دليل إدارة المنتج OKR للأهداف الموجهة نحو النتائج

محتويات:

• ما هي OKRs؟
• من الذي أنشأ إطار عمل OKR ، ولماذا؟
• ما هي حدود OKRs؟
• فوائد OKRs للقادة
• قيمة OKRs لوظائف إدارة المنتج
• إنشاء OKRs قوية للمنتج
• مراجعة تقدم المنتج OKR
• التفاعل بين OKRs واستراتيجية المنتج
• دور OKRs في اكتشاف المنتج
• كيف تتآزر OKRs و Scrum مع بعضها البعض
• استخدام OKRs في اتخاذ القرارات المتعلقة بالمنتج
• مصائد OKR لتجنبها

إحدى علامات القائد التنفيذي الناجح هي القدرة على دفع تقدم كبير نحو رؤية معينة للعمل. بينما يجب على القادة جلب عدد لا يحصى من المهارات والمواهب إلى الطاولة ، يمكن أن يساعدك نموذج عقلي محدد يسمى الأهداف والنتائج الرئيسية (OKRs) على تحقيق هذا التقدم بوقت وجهد أقل.

لقد كتبنا هذا الدليل إلى OKRs للمديرين التنفيذيين في C-suite وقادة المنتجات الذين يسعون إلى تحديد أهداف العمل الطموحة وتحقيقها. من خلال تنفيذ OKRs لنفسك وللوظائف التي تديرها ، سيكون لديك القدرة على تحديد ما يهم عملك ، وتحديد أهداف لما يجب أن تحققه فرقك ، وتتبع التقدم نحو الأهداف ، وتشخيص السبب الجذري لـ نتائج غير متوقعة.

ما هي OKRs؟

إطار عمل أهداف O و K ey R esults (إطار عمل OKR) عبارة عن هيكل مرن وموجه نحو العمل لتحديد أولويات العمل ، ووضع أهداف قابلة للقياس وموجهة نحو النتائج ، والعمل الملهم على جميع مستويات المؤسسة لخلق قيمة للعملاء.

لقد طورت العديد من المنظمات عملياتها الخاصة حول OKRs. لقد كتبنا هذا الدليل لمساعدتك على تشكيل وصياغة العمليات التي تناسب احتياجاتك وسياقك ، بدلاً من "استيراد" نكهة معينة من شركة معينة قد تضر أكثر مما تنفع لمؤسستك المحددة.

للبدء ، يحتوي كل تنفيذ OKR على مكونين: الأهداف والنتائج الرئيسية .

• الأهداف هي تطلعات نوعية تمثل الاتجاه الذي تسعى الشركة للمضي قدمًا نحوه ، بدلاً من كونها النهاية الملموسة.
• النتائج الرئيسية هي أهداف كمية تمثل التقدم الذي أحرزته الفرق نحو الهدف

يجب أن يكون لكل فريق هدف واحد لربع السنة. يجب أن تقرر الفرق بعد ذلك النتائج الرئيسية المتعددة التي تدعم هذا الهدف.

كمثال ، تخيل شركة تبيع أواني الطهي. قد يكون هدف أحد فرقهم "أن يصبح مزودًا موثوقًا به لأواني الطهي للطهاة المنزليين".

قد يختار هذا الفريق النتائج الرئيسية الثلاث التالية لدعم هذا الهدف:

• تقليل معدلات استرداد الأموال من 0.5٪ إلى 0.2٪
• زيادة معدلات الشراء المتكرر من 5٪ إلى 15٪
• تحسين الوعي بالعلامة التجارية من 10٪ إلى 25٪

إن التركيبة المحددة للأهداف النوعية والنتائج الرئيسية الكمية قوية لأنها تقود العمل الموجه والتآزر عبر كل عضو في الفريق.

تخيل فريقًا لديه أهداف فقط ولكن ليس لديه نتائج رئيسية. لن يكون لدى هذا الفريق نظرة ثاقبة كافية حول التقدم الذي أحرزوه نحو هذه الأهداف ، ولن يعرف السلوكيات التي يجب تغييرها أو الإجراءات التي يجب اتخاذها لإحراز تقدم ذي مغزى.

علاوة على ذلك ، قد يختار الزملاء بشكل فردي متابعة الأهداف بطرق منطقية بالنسبة لهم ، ولكن ينتهي بهم الأمر إلى عدم التوافق بشكل جيد مع بعضهم البعض.

على سبيل المثال ، قد يسعى شخص ما إلى استهداف حسابات المؤسسات لبيع أواني الطهي ، بينما قد يسعى شخص آخر لاستهداف الشركات الصغيرة والمتوسطة. أو ، قد يسعى شخص ما إلى زيادة الأسعار لإثبات قوة العلامة التجارية ومكانتها ، بينما قد يسعى شخص آخر إلى خفض الأسعار لزيادة القدرة على تحمل التكاليف وإمكانية الوصول.

