هل تمضي قدمًا في استراتيجية التوسع الخاصة بشركتك الناشئة؟ توقف واقرأ هذا النص أولاً | استراتيجيات العمل رقم 9

دخول أسواق جديدة يمكن أن يكون خطوة استراتيجية جيدة تعود بالنفع على الشركة. وهو أيضاً مسعى محفوف بالمخاطر. فكيف لتنفيذ التوسع؟ لقد طلبت النصيحة من بيوتر سمولين، الرئيس التنفيذي لشركة Symmetrical.AI، وداويد ليسنياكيويتش، المؤسس المشارك لشركة Programming Giants.

واستنادًا إلى تجاربهم وآرائهم، تم إنشاء هذا النص مع عرض تقديمي لثلاث خطوات ضرورية يجب اتخاذها إذا كنت تفكر في المضي قدمًا في التوسع. في البداية، تحتاج إلى تقييم جاهزيتك، ثم اختيار متجه التوسع (التوسع الجغرافي هو خيار واحد فقط) وأخيرًا إجراء سلسلة من الاختبارات. لنبدأ إذن!

الخطوة 1 قم بتقييم مدى استعدادك للتوسع

ما هي العوامل التي ينبغي أخذها في الاعتبار عند تقييم مدى استعداد الشركة الناشئة لدخول أسواق جديدة؟ كل عمل مختلف. ولذلك، تتطلب كل حالة نهجًا مخصصًا على أساس كل حالة على حدة. ومن ناحية أخرى، يمكننا تحديد ثلاثة مجالات يجب على مؤسس الشركة الناشئة الاهتمام بها دائمًا. ويقول بيوتر سمولين، الرئيس التنفيذي لشركة Symmetrical البولندية البريطانية ، على وجه التحديد، ملاءمة المنتج للسوق، وناقل التوسع، وملاءمة السوق . منظمة العفو الدولية.

دعونا الآن نركز على كل من هذه المعايير.

المعيار رقم 1: ملاءمة المنتج للسوق

قبل الدخول إلى سوق جديد، يجب على الشركة الناشئة تحقيق ما يسمى ملاءمة المنتج للسوق.

لقد كتبت عنها من قبل، في هذا النص، ولكنني سأذكرك بما تتكون منه. إن ملاءمة المنتج للسوق تدور حول مطابقة المنتج لاحتياجات العملاء، ويحدث هذا عندما يحل عرض الشركة مشاكل جمهورها.

السؤال الرئيسي إذن هو كيف ستعرف أنك قد حققت ملاءمة المنتج للسوق.

ستفعل ذلك، على سبيل المثال، من خلال إجراء اختبار Sean Ellis بنسبة 40%، والذي من خلاله ستحدد درجة خيبة أمل العميل عند التفكير في إيقاف عرضك. كيفية إجراء مثل هذا الاختبار؟ لقد كتبت أيضًا عن ذلك في النص الخاص بملاءمة سوق المنتج.

ينصح Piotr Smolen أيضًا بالنظر في معايير الأعمال التالية:

• عدد العملاء – كلما زاد عدد العملاء، زادت احتمالية تصميم المنتج خصيصًا للسوق. وينطبق الشيء نفسه على الإيرادات.
• معدل تباطؤ منخفض – إذا كان العملاء يتخلىون عن منتجك أو خدمتك، فهذه علامة سيئة. على الأرجح، الحل الذي تقدمه لا يلبي احتياجاتهم. وفي الاتجاه الآخر - يشير معدل التباطؤ المنخفض إلى ملاءمة المنتج للسوق.

المعيار رقم 2: ناقل التوسع

ومع ذلك، إذا كنت واثقًا من أن منتجك أو خدمتك تتوافق بالفعل مع توقعات عملائك، فيجب عليك التفكير في الناقل الذي تنوي توسيعه. والتوسع الجغرافي هو مجرد احتمال واحد.

وبالإضافة إلى ذلك هناك نوعان آخران:

• شريحة السوق الجديدة - تتضمن توسيع نطاق عملك ليشمل شريحة جديدة من العملاء لم تتم خدمتها سابقًا. على سبيل المثال، حتى الآن كنت تقدم منتجك للشركات الصغيرة، والآن تريد تقديمه للشركات أيضًا.
• التكامل الرأسي – يتضمن تزويد العملاء بخدمات إضافية. على سبيل المثال، إذا كنت تقدم نظامًا للمحاسبة، فقد ترغب الآن في أن تقدم لهم نظامًا للموارد البشرية وكشوف المرتبات في نفس الوقت.

المعيار رقم 3 – السوق

بعد اتخاذ قرار بشأن ناقل التوسع، يجب أن تفكر في السوق الذي تريد دخوله. قد تجد الأسئلة التالية مفيدة في اختيارك:

• هل سيفيد التوسع العملاء الحاليين والجدد؟
• هل يمكنني مطابقة العرض مع قناة التوزيع الجديدة؟
• هل سأقوم بتسويق منتجي بنفس الطريقة في الشريحة الجديدة؟

الخطوة الثانية: تقييم جاذبية السوق وربحية التوسع

إن استعداد الشركة الناشئة للتوسع شيء، وربحيتها شيء آخر.

لذلك عليك أن تسأل نفسك ما إذا كان الأمر يستحق ذلك. هل يستحق دخول سوق جديد؟ وسيساعدك التحليل الكمي والنوعي في الإجابة. ابدأ بتحليل نوعي للتعبير عن السوق الذي اخترته بالأرقام.

أولاً، عليك تحديد ما إذا كان هناك عدد كافٍ من العملاء المحتملين في السوق. عن أي مقياس نتحدث؟ ألف أم مائة؟ ومن خلال تحديد الكمية، يمكننا تحديد ما إذا كانت السوق المختارة كبيرة بما يكفي لتكون ذات صلة بأعمالنا، أو ما إذا كانت صغيرة جدًا بحيث لا تستحق الاستكشاف، كما يقول بيوتر سمولين.

وفي الوقت نفسه، يعتقد الرئيس التنفيذي لشركة Symmetrical.AI أن التحليل الكمي، على الرغم من أهميته، لا ينبغي أن يكون النقطة الرئيسية في أبحاث السوق. وفي رأيه، يعد التحليل النوعي أكثر أهمية للتعرف على تفاصيل المنطقة.

أولاً، نحتاج إلى فهم المشهد التنافسي للبيئة الجديدة. قد يتبين أن شركتنا، الرائدة في بولندا، هي في أحسن الأحوال متوسطة خارج بولندا. ويضيف بيوتر سمولين أنه من الضروري معرفة ذلك مسبقًا .

وبالمثل، من المفيد أيضًا فهم استراتيجيات التسعير في الأسواق الدولية، والتي قد تختلف عن تلك الموجودة في بولندا. هناك جانب رئيسي آخر وهو فهم كيفية شراء العملاء في سوق معينة للمنتجات والخدمات، حيث قد تعمل قنوات التوزيع بشكل مختلف.

يعد تجميع المنتجات أيضًا جزءًا مهمًا من التحليل النوعي. إن مجرد بيع منتجين بشكل منفصل في بولندا لا يعني أنك ستبيعهما بشكل منفصل في سوق أجنبية. قد تضطر إلى تجميعها معًا.

الخطوة 3 قم بوضع الفرضيات وإجراء الاختبارات

المعلومات التي تم جمعها في الخطوات السابقة سوف تساعدك على إعداد استراتيجية وتنفيذ التوسع. ومع ذلك، لا يستحق الأمر المضي قدماً بكامل قوته نحو سوق جديدة، أو زيادة فرص العمل، أو فتح مكتب محلي خارج بولندا. بدلاً من ذلك، من الأفضل إجراء سلسلة من الاختبارات واستكشاف فرضيات العمل.

عندما سألت بيوتر عن الفرضيات التي كان يشير إليها، ذكر هذه الفرضيات الأربع.

• موقع ذو قيمة. أول شيء تحتاج إلى التحقق منه هو عرض القيمة - هل ينسجم مع السوق الجديد؟ هل سيكون العملاء على استعداد للدفع مقابل ما تقدمه لهم؟
• التسعير. العنصر الثاني المهم هو التسعير، أي قائمة الأسعار وكيفية تحصيلها. كيف تتناسب الأسعار التي تقدمها شركتك الناشئة مع ديناميكيات سوق معينة؟ هل هم بحاجة للتغيير؟ هل تحتاج بطريقة أو بأخرى إلى تعديل استراتيجية التسعير الخاصة بك لتتناسب مع تفاصيل سوق معينة؟
• حزم المنتجات. ثالثًا، يجب عليك التحقق من كيفية استجابة العملاء للخدمة أو حزم المنتجات التي تقدمها. هل يلبي الجمع بين الخدمات والمنتجات احتياجات عملائك المحتملين؟
• قنوات التوزيع. الفرضية الرابعة التي يجب عليك القيام بها تتعلق بقنوات التوزيع. هل الطريقة التي تقدم بها منتجك أو خدمتك تجعل من السهل على العملاء شراء الحل الخاص بك، أم أن العكس يمنع ذلك؟

لقد لاحظت أن العديد من الشركات الناشئة تراجعت عن محاولتها للتوسع لأنها كانت بحاجة إلى الاستعانة بخبير محلي خارجي في مرحلة فرضيات الأعمال. نصيحتي هي أن تبحث عن واحد. ويقول بيوتر سمولين إنه سيكون مصدرًا للمعرفة حول السوق .

معًا، ستجد أنه من الأسهل التحقق من فرضيات العمل الأربعة المذكورة أعلاه. في هذه العملية، ستكون المحادثات المباشرة مع العملاء والاستطلاعات والصفحات المقصودة مع أوصاف المنتج والحملات الإعلانية لقياس مدى الاهتمام بعروضك مفيدة. حاول بيع الحل الخاص بك لعينة صغيرة. بعد ذلك سترى ما الذي ينجح في نموذج عملك الحالي وما الذي يحتاج إلى تحسين.

فقط بعد إجراء سلسلة من الاختبارات، ستتمكن من تحديد ما إذا كان السوق الذي تم اختياره في الخطوة الثانية جذابًا بالفعل من وجهة نظر شركتك. إذا كان الأمر كذلك، عندها فقط ستقرر تعيين مدير قطري، على سبيل المثال، وبناء هياكل تنظيمية أكثر تعقيدًا. ثم ستقوم ببساطة بتوسيع عملك – ومع ذلك، سأتخطى موضوع التوسع هذا.

وذلك لأنه إلى حد كبير، فإن النمو العضوي لشركة ما في سوق جديدة يشبه بناء مشروع تجاري في السوق المحلية الخاصة بك والاهتمام بجميع الجوانب التي تعرفها، مثل المبيعات والتسويق والموارد البشرية وما إلى ذلك. أود مناقشة الأخطاء بدلاً من ذلك.

4 أخطاء في التوسعة

دعونا نلقي نظرة على أربعة أخطاء شائعة ترتكبها الشركات عند التوسع. وتتراوح هذه من الانتشار إلى العديد من مجالات الأعمال في وقت واحد إلى اتباع نهج متسرع للغاية للتوسع العالمي.

1. خطأ

   وفقًا لبيتر سمولين، أحد الأخطاء الشائعة أثناء التوسع هو تشتيت الانتباه من خلال التركيز على اتجاهات مختلفة في نفس الوقت. ببساطة، نحن نريد الكثير، وبسرعة كبيرة، وفي وقت واحد. نريد تقديم منتج جديد مع دخول شرائح عملاء جديدة وسوق جديدة في نفس الوقت. وهذا يعقد العملية برمتها. ولهذا السبب، من المنطقي اختيار اتجاه توسع واحد - إما شريحة عملاء جديدة، أو سوق جغرافي، أو منتج أو خدمة إضافية.

2. خطأ

   خطأ شائع آخر هو التوسع بسرعة كبيرة. إن الدفع المستمر من قبل المستثمرين لبناء شركات عالمية وحيدة القرن والتقارير الإعلامية عن المنافسة سريعة النمو تشجعهم في بعض الأحيان على سلوك هذا الطريق، طريق التوسع.

   

   ومع ذلك، فإنه لا يستحق كل هذا العناء دائما. هناك الكثير من القيمة التي يمكن اكتشافها في السوق الحالي الذي تعرفه وتفهمه جيدًا. بدلاً من الدخول إلى سوق جديدة، فكر مسبقًا في الحصة التي استحوذت عليها في سوقك الحالي وما إذا كان من الممكن تحسين هذه النتيجة في بعض الأحيان. في كثير من الأحيان سيكون الجواب نعم.

3. خطأ

   أما الخطأ الثالث فهو اختيار الاتجاه الخاطئ للتوسع، وكأن التوسع الجغرافي هو الموجه الوحيد للتوسع. ليست هذه هي القضية.

   من خلال اتخاذ قرار بالتوجه غربًا أو شرقًا، من السهل أن ننسى أن العملاء يتطورون وينموون أيضًا من المنتجات. ونتيجة لذلك، يحدث أن الشركات الناشئة التي أعمتها رؤية التوسع العالمي تفقد عملائها الحاليين. وفي بعض الأحيان يكون من الأفضل التفكير في كيفية تعديل عروضك بحيث تظل جذابة للعملاء الذين تغيرت احتياجاتهم بمرور الوقت.

