من مطاردة عائدات عالية إلى نمو شامل: الإطار الذي غيّر التدفق الداخلي

قد يبدو تحقيق نمو مرتفع أمرًا جذابًا لأي مؤسس. بعد كل شيء ، من الذي لا يحب فكرة تحقيق المزيد من الإيرادات بسرعة؟

لكن نموذج النمو المرتفع ليس استراتيجية ذات مقاس واحد يناسب الجميع ، والتكلفة الإجمالية للنتائج مخادعة. يمكن أن يأتي السعي لتحقيق مكاسب سريعة في العملاء والإيرادات بتضحيات لا تستحق دائمًا العناء.

مايك بيلاسكو هو أحد المؤسسين الذين جربوا نموذج النمو المرتفع ، فقط لإدراك أنه لا يناسبه أو يناسب موظفيه. بدلاً من ذلك ، ركز مايك على نموذج نمو شامل. يتيح منهجه الجديد الوقت والبيئة اللازمين لممارسة القيم التي ألهمته لبدء عمله الخاص في المقام الأول.

مايك بيلاسكو ، مؤسس Inflow.

وكالة تسويق عبر الإنترنت مقرها دنفر تأسست في عام 2007 ، توظف Inflow حاليًا 35 شخصًا وعملت مع مئات العملاء عبر مجموعة واسعة من الصناعات (قبل الاستقرار في مجال التجارة الإلكترونية). طوال تاريخ Inflow الممتد على مدى 12 عامًا ، استقبل مايك عملاء وموظفين لا يتناسبون دائمًا مع ثقافة شركته ؛ اليوم ، يقوم عن طيب خاطر بإبعاد العملاء الذين يبدو أنهم سيئون ، أو ما هو أسوأ من ذلك ، نوافير محتملة السمية لبيئة عمله.

يقول مايك: "ما أدركته في السنوات اللاحقة عندما كبرت وحصلت على المزيد من الموظفين ، هو أنه من أجل إنشاء مكان أريد أن أعمل فيه ، يجب أن يكون مكانًا يريد كل شخص آخر العمل فيه ، جدا."

قصة مايك لا تتعلق بالتخلي عن الفرص المدرة للدخل ؛ يتعلق الأمر بتحديد الأولويات التي تضمن تحقيق النمو بانسجام.

في حديثنا ، انفتح مايك على إستراتيجيته الجديدة لبناء الأعمال ، والتي أطلق عليها "مثلث التدفق التوافقي".

الفكرة بسيطة: اجعل موظفي الشركة وأصحابها وعملائها متزامنين مع ثقافة عمل مشتركة ، وستخلق الشركة بيئة مربحة وممتعة للطرفين.

قائمة الإجراءات الإضافية: [sg_popup id = ”230 ″ event =” click ”] احصل على ملخص PDF المكون من صفحتين [/ sg_popup] لعناصر العمل التي يمكنك استخدامها لإعادة توجيه وكالتك نحو النمو الشامل بناءً على نصيحة مايك.

لماذا لا يكون السعي وراء عائد مرتفع هو الحل دائمًا

كان مايك ، مثل كثيرين غيره ، يؤمن بعمق بالمحادثات التي أجراها المؤسسون حول "الأهداف والنمو وخطط الإيرادات والخروج".

جرب مايك نموذج النمو المرتفع ، لكنه وجد أنه أهمل بعض المخاوف الجادة في مكان العمل. يعني الحفاظ على معدل نمو مرتفع أنه يتعين عليك ضم الكثير من العملاء - ولا يمكن لشركة Inflow أن تختارهم. وهذا بدوره ضغط على مايك لإلحاق عدد أكبر من الأشخاص مما يمكنه فحصه بشكل كافٍ.

كانت النتيجة أنه غالبًا ما استأجر أشخاصًا طيبين كانوا غير لائقين لفريقه. كان الجمع الناتج من العملاء الذين لم يكونوا لائقين بشكل كبير مع أعضاء الفريق الذين لم يعملوا بشكل جيد معًا بمثابة وصفة للإحباط المستمر.

بالنسبة للشركات الصغيرة والمتنامية ، من السهل أن تغض الطرف عن الاضطراب الناجم عن العملاء الكبار غير الملائمين - لأن الإيرادات التي يقدمونها هي خطوة مهمة في تحقيق هدفك التالي. ومع ذلك ، فإن هذه الممارسة تعطل الانسجام في مكان العمل وتخلق قلقًا لا داعي له يمكن أن ينتشر بين الموظفين والملكية.

في وكالة مايك الخاصة ، لاحظ أن مديري الحسابات الذين أصبحوا عالقين مع هؤلاء العملاء سيصابون بالإحباط إذا استمرت علاقة العمل في التعثر.

على سبيل المثال ، العملاء الذين لم يتمكنوا من التعبير عن أهدافهم بطريقة قابلة للقياس غالبًا ما تسببوا في احتكاك مع الموظفين. تم ترك مديري الحسابات يخمنون ما يتوقعه العميل ، وبما أن العميل لم يقدم أبدًا أي مؤشرات أداء رئيسية لتبدأ به ، فقد أدى ذلك إلى إعداد الموظف للفشل والإحباط.

هذه هي الظروف التي يمكن أن تجعل الموظفين ذوي القيمة العالية يفقدون دوافعهم أو حتى يستقيلوا. من السهل أن تصاب بالإحباط عندما لا يقدر العملاء النتائج التي حققتها لهم خلال الليالي الطويلة في المكتب وفناجين القهوة التي لا حصر لها.

بعد رؤية هذه الأحداث تتكشف مرات عديدة ، قال مايك أخيرًا ، "لن يحدث ذلك مرة أخرى أبدًا".

فهم الخطأ

تكمن المشكلة الكامنة في الشركات ذات النمو المرتفع في أنه من السهل التغاضي عن مخاوف الموظفين والعملاء الجامحين في السعي اللامتناهي للحصول على إيرادات أعلى.

يمكن أن يكون بناء شركات عالية النمو مفيدًا إذا كان هذا هو الهدف الرئيسي للمؤسس. لكن مايك اكتشف أن التضحيات التي ينطوي عليها الأمر لا تستحق العناء بالنسبة له.

يتذكر مايك قائلاً: "لم يكن نموذج النمو المرتفع هو ما أردته حقًا". "ما أردته هو مكان أردت أن أعمل فيه."

كجزء من رؤيته الأولية ، حدد مايك "هدف جريء ذو شعر كبير" - على غرار جيم كولينز ، الذي تم دمج عمله في إطار عمل راند فيشكين - بقيمة 10 ملايين دولار أمريكي من العائدات لفريقه. يقول: "لم ينجح الهدف لأنه كان مجرد التفكير في صاحب المصلحة الوحيد الذي اهتم - أنا". "لم يكن الأمر مصدر إلهام لأي شخص لأنه لم يكن له علاقة بهم."

وذلك عندما أدرك أن الإيرادات هي مجرد مقياس للغرور. عند القياس بمفرده ، تمامًا مثل البلدان التي تقيس ناتجها المحلي الإجمالي ، فإنه يفشل في مراعاة عوامل مهمة مثل السعادة والرفاهية. وليس للإيرادات تأثير على مقاييس أكثر قوة مثل الربحية ونتائج العميل.

لذلك شرع مايك في إنشاء إطار جديد لصنع القرار في شركته ، إطار مرتبط بأهداف ورفاهية جميع أصحاب المصلحة المهمين.

مثلث التدفق التوافقي: ربط احتياجات الموظفين والعملاء والمالكين

لم يظهر نموذج المثلث التوافقي في اليوم الأول. للوصول إلى هناك ، أمضى مايك الكثير من الوقت في القراءة والعمل مع استشاري. لقد أراد أن يأخذ الوقت الكافي لتصحيح الأمور بعد أن رأى كيف أن نموذج النمو المرتفع الذي تبناه في الأصل أدى إلى تدفق داخلي حتى أنه لم يكن يحب العمل فيه.

تضمنت قائمة قراءة مايك أثناء هذا الانتقال ما يلي:

• ابدأ بـ Why by Simon Sinek
• الجر بواسطة جينو ويتمان
• قانون الثقافة لدانيال كويل
• الصدق الراديكالي لكيم سكوت
• اقلب السفينة حول ديفيد ماركيه
• لا يجب أن تكون مجنونًا في العمل لجيسون فرايد

مع هذه الروح التي توجه خططه ، طور مايك المثلث التوافقي.

بدأ مايك برسم مثلث يربط نقاطه الثلاث بأصحاب المصلحة الثلاثة الرئيسيين في عمله - العملاء والموظفون والملكية - ثم سأل نفسه كيف ستعالج شركة Inflow جميع احتياجاتهم في وقت واحد. وذلك عندما جاءت لحظة "آه ها" الكبيرة.

"إذا كانت الشركة تهتم بالفريق ، فسيقوم الفريق برعاية العملاء. بالطبع ، هذا يعني خدمة ذات مستوى عالمي ونتائج رائعة ، لذلك سيهتم العملاء بالشركة. وأضاف مايك: "ما لم يتم التعامل مع جميع أصحاب المصلحة هؤلاء ، فليس هناك طريقة لجعل الجميع في نفس الصفحة ومواءمة الأهداف والرسالة وكل شيء آخر".

يهدف نموذج المثلث التوافقي إلى حل المشكلات الخطيرة التي أنشأتها الشركات عالية النمو ، بما في ذلك:

• إنشاء شركة ملائمة للعميل تسمح بالعملاء الجيدين وتجنب العملاء غير المناسبين.
• إعادة كتابة نصوص التوظيف للتأكد من أن الموظفين ليسوا قادرين فحسب ، بل سيشاركون أيضًا قيمًا مماثلة وأهدافًا طويلة المدى.
• عقلية جديدة تخلق بيئة يسمح فيها المالكون للموظفين بإجراء المزيد من المحادثات المباشرة مع العملاء.

لقياس نجاح هذه الإستراتيجية ، أنشأ مايك ثلاثة مقاييس لتحل محل الهدف الوحيد Big Hairy Audacious Goal. سيبدأ بالتركيز على هامش ربح شركته ، وليس الإيرادات. بالإضافة إلى ذلك ، سيتم إجراء دراسة استقصائية لثقافة العملاء والشركات بشكل منتظم وقياسها.

تشمل أهدافه الحالية ما يلي:

1. وكالة ربحية 35٪
2. استبيان NPS للعملاء بمتوسط ​​درجات 9/10 و 85٪ + معدل استجابة
3. مسح مشاركة الموظفين بمتوسط ​​درجات 9/10.

لكي يعمل المثلث ، عرف مايك أنه يجب عليه البدء في فعل الأشياء بشكل مختلف.

من أجل تحقيق المثلث التوافقي حقًا ، كان لا بد من غرس تحول في العقلية بدءًا من الإدارة ، والتي ستبدأ بعد ذلك في السماح للموظفين بتولي المزيد من المسؤوليات لتنظيم إدارة العملاء بشكل أفضل.

العثور على العميل المناسب للشركة

تشارك الفرق في Inflow بانتظام في تمارين بناء الفريق. هذه المرة اختاروا رمي الفأس.

كانت الاستجابة لمجموعة معايير مايك الجديدة فورية تقريبًا.

منذ وقت ليس ببعيد ، كان أحد عملاء Inflow يحصل على نتائج جيدة ولكنه اعتاد إلغاء الاجتماعات ، وتقديم الطلبات ثم عدم تقديم تفاصيل عنها ، وفي النهاية ، إعطاء ردود فعل سيئة لـ Inflow. أخبر مايك المدير الذي يتولى هذا المشروع أن يكون مباشرًا مع العميل ؛ لقد تغاضى عن إجراء "المحادثات الضرورية" لوضع الأمور في نصابها الصحيح.

قال المدير ، الذي صُدم على ما يبدو من تولي رئيس تنفيذي مثل هذا المنصب ، "أحب أن تسمح لنا بإجراء هذه المحادثات". أجاب مايك على الفور ، "لا أسمح لك بإجراء هذه المحادثات. أطلب منك إجراء هذه المحادثات ".

سمحت هذه الإيماءة البسيطة لموظفيه بمعرفة أنه على استعداد للمخاطرة بفقدان عميل إذا كان ذلك يعني تعريض رفاهية فريقه للخطر. يقول مايك: "يحترم الموظفون ذلك حقًا ويتفهمون أن هذا لا يحدث بالضرورة في كل وكالة" .

قال: "سيؤذي عدم العمل مع هذا العميل من الناحية المالية" ، "لكن تعليماتي كانت أننا بحاجة إلى الوصول إلى نفس الصفحة ، لأننا إذا لم نفعل ذلك ، فلن يذهب هذا إلى أي مكان ويحتاج للعثور على وكالة جديدة ".

في الوقت الحاضر ، يرفض مايك الكثير من العملاء الذين من الواضح أنهم لن يتناسبوا جيدًا مع ثقافة الشركة التي يبنيها. على سبيل المثال ، اتصل به مؤخرًا عميل محتمل تم فصله سابقًا من وكالتها الأخيرة - "علامة حمراء كبيرة" ، كما قال - وبدأت العلاقة بمطالب دراماتيكية.

قالت ، "لقد وضعت مدخرات حياتي في هذه الشركة. لدي أيضًا مستثمر يضغط علي. إذا لم أحصل على نتائج في غضون أربعة إلى ستة أشهر ، فقد أقفز من المبنى. على الرغم من أنه ربما قيل في فكاهة جافة ، إلا أنني عرفت منذ تلك اللحظة أنه لا توجد طريقة لأخذنا هذا الشخص كعميل. لقد أعطيتها نصيحتها ووجهتها في الاتجاه الصحيح ، "يتذكر مايك. "لكن كما تعلم ، من المحتمل جدًا أن يكون هذا عميلًا كان من الممكن أن نتعامل معه قبل ثلاثة أشهر."

أعضاء فريق التوظيف (ليس فقط الأشخاص الطيبون)

متابعة ضغوط النمو السريع للموارد البشرية على الموظفين الذين قد يكونون قادرين بما يكفي لأداء الوظيفة ، لكن هذا لا يعني دائمًا أن هذا الشخص سيصبح عضوًا رائعًا في الفريق. بدون عملية توظيف تراعي ثقافة الشركة طويلة المدى ، يمكن أن يؤثر التوظيف سلبًا على بيئة العمل في المستقبل.

قال مايك : "كنا نوظف أشخاصًا جيدين ، لكننا لم نوظف أعضاء فريقًا جيدين في جميع الحالات."

فبدلاً من التركيز على توظيف المزيد من الأشخاص ، لماذا لا تبطئ العملية وتنقيحها لتقليل معدل دوران الموظفين؟

مع أخذ ذلك في الاعتبار ، أصبح مايك الآن في خضم إعادة كتابة نص التوظيف لـ Inflow ، وذلك بشكل أساسي من خلال تقديم عملية مقابلة موحدة تتضمن أسئلة غير نمطية لاستهداف ملف تعريف معين يتناسب مع ثقافة الشركة.

على سبيل المثال ، السؤال الأول الذي يطرحه محققو الموارد البشرية في شركة Inflow هو ، "هل لديك أي تعارضات محتملة في الجدول الزمني ، مثل الإجازات أو الالتزامات الأخرى؟" هذا يسمح لـ Inflow بمعرفة أولويات المرشحين ، وكذلك مدى اليأس الذي قد يكونون عليه للوظيفة.

سؤال آخر غير تقليدي قدمه مايك هو: "أخبرني عن رئيس ألهمك ، ثم أخبرني عن رئيس لم تحبه حقًا." ينصب التركيز في هذا السؤال على الكشف عن أي أدلة على أن المرشح قد يكون يحمل أمتعة من دور سابق يصعب تدريسه.

"عندما يكون أحد أعضاء الفريق سلبيًا حقًا بشأن صاحب العمل السابق ، عليك أن تفكر ،" حسنًا ، هل سيأتون إلى هنا ويبدأون بداية جديدة أم أنهم في الحقيقة مرهقون نوعًا ما؟ "

إدخال عملية جديدة للموارد البشرية هو شيء واحد. لكن لن يكون أي من هذا ممكنًا بدون تغيير جذري في العقلية ، والتي يجب أن تبدأ من أعلى أي منظمة.

وكالة مصممة للاحتفاظ

ينتقل مايك الآن بنموذج المثلث التوافقي الذي أنشأه إلى المستوى التالي من خلال تنفيذ استطلاعات الثقافة والعملاء التي تقيس مدى جودة أداء Inflow كشركة. تتعمق الاستطلاعات في ما يتخيله الموظفون على أنه المسار الوظيفي النهائي وكيف يحدد العملاء توقعات الأداء على المدى الطويل.

من خلال التركيز على كيفية رعاية الشركة لأعضاء فريقها وعملائها ، يقوم هو وفريقه ببناء حلقة ردود فعل إيجابية والاستثمار في النمو المستدام. من خلال إجراء تغييرات مثل أخذ العملاء الذين يظهرون أهدافًا واضحة فقط ، يبني مايك ببطء ثقافة الاحتفاظ بالتدفق. بدعم من فريق عمل يشاركونه أهدافه طويلة المدى ، فهو واثق من أن نموذج المثلث التوافقي سيعمل.

من الآن فصاعدًا ، سيتوقف الأمر كله على الاحتفاظ بما هو أفضل. يلاحظ مايك أن "الركيزة الأساسية من حيث الربحية والنمو هي الاحتفاظ " .

إن الوكالة التي تعمل على مسار نمو متناغم ستعيش وتموت من خلال قدرتها على الاحتفاظ بالعملاء وأعضاء الفريق الجيدين ، وتعمل بلا كلل على تحسين ملاءمة وكالة العميل لتحقيق هوامش ربح أفضل. بعد كل شيء ، يجب على أي شخص بذل جهودًا لإنشاء شركة تدار بشكل متناغم أن يكافح للحفاظ على الموظفين والعملاء الذين عملوا بجد لفحصهم.

قائمة الإجراءات الإضافية: [sg_popup id = ”230 ″ event =” click ”] احصل على ملخص PDF المكون من صفحتين [/ sg_popup] لعناصر العمل التي يمكنك استخدامها لإعادة توجيه وكالتك نحو النمو الشامل بناءً على نصيحة مايك.