باستخدام هذه الأمثلة ، يمكننا أن نرى بسهولة كيف تساعد النتائج الرئيسية المشتركة على مستوى الفريق في الحفاظ على زملائه في نفس الصفحة.

من ناحية أخرى ، تخيل فريقًا مختلفًا كان لديه نتائج رئيسية فقط ولكن ليس لديه أهداف. قد يفتقر هذا الفريق إلى سياق العمل لإجراء المفاضلات الصحيحة وقد يعمل على تحسين مقاييسه بشكل ضيق على المدى القصير على حساب نجاح الأعمال على المدى الطويل.

وقد يعانون من الحمل الزائد للمعلومات في محاولة التوفيق بين العديد من المقاييس في وقت واحد ، دون هدف شامل يخبرهم بالمقاييس التي يجب تحديد أولوياتها في أي المواقف.

لذلك ، من خلال الجمع بين التطلعات النوعية والأهداف الكمية معًا ، نقوم بمحاذاة الفرق وتحفيزها على اتخاذ الإجراءات التي من شأنها دفع أعمالنا إلى الأمام.

قبل أن نتعمق أكثر في أفضل الممارسات لتنفيذ OKRs ، دعنا أولاً نناقش سبب اختراع OKRs ، وتأثير هذا الإطار على الشركات المعروفة.

من الذي أنشأ إطار عمل OKR ، ولماذا؟

أنشأ آندي جروف ، الرئيس التنفيذي لشركة Intel ، إطار عمل OKR في السبعينيات من القرن الماضي لتمكين العمال على جميع المستويات في جميع الوظائف من تحديد قيمة الأعمال والاستفادة منها.

كان الدافع الدافع وراء إنشاء "دليل تشغيل" جديد للشركات هو أنه رأى بشكل مباشر مشاكل التحكم الإداري من أعلى إلى أسفل وعدم التمكين في الخطوط الأمامية عندما كان يعمل في شركة Fairchild Semiconductor.

تصور جروف OKRs كمحرك للتعلم ، وليس نظامًا لإدارة الأداء. لم يكن الهدف من OKRs مكافأة الناس على ضرب الأهداف أو معاقبة الناس على الأهداف المفقودة. بدلاً من ذلك ، كان كل من المديرين والتقارير المباشرة بحاجة إلى التفكير فيما تعلموه بناءً على التقدم الذي أحرزوه في OKRs ، بغض النظر عما إذا كانوا قد تجاوزوا أهدافهم أو حققوها أو فاتتهم.

قام جروف ببناء إطار عمل OKR فوق نظام "الإدارة بالأهداف" (MBO) الذي شاركه بيتر دراكر في كتابه الصادر عام 1954 بعنوان ممارسة الإدارة ، حيث نصح دراكر المديرين بوضع أهداف واضحة لتقاريرهم المباشرة لتحقيقها.

ولكن ، سعى جروف إلى تجنب العيوب الرئيسية التي تأتي مع مثل هذا الهيكل الصارم الذي جعل الكثير من صنع القرار مركزيًا في أيدي المديرين والمشرفين. في كتابه "High Output Management" الصادر عام 1983 ، قدم Grove هذا النقد: "إذا كان المشرف يعتمد ميكانيكيًا على نظام MBO لتقييم أداء مرؤوسه ، أو إذا تخلى المرؤوس عن الاستفادة من فرصة ناشئة لأنه لم يكن هدفًا محددًا ، فعندئذٍ يكون كلاهما يتصرفون بطريقة تافهة ".

لهذا السبب يتم تحديد الأهداف عادةً من قبل القادة والمديرين ، ولماذا يتم تحديد النتائج الرئيسية عادةً من قبل الفرق والأفراد. بهذه الطريقة ، يتعاون المشرفون والمرؤوسون معًا لدفع تقدم الأعمال رفيع المستوى من خلال النجاح في الخطوط الأمامية.

ثم تم نشر إطار عمل OKR بشكل أكبر بواسطة John Doerr في عام 1999 ، عندما أحضر هذا الإطار إلى Google. في ذلك الوقت ، كان لدى Google أقل من 50 موظفًا ، وكان مؤسساها لاري بيدج وسيرجي برين من طلاب الدكتوراه قبل عام واحد فقط.

كما شارك دوير ، "استثمر Kleiner Perkins لتوه في Google ، وبصفتي مدافعًا قويًا عن OKRs ، فقد عرضت تقديم نظام OKR إلى Larry و Sergey وفريق القيادة. رأى لاري وسيرجي القيمة على الفور. لقد أحبوا وجود مجموعة فصلية من الأولويات للