كيفية توسيع نطاق وكالة التسويق الرقمي (مقابلة مع ديف باسو ، الرئيس التنفيذي لوكالة الأسرع نموًا في كندا)

قيم الشركة في Powered by Search

إليك حقيقة ممتعة لك: معظم المالكين الذين يحاولون توسيع نطاق وكالة تسويق لا يدركون أن وكالة نموذجية غالبًا ما "تنكسر" عند نقاط انعطاف معينة يمكن التنبؤ بها — 3 أعضاء بالفريق ، 10 أعضاء في الفريق ، 30 عضوًا في الفريق ، وهكذا على.

إنه شيء يعرفه جيدًا ديف باسو ، الرئيس التنفيذي لشركة Powered by Search ، وهي وكالة تسويق الأداء الرقمي الأسرع نموًا في كندا.

طور ديف وكالته خلال كل مرحلة ، وقام بتدريب العديد من مالكي الوكالات الآخرين في رحلاتهم الخاصة من النمو المبكر إلى الإيرادات المكونة من سبعة أرقام.

إذا توقف نمو وكالتك أو كنت منهكًا في محاولة إبقاء كل شيء يعمل ، فمن السهل أن تضيع في العبث بالرسوم وحيل التسويق.

ولكن بالنسبة لـ Dev ، فإن الحلول لتجاوز نقاط الانهيار الطبيعية هذه تركز على الموظفين - وليس القائد العام ، أو أساليب التسويق ، أو استراتيجيات الإحالة ، أو أي من المشتبه بهم الآخرين المعتادين في أذهان معظم مالكي الوكالات.

كما أوضح في محادثتنا ، يمكن للوكالات التي تعمل على حل مشكلة الاتصال والتعويض وتحرّي الخلل وإصلاحه بالمسؤولية - التي تأتي مع التوظيف - أن تتخطى نقاط الانعطاف هذه.

في هذه المقالة ، يشارك ديف سبب تقسيم الوكالات لأربعة أحجام رئيسية - جنبًا إلى جنب مع استراتيجيات وتكتيكات محددة لتجاوزها والاستمرار في النمو (مثل ممارسات التوظيف الجيدة ، ومتى يتم تعيين المديرين ، وكيفية الخروج من أرقام الربحية القديمة ، وماذا يجب ابحث عنه في عميل).

ملف PDF لقائمة الإجراءات الإضافية : [sg_popup id = ”190 ″ event =” click ”] احصل على ملخص PDF من صفحة واحدة [/ sg_popup] لعناصر العمل التي يمكنك اتخاذها لتوسيع وكالة تسويق من 1 إلى 100 عضو في الفريق بناءً على نصيحة Dev Basu .

المرحلة 1: التحجيم من عضو واحد في الفريق إلى 3

تبدأ معظم الوكالات بمؤسس واحد أو اثنين من المؤسسين المشاركين. يصبح التوظيف ضرورة عندما يكون هناك عدد كبير جدًا من العملاء بحيث يتعذر على شخص واحد التعامل معهم. لكن معظم الوكالات الشابة ليس لديها الكثير من المال للتعيينات الجيدة (كما تعلم جيدًا).

لذلك ، يوظف معظم المؤسسين "الأشخاص المتحمسين حقًا الذين هم ألواح فارغة. أوضح ديف أنك تحاول تدريب شخص ما على تكرار وقتك.

لسوء الحظ ، ينتج عن ذلك مجموعة صغيرة من الأشخاص الذين يمكنهم القيام بمهام محددة - لكنهم غير موجهين نحو النمو المستقبلي. في غضون ذلك ، ينتقل المؤسس من كونه "صانعًا" إلى "مدير معاملات": شخص يقوم بإلغاء تحديد المربعات في قائمة مهام لا تنتهي أبدًا ، ويتابع الأمر مع الأشخاص الذين لم يكملوا مهامهم بعد ، من رواتب عند الانتهاء من المهام ، وما إلى ذلك.

لاستعادة وقتهم وإعادة توجيههم للنمو ، يجب على مالكي الوكالات اتخاذ الخطوات الثلاث التالية.

1. اختر تخصصك

تعاني العديد من الوكالات من كونها عامة للغاية. لا يؤثر هذا فقط على قدرتك على جذب عملاء أفضل وراتب أعلى في المستقبل ، بل يؤثر على قدرتك على العثور على الأشخاص المناسبين لبناء فريق متميز.

يقول ديف أن معظم الوكالات تبدأ كعاملين بدافع الضرورة. يبدأون كفرقة من رجل واحد تجمع العملاء أينما يمكنهم العثور عليهم ، وغالبًا ما يخدمون العملاء في صناعات متعددة.

تستخدم بعض الوكالات تحديد المواقع الرأسية لتوجيه جهود اكتساب العملاء بشكل أفضل (على سبيل المثال: "نحن نعمل فقط مع مدربين مدى الحياة"). يختار البعض الآخر تحديد المواقع الأفقية (على سبيل المثال: "نحن نبني مواقع الويب") ، مع التركيز على الخدمة المحددة التي يقدمونها.

وأوضح ديف أن "الوضع الرأسي أفضل بشكل عام". "هناك بعض العيوب في ذلك. على سبيل المثال ، عندما يكون لديك عميل واحد ، فهذا جيد. عندما يكون لديك عميلين ، يكون لديك تضارب في المصالح. عندما يكون لديك ثلاثة عملاء ، يصبحون تخصصك ".

2. البحث عن "المنجزون للنتائج" وتمكينهم

الخبر السار هنا هو أن العثور على "المواهب الخام غير المشكّلة" ليس استراتيجية سيئة. المشكلة الحقيقية هي تعيين المهام لأعضاء الفريق دون التركيز على النتائج.

"الطريقة التي تخلق بها الزخم المستقبلي هي أن تقول ،" لن أكون مديرًا للمعاملات. سأكون مدير تحولي. ما يعنيه ذلك هو أنني سأقول لموظفيي ، "هذا ما أريد أن أراه منك. نتيجة لذلك ، لا أهتم حقًا بمدة عملك ولا يهمني مكان قيامك بهذا العمل. كل ما يهمني هو أن لديك كل أدوات الدعم والوقت اللازم لإنجاز العمل بحلول تاريخ X. '

"وبعد ذلك ، تقوم بتسجيل الوصول وتقول ،" مرحبًا ، هل تحتاج إلى أي دعم للقيام بذلك بشكل صحيح؟ " بدلا من أين هي؟ هل أنجزته؟ وهلم جرا. خط الاستجواب هو فارق بسيط مهم بين إدارة المعاملات والتحويل ، "قال.

الفكرة هنا هي إعطاء الموظفين الجدد الأدوات التي يحتاجونها للنجاح ورؤية ثاقبة للأهداف التي تحتاج إلى تحقيقها دون إدارة دقيقة. عندما يركزون على حل المشكلات لتحسين نتائجهم ، يفوز كل فرد في الشركة.

3. استئجار بطيء والنار بسرعة

في كثير من الأحيان ، يحتفظ مالكو الوكالات بشخص سام على الموظفين لأنهم "ليس لديهم بديل" مصطف مع مجموعة المهارات لتولي الدور. اعترف ديف أنه تعلم هذا بالطريقة الصعبة. الحفاظ على شخص لا يتماشى مع قيم الشركة سيؤدي فقط إلى اسقاط المؤسسة بأكملها. للتغلب على هذه المشكلة ، حدد ديف بعض النصائح لتحسين التوظيف (وتسهيل الفصل من العمل).

أولاً ، ضع في اعتبارك أنك توظف لمجموعة من المواقف والمهارات. كلما كان بإمكانك توظيف شخص ماهر ، فهذا مفيد للغاية في شركة صغيرة. لكن مهارة شخص ما لا يجب أن تأتي على حساب الموقف الرهيب. وهو يفكر في التوظيف على أنه تسلسل: "ابحث عن الموقف أولاً ، ثم اختبر المهارة." في النهاية ، يمكنك مساعدة شخص ما على تنمية مهاراته ، لكن لا يمكنك إجباره على تغيير موقفه.

بمجرد العثور على شخص لديه الموقف الصحيح ومجموعة المهارات اللائقة ، حدد التوقعات من البداية. وضح أن التوظيف هو مجرد الخطوة الأولى: حدد أهدافك لأدائها خلال الأشهر الثلاثة الأولى وتأكد من أنك تعرف مكانها في المقابل. بعد ثلاثة أشهر ، تحقق من مكان وجود الأشياء. إذا كانوا يزدهرون ، فهذا رائع! إذا لم يكونوا كذلك ، فهم بحاجة إلى معرفة ذلك ولديك بعض المعايير الموضوعية لاتخاذ القرار.

أضاف ديف: "لدي مرشد يقول ،" أن تكون غير واضح ، يجب أن تكون قاسًا "، ولقد أخذت هذه النصيحة على محمل الجد". "إذا لم تدع أعضاء فريقك يعرفون موقفهم ، فهذا ليس واضحًا لهم ، وبالتالي فهو أمر غير لطيف معهم. أنت في الواقع تمنعهم من أن يكونوا نجما في مكان آخر ".

بدعم من فريق البحث في رحلة بالقارب الشراعي

المرحلة 2: التحجيم من 3 أعضاء للفريق إلى 10

يعد تجديد ممارسات التوظيف وتحديد مواقع وكالتك أمرًا بالغ الأهمية لتحريك الأمور. ولكن بمجرد الاقتراب من عشرة أعضاء من الفريق ، يبدأ التواصل في الانهيار مرة أخرى.

واحدة من أكبر المشاكل في حجم هذه الشركة هي أن هناك عددًا كبيرًا جدًا من الأشخاص ليديرهم شخص واحد.

لتنمية الأشخاص العشرة السابقين ، من الضروري البدء في تعيين مديري ، وإجراء تعديلات على هيكل التعويض الخاص بك ، و "القيادة من الخلف". إنها أيضًا النقطة التي يقرر فيها العديد من المؤسسين ما إذا كانوا سيقودون التسويق والمبيعات أو أن يكونوا رئيس العمليات. (يلاحظ أن معظم المؤسسين يختارون التسويق والمبيعات ).

أيًا كان الدور الذي لا تختاره هو الدور الذي يحتاجه شخص آخر .

1. تعيين المديرين وتعيين قادة الفريق

في معظم الحالات ، يجب أن يكون الموظف الأول شخصًا يمكنه إدارة عمليات الوكالة اليومية. بعد ذلك ، يمكنك تعيين مديرين حسب الحاجة وإنشاء هيكل لشركتك بينما تتخطى العشرة أشخاص.

في غضون ذلك ، من المهم توفير الوضوح حول من يتوقع أن يفعل ما في الشركة. عندما تبدأ الأدوار في التغيير (وستحدث في هذه المرحلة) ، يجب أن تكون واضحًا بشأن أي توقعات جديدة مع فريقك. يوصي ديف بتعيين شخص متمرس ليكون "قائد فريق" عندما يصل فريق أي شخص إلى 4-5 أشخاص.

عند القيام بذلك ، فأنت تقوم بإعدادهم للقيام بدور إداري أثناء إنشاء قائد قريب من الأرض ، إذا جاز التعبير.

2. ضبط هيكل التعويض الخاص بك

يأتي إنشاء الأدوار وتغييرها مع تغييرات في التعويض.

يوصي ديف بشدة بربط الحوافز بأهداف محددة. بدلاً من تقديم "مكافأة عيد الميلاد" العامة التي يتوقعها موظفوك ، اربط المكافآت بالإنجازات. في اللحظة التي يتجاوز فيها الموظف هدفًا محددًا ، كافئه (واحتفل بإنجازاته مع بقية أعضاء فريقه).

وأوضح "أنا أضع أهدافًا ربع سنوية". "في اللحظة التي تتجاوز فيها تلك الأهداف ربع السنوية ، يجب الاعتراف بها." بالإضافة إلى ذلك ، يقوم بتخصيص المكافأة للموظف المحدد.

"أنا أؤمن بتوظيف القيادة الظرفية عندما تقود وتحفز الموظفين لأن الأشياء المختلفة مهمة لأشخاص مختلفين. ابحث عن الإنصاف بدلاً من ذلك لأن الأشياء المختلفة مهمة لأشخاص مختلفين ". "شخص ما قد يقدر المال حقًا. يقدّر الأشخاص الآخرون الحرية أو الإجازة أو يمكن أن يكون لديهم حلم شخصي مختلف أيضًا ".

"أنشأت صديقة لي ، ماري ميلر ، برنامجًا يسمى" The Dream Manager "، وهو وسيلة للكشف عن الأحلام الشخصية لموظفك. ربما يريدون قضاء الصيف في إيطاليا. ربما يريدون أن يكونوا قادرين على شراء كرسي متحرك لجدتهم. ومعرفة ذلك ، فإنك ستخصص الموارد المالية لمساعدتهم على تحقيق هذا الهدف. إلى أي مدى سيكونون أكثر تحفيزًا للدخول وقتل الشركة حقًا في اليوم التالي؟ ما هو حجم الاستثمار في مستقبل الشركة؟ " سأل.

المرحلة 3: زيادة عدد أعضاء الفريق من 10 إلى 30

بمجرد محاولة توسيع نطاق الأشخاص العشرة السابقين ، تتكشف الفوضى. لا يعرف الموظفون الجدد من يلجأون للحصول على المساعدة. العمليات مبعثرة. تضيع المهام. وفي غضون ذلك ، يقضي القادة كل وقتهم في تدعيم أضعف حلقاتهم (بدلاً من تطوير المواهب النجمية). لمكافحة هذه المشاكل ، لدى Dev حلين بسيطين.

1. تنظيم كل شيء

لا جديا. نظِّم كل شيء. قم بعمل مستندات عملية لمستندات العملية الخاصة بك. إذا كانت شركتك ستحافظ على التميز المبكر الذي دفع نموك أو تحسنه ، فيجب على موظفيك معرفة كيفية القيام بوظائفهم بكفاءة.

ابدأ بالمشكلات التي تواجهها الآن. بمجرد حلها ، قم بتوثيق الحل حتى يعرف الجميع كيفية التعامل معه في المستقبل. إذا كان لدى شخص ما عملية رائعة ، اطلب منه كتابتها. استمر في التوثيق حتى تتمكن من بناء قاعدة معرفية متينة. بدعم من Growth ، يستخدم G Suite و Google Cloud Search لتنظيم كل شيء.

"المفتاح هو جعل الجميع يفهم أن هذه وظيفة الجميع. وأوضح ديف أنه ليس شخصًا محددًا لأن هذا الشخص سيصاب بالجنون إذا احتاج إلى إنشاء أنظمة للشركة بأكملها.

2. رعاية أفضل الموظفين لديك (ليس أسوأ ما لديك)

كان العديد من القادة الذين عمل معهم ديف يقضون "كل وقت تدريبهم مع ذوي الأداء الضعيف في الشركة (الأشخاص المزعجون أو السلبيون أو السامون)." أنت تعرف النوع: الأشخاص الذين يلومون بشكل روتيني عميلاً أو مهمة بدلاً من تحمل المسؤولية وحل المشكلات بفعالية.

في غضون ذلك ، سيصاب هؤلاء القادة أنفسهم بالصدمة عندما تستقيل أفضل مواهبهم. "لن يأتي إليك أصحاب الأداء العالي الهادئ ، الذين لا معنى لهم ، ويقولون ، 'مرحبًا ، هل يمكنني الحصول على مزيد من التدريب والإرشاد؟" لقد استمروا في فعل ما يفعلونه وبعد ذلك ذات يوم ، استقالوا ، "شارك ديف. "وسيفكر صاحب الوكالة" ما الذي حدث للتو؟ "

ما حدث هو أنهم لم يحظوا بالاهتمام الكافي ، وهم الآن يغادرون إلى وظيفة جديدة حيث يتوقعون تطوير مجموعة مهاراتهم بشكل أكبر. بدلاً من السماح لهم بالاندماج في الخلفية ، يوصي ديف بإعطاء الأولوية لنموهم المهني.

لست متأكدًا من الذي ستقضي هذا الوقت عليه؟ يحدد Dev أفضل أداء من خلال هذه الخصائص الخمس:

1. الرغبة في التميز
2. التحيز للحل
3. الشفافية
4. الشعور بالإلحاح
5. التعاطف مع العميل

هذه هي الخصائص التي حددوها كمؤشرات نجاح لأعضاء فريقهم. سواء كانت هذه هي المعايير التي تستخدمها أم لا ، فمن الجدير إعادة التركيز على أفضل الموظفين لديك (أو الواعدين) لتحسين الاحتفاظ بهم وتعزيز النمو على مستوى الشركة.

الاحتفال بشيرون (بدعم من مدير مكتب البحث) لتصبح مواطنًا كنديًا.

المرحلة 4: النمو إلى ما بعد 30 عضوًا من الفريق

بالنسبة لـ Powered by Search ، كانت نقطة الانعطاف النهائية 60 موظفًا. إليكم ما حدث:

أدرك ديف أنه على الرغم من نمو الشركة ، إلا أن الربحية لم تكن كذلك. بدا الأمر وكأنه كرس المزيد والمزيد من وقته لإضافة العملاء وتنمية الشركة ، ولكن تم ضخ كل هذه الإيرادات المتزايدة مرة أخرى في تعيين المزيد من الموظفين وترقية الموظفين الذين لديهم. في الوقت نفسه ، كان لديه الكثير من الأشخاص الذين يعملون معه لدرجة أنه لم يستطع التعرف عليهم بشكل فردي.

إنه موقف يواجهه العديد من المؤسسين: هل تذهب إلى الحجم الصافي وتجد طريقة للضغط على المزيد من الأرباح بطريقة ما ، أو هل ترجع إلى رقم معين؟ بالنسبة إلى Dev ، كانت الإجابة هي تقليص عدد الموظفين تنازليًا.

"كنت أعمل أكثر وليس أقل. لم تكن وتيرة مستدامة. إذا كنت أريد نتائج لجهدي ، فأنا بحاجة إلى التفكير في الأشياء بشكل مختلف. وبعد قضاء بعض الوقت في التفكير في طريقة تفكيري ، قررنا وضع إطار عمل قبل العمل. لقد مررنا بعملية كاملة من التخصيص ، وتقسيم الأشياء ، وبناء الجيل التالي من شركتنا ، "أوضح ديف.

هنا كانت وجباته.

1. حدد الموظف المثالي وعدد العملاء

أوضح ديف قائلاً: "تمامًا كما لو كان هناك مقدار ثابت من الساعات في كل يوم ، يمكنني فقط الحصول على عدد X من العملاء وعدد Y من الموظفين في شركتي مما يمنحني التوازن الصحيح للمال والمعنى والحرية".

لذلك ، على سبيل المثال ، قد تقرر تنمية شركتك حتى يصبح لديك 50 عميلًا و 50 موظفًا. ولكن في هذه المرحلة ، سيأتي النمو بالكامل من زيادة رسوم الخدمة (بدلاً من إضافة المزيد من العملاء بنفس المعدل).

يتطلب الوصول إلى الرقم المناسب لك البحث والتفكير. ولكن في هذه المرحلة ، من المفيد أن تأخذ الوقت الكافي لتقرير ما تريد حقًا أن تكون عليه وكالتك.

يقودنا هذا إلى نقطته الثانية: كيفية زيادة دخلك مع عدد ثابت من العملاء.

2. تدوير العملاء القدامى

يوصي ديف بهيكلة التسعير لكل عميل ، بدلاً من التسعير المنتج. نظرًا لأنهم يقيمون علاقة مع كل عميل ويطورون حلولًا مخصصة ، فلن يكون لكل مشاركة نفس قيمة مشاركة أخرى.

ومع ذلك ، يجب أن تزيد أسعارك بمرور الوقت حيث ينمو فريقك خبرته ودقته. لكن جر العملاء القدامى إلى أسعار جديدة (تقريبًا) لا ينجح أبدًا: هناك دائمًا عذر لعدم وجود المزيد من الأموال في الميزانية مقابل ما تفعله. بدلاً من الاحتفاظ بها ، يوصي Dev بالتناوب على عميلك الأقل ربحًا في كل مرة تحصل فيها على عميل جديد ذي رواتب أعلى (بافتراض أنك وصلت إلى الحد الأقصى لعدد العملاء الذي يمكنك التعامل معه).

واستكمل مثاله من الأعلى ، أوضح قائلاً: "لا بأس في الانفصال عن عميل طويل الأجل. في بعض الأحيان عليك القيام بذلك إذا كنت تريد أن تنمو كوكالة. يمنحك هذا الفرصة لجلب عميل جديد قد يكون أكبر أو أكثر ربحية ، مما يتيح لي بعد ذلك رفع مستوى الموظفين أو منح الموظفين الحاليين مزيدًا من المسؤولية والتعويض ".

فقط تذكر أنه كلما زادت أسعارك ، زادت توقعات عملائك أيضًا. لذا فإن جزءًا من وظيفتك سيكون إدارة التوقعات ومساعدتهم على معرفة ما يمكن توقعه ؛ الجزء الآخر سوف يفي بهذه التوقعات.

3. ابحث عن عملاء يتمتعون بهذه العقليات الثمانية

من المهم توضيح أن Dev لا يوصي بإعداد أي عميل على استعداد لدفع المزيد مقابل عملك. يجدر أيضًا التأكد من أن لديهم العقلية الصحيحة ليكونوا مناسبين لوكالتك. يعطي Dev الأولوية للعملاء بالخصائص الثمانية التالية:

1. يجب أن يكونوا مفكرين على المدى الطويل.
2. يجب عليهم خلق حسن النية من خلال تسويقهم.
3. يجب أن يفكروا دائمًا في النمو.
4. يجب أن يكونوا منفتحين.
5. يجب أن يكونوا متحمسين للعمل.
6. يجب أن يكونوا لاعبين في الفريق (لتجنب العلاقة الثابتة بين العميل والبائع).
7. إنهم بحاجة للعب من أجل الفوز ، وليس للدفاع فقط.
8. إنهم بحاجة إلى المعاملة بالمثل القبلية (على استعداد لفعل ما يلزم لمساعدة بعضهم البعض على النجاح).

والنتيجة هي أن العميل "يفكر في القيام بالمزيد" باستخدام "مدعوم من البحث" ، والذي بدوره يساعده على القيام بعمل أكثر جدوى ومواصلة نمو الشركة.

الأفكار النهائية: كيفية توسيع نطاق وكالة التسويق

يقول ديف إنه من الشائع أن يصل المؤسسون إلى مستوى الست أو سبع سنوات ويدركون أنهم إما سئموا من فريقهم أو سئموا من عملائهم. لقد حققوا بعض الانتصارات ، ولديهم فريق رائع ، ولديهم مكتب كبير. لكنهم ليسوا سعداء. وهنا يأتي دور التفكير وإعادة البناء في المرحلة الرابعة.

يتعلق تنفيذ هذه التغييرات بتنمية الوكالة إلى درجة تكون فيها ، بصفتك المؤسس ، سعيدًا بما قمت ببنائه (أو على الأقل ، تسعد بمواصلة بنائه). وفي غضون ذلك ، نصيحته تصمد في كل مرحلة على طول الطريق.

ملف PDF لقائمة الإجراءات الإضافية : [sg_popup id = ”190 ″ event =” click ”] احصل على ملخص PDF من صفحة واحدة [/ sg_popup] لعناصر العمل التي يمكنك اتخاذها لتوسيع وكالة تسويق من 1 إلى 100 عضو في الفريق بناءً على نصيحة Dev Basu .