هذا يبدو مريع! ما الذي يمكنني القيام به حيال ذلك؟
يقول سيمارد: "يلعب القادة دورًا فريدًا في تغيير الثقافة". ويبدأ بالنظر إلى رسالة المنظمة وقيمها. تقول: "إذا قالت المنظمات إن التعاون هو قيمة أساسية ، ثم ما لديك هو أن الكثير من الأشخاص يرمون بعضهم البعض تحت الحافلة ، فقد يكون ذلك وسيلة للمحادثة". "على عكس توجيه أصابع الاتهام إلى السلوك المثير للمشاكل لدى الجميع ، يمكن أن يؤدي تأسيس مهمة المنظمة إلى فتح المحادثة حقًا."
بينما تقر سيمارد بأن معظم المديرين لا يمكنهم تغيير القيم التنظيمية الرئيسية ، يمكنهم ، كما تقول ، الاستفادة منها في أسئلة ذات مغزى لفرقهم ، مثل: "هل نلتزم حقًا بقيمنا؟" و "ما هي القيم التي لا تخلق في الواقع نوع الثقافة الشاملة والمبتكرة التي نريدها؟"
معايير جديدة
يقول سيمارد إن الخطوة التالية هي "قضاء الكثير من الوقت حقًا في كيفية العمل معًا ، وعملية التعاون ، مثل ما سنقوم بتغطيته." تستشهد بمدير مختبر قام بعمل ملصق عملاق للمعايير ("نترك المكانة عند الباب" ، "نحن نحترم في جميع الأوقات") وأشار ببساطة إلى ذلك عندما ينتهك شخص ما قاعدة كطريقة لتقويض الهيمنة السامة السلوكيات التي تحدد ثقافات المسابقة.
توضح المعايير الجديدة الحقيقة: معظمنا لا يتمتع في الواقع بثقافة المنافسة. تقول كوبرز إن أبحاث مجموعتها وجدت أن "معظم الناس يعتقدون أن الأشخاص الذين يعملون معهم يؤيدون هذه السلوكيات أكثر مما يفعلون." مثلما يؤدي "تأثير المتفرج" إلى تفاقم التحيز لأن الشخص الصامت الذي لا يتدخل ينتهي به الأمر بالموافقة ضمنيًا على التحيز ، عندما "لا يتحدث أحد ضد السلوك السيئ ، لأنهم يعتقدون أن كل شخص آخر يؤيده". يقول كوبر إن الحقيقة هي أن المزيد من الناس يشعرون بعدم الارتياح أكثر مما قد يبدو.
كيف
قد يكون وضع معايير جديدة أمرًا صعبًا ، خاصة بالنسبة للمديرين الذين قد يكون لديهم ، كما يقول سيمارد ، نقطة عمياء حول سلطتهم. تقول: "يحتاج القادة إلى العمل بجهد إضافي لإيجاد الإحساس بأنه من الآمن المساهمة". "في بعض الأحيان يكون الأمر سهلاً مثل وضع نفسك في آخر جدول الأعمال ، لذلك لا أجد الاجتماع الكامل للأشخاص الذين يهزون برأسهم معي ، أو أعتقد أن فكرتهم كانت سيئة ، لأنني قلت شيئًا مختلفًا. في بعض الأحيان يمكن أن تقدم طرقًا مختلفة للمساهمة بأفكار لا تعتمد دائمًا على الشخص الذي يتحدث الإنجليزية بشكل أفضل أو الأكثر راحة في التحدث أمام الجمهور ".
يقترح Simard التعهيد الجماعي لأفكار من المديرين الآخرين ، وكذلك من الأشخاص في فرقك. "ما الذي تحتاجه لتشعر بأنك مشمول؟" هو سؤال يمكن لأي مدير طرحه. الأجوبة قد مفاجأة لك.
مرة أخرى عندما كنت أتعلم كيف ألتزم بتحيزاتي في العمل لأول مرة ، تحدثت إلى Simard واقترحت أن أفعل شيئًا مشابهًا: من أجل تغيير تحيزاتي الداخلية ، اقترحت أن أنظر إلى سلوكي المتحيز جنسيًا ميتًا ، وأن أفعل بالضبط ما لم يكن "من المفترض" أن أفعله كرجل في العمل. قررت تبني التكييف الاجتماعي الذي كنت أمارسه قبل انتقالي ، ودمج الضعف والتواضع في أسلوبي الإداري ، ومحاولة القضاء على ألعاب القوة والمكانة حيثما أمكن ذلك في ديناميكيات مكان العمل.
بدأت في طلب التعليقات من فريقي وزملائي في العمل ، لتغيير هياكل الاجتماعات ، لذا تحدثت أخيرًا ، لتخفيف زميلاتي في العمل من "العمل العاطفي" بطريقة واعية ، والاستماع أكثر والتحدث أقل في الاجتماعات. بقدر ما لا يزال يتعين علي التعلم ، كان من الصادم والمتواضع أن أرى مدى سهولة جعل الآخرين يشعرون بالأمان - بمجرد أن أسقطت عباءة الاضطرار إلى "إثبات" رجولي لأي شخص.
