا كان بإمكاني الختام مع بعض النصائح للشركات الناشئة والمجالس….
"الشركات الناشئة مثل العائلات. في شركة ناشئة ، ستختبر أعظم أفراح الحياة ولكنك ستمر أيضًا بالعديد من اللحظات الصعبة - حتى عندما تبدو شركتك ناجحة على ما يبدو. في النهاية ، المكونات الأكثر أهمية في الحياة الأسرية والشركات الناشئة هي نفسها - الثقة المتبادلة والاحترام والإعجاب والشعور بأنك تريد حقًا أن ينجح كل فرد على حدة وأن يكون أفضل ما لديه.
إن وجود فريق من المديرين التنفيذيين وأعضاء مجلس الإدارة الذين يبنون علاقات ثقة يمكنها تحمل أصعب القرارات والتغييرات والقيام بذلك مع الاحترام المتبادل والصراحة هو أمر بالغ الأهمية. ينظر بعض المؤسسين إلى مجالس الإدارة واجتماعات مجالس الإدارة على أنها نشاط روتيني لتحديد المربع وإطلاع المستثمرين على الأداء ثم العودة بسرعة إلى ما كانوا يفعلونه. أنا أشجعك على العمل بجدية أكبر لبناء فريق موحد وممتد عبر الإدارة ومجلس الإدارة.
خصص الساعات المطلوبة في وجبات العشاء وخارج المواقع والمكالمات الهاتفية في عطلة نهاية الأسبوع والنزهات العائلية وجميع الاستثمارات البشرية "غير الضرورية" التي تضعك في وضع يسمح لك بالتأكد من مواكبة التحولات الصعبة من الابتكار إلى التنظيم إلى عمليات التحجيم. "
[ظهر هذا المنشور الذي كتبه مارك ساستر لأول مرة هنا وتم نسخه بإذن.]