4. خطأ

   الخطأ الأخير هو الاعتماد فقط على البيانات الكمية. من حيث الأرقام، قد يبدو السوق الذي تم اختياره في مثل هذا التحليل هو السوق الذي يجب عليك دخوله - فهو كبير، والعملاء موجودون، والأموال موجودة. فقط أن الأرقام لا تعكس تفاصيلها الكاملة. تحتاج أيضًا إلى معرفة عادات العملاء وطرق تعاملهم مع المنتجات والخدمات. هذا هو المكان الذي يكون فيه التحليل النوعي والخبير المحلي الذي يعرف سوقًا معينة مفيدًا - من الجيد دائمًا أن يكون لديك خبير في ركنك.

دراسة الحالة. عمالقة البرمجة

كيف يبدو التوسع في الممارسة العملية؟ دعونا نلقي نظرة على Programming Giants - مدرسة برمجة بولندية للأطفال، تعمل عالميًا تحت العلامة التجارية Coding Giants. بالإضافة إلى بولندا، تقوم هذه الشركة التعليمية الناشئة المزدهرة بالتدريس في 14 دولة، بما في ذلك إسبانيا وألمانيا ودبي والمكسيك وأستراليا.

لا شك أن ديفيد ليسنياكيويتش، المؤسس المشارك لعمالقة البرمجة، يتمتع بخبرة واسعة عندما يتعلق الأمر بمسألة التوسع العالمي. ولهذا السبب قررت أن أطلب منه أن يشاركنا تجاربه وأفكاره ونصائحه حول المواضيع. هذا هو تعليقه.

المصدر: Giganci Programowania (https://www.giganciprogramowania.edu.pl/)

القرار والاستعداد

في حالة العمالقة، كان قرار دخول الأسواق الخارجية مدفوعًا بفرصة توسيع نطاق الأعمال بناءً على خدماتنا الحالية في بولندا، وقبل كل شيء، على المقاييس الإيجابية والصحية التي طورناها على مر السنين.

لقد منحنا وضعنا المالي في السوق البولندية الأمان وسمح لنا باستثمار القوة والموارد لاختبار الأسواق الخارجية المختارة بشكل مناسب.

لعب نموذج العمل أيضًا دورًا مهمًا هنا. باعتبارنا منظمة تنمو بطريقتين - استنادًا إلى منافذ البيع الداخلية والفصول الدراسية عبر الإنترنت من ناحية، وأساس منافذ الامتياز الثابتة من ناحية أخرى - فقد تمكنا من اختبار إمكانيات النمو في الأسواق الخارجية في كل من هذه الخيارات .

وبطبيعة الحال، يتطلب هذا موارد واتصالات كافية، ولكنه يؤدي أيضًا إلى نتائج كافية يمكن ترجمتها على الفور إلى تزويد العميل بعرض بالصيغة الصحيحة. وفي المقابل، نقوم باختبار كلتا الصيغتين لتحديد أي منهما أو مجموعة منهما ستعمل في النهاية بشكل أفضل في كل بلد.

التحضير للتوسع

نقوم بجمع البيانات على نطاق واسع وبطرق متنوعة - بدءًا من الأبحاث المكتبية التي يتم إجراؤها داخليًا، ومن خلال التعاون مع وكالات البحث. بالطبع، نبدأ بالبيانات الأساسية حول السوق، وإمكاناته المستمدة من المؤشرات والمقاييس الاقتصادية المتعلقة بأعمالنا، وتحليل تنافسي موجز. هذا هو الأساس.

الجزء الأكثر صعوبة يتعلق بدراسة الاحتياجات وبيئة العمل.

ومن ثم نقوم بإجراء الاختبارات لأنها في النهاية هي الشيء الوحيد الذي يقرر ما إذا كنا سندخل سوقًا معينًا أم لا. تعتبر العملية معقدة وتختلف قليلاً في كل سوق، كما أنها تتطور مع تعلم المنظمة المزيد والمزيد عن الاختلافات التي نراها في احتياجات العملاء في الأسواق المختلفة.

تركز منظمتنا على العملاء من حيث التصميم، ونحن نسعى جاهدين لتعزيز هذا النهج في كل مرحلة من مراحل قرارات العمل لأنه يترجم إلى جودة الخدمة وفي نهاية المطاف نجاح أعمالنا.

اختبار السوق

الخطوة التالية بعد اختيار السوق المستهدف هي إجراء اختبار تفصيلي لمسار اكتساب العملاء لدينا. تتضمن هذه العملية تحليل كل خطوة، بدءًا من جمع العملاء المحتملين (بشكل أساسي من خلال تسويق الأداء)، وحتى تنظيم الدروس التجريبية، وحتى تحويل الأشخاص المهتمين إلى عملاء منتظمين.

سيساعدنا هذا على قياس فعالية كل مرحلة من مراحل مسار التحويل بدقة وحساب تكلفة اكتساب العميل (CAC). تعتبر هذه المرحلة حاسمة بالنسبة لاستراتيجيتنا، لأنها الأساس لقرارنا بمواصلة التوسع في سوق معينة.

يتيح لنا التحليل الثاقب تحديد المجالات المحتملة لتحسين جهودنا التسويقية وتحسينها. يعد القياس الدقيق لفعالية كل مرحلة من مراحل مسار التحويل أمرًا ضروريًا لاتخاذ الخيارات المتعلقة بتخصيص الموارد واستراتيجيات التسويق والمبيعات. وهذا بدوره يُترجم إلى توافق أفضل لعروضنا مع احتياجات العملاء وتوقعاتهم في السوق الجديدة.

المخاطر المحتملة

الأخطاء، بالطبع، يمكن الإشارة إليها كثيرًا، ومن المهم أن نتذكر أنه من وجهة نظر منظمتنا، نعني حاليًا بالسوق الجديدة أي سوق أجنبية.

إذن، هذه هي مسألة الاختلافات الثقافية، والتي يمكن أن تترجم إلى العديد من الاختلافات في طريقة إدارة الأعمال في السوق المحلية وسوق أجنبية معينة.

الخطأ في هذه الحالة قد يكون عدم المعرفة الكافية بالسوق أو تجاهل الفروقات. وهذا يؤدي بشكل مباشر إلى نقص المبيعات، ودون معرفة السبب.

خطأ آخر يمكن أن يكون الافتقار إلى المرونة التشغيلية. يمكن للاختلافات بين الأسواق أن تجعل تنظيم الأعمال يبدو مختلفًا في كل سوق. تحتاج إلى مراقبة هذه الاحتياجات والاستجابة لها بشكل مستمر.

توسعة مضللة خطة الإخلاء

وأخيرا، دعونا نفترض مثل هذا السيناريو. لقد اتخذت قرارًا بتوسيع عملك، واخترت سوقًا وبدأت في التأسيس فيه. ولكن بعد مرور بعض الوقت أدركت أنها كانت خطوة خاطئة على كل حال. والآن تريد التراجع.

السؤال هو كيف؟ وهذه ليست عملية سهلة، على الرغم من أن الافتراضات بسيطة.

في هذه الحالة، أعتقد أن قرار الانسحاب من السوق له ما يبرره ويجب اتخاذه في أسرع وقت ممكن. ومع ذلك، فإنه يرتبط بعواقب معينة، لأنه في هذه المرحلة نحن مثقلون بالفعل بالعقود مع العملاء وشركاء الأعمال. يقول بيوتر سمولين : لا يمكننا أن نتركهم فحسب .

فماذا ينصح؟

أولاً، اعتني بالعملاء الذين خاطروا بالعمل معنا. ثانيًا، أبلغهم بخططك، ثم قم بالترتيب للانتقال السلس وغير المؤلم إلى مورد جديد، الأمر الذي سيؤدي بالطبع إلى تكبد تكاليف. وللتعويض عنها، هناك شيء واحد فقط يمكنك القيام به: القيام بذلك في أسرع وقت ممكن.

إذا أعجبك المحتوى الخاص بنا، انضم إلى مجتمع النحل المزدحم لدينا على Facebook وTwitter وLinkedIn وInstagram وYouTube وPinterest وTikTok.

المؤلف: آدم ساويكي

مالك ورئيس تحرير موقع Rebiznes.pl، وهو موقع ويب يحتوي على أخبار ومقابلات وأدلة لرواد الأعمال المنفردين والمبدعين عبر الإنترنت. في وسائل الإعلام منذ عام 2014.

عرض جميع المشاركات

استراتيجيات الأعمال:

1. الشركة القائمة على المنتج مقابل الشركة القائمة على الخدمة. أي واحد تختار؟
2. الرسالة والرؤية والقيم - كيف تؤثر على المنظمة؟ أمثلة عملية
3. كيف تغير التكنولوجيا قنوات التوزيع 12 أمثلة عملية
4. قبل البدء في توسيع نطاق عملك، ابحث عن المنتج المناسب للسوق
5. عميل جديد أم سعر أعلى؟ بضع كلمات حول التسعير
6. لا يسمح بالملل! حول رواية القصص مباشرة من هوليوود
7. كيف تختار مقاييس الأسعار لعملك؟
8. كيفية إنشاء خريطة طريق المنتج؟ 4 خطوات أساسية
9. هل تمضي قدمًا في استراتيجية التوسع الخاصة بشركتك الناشئة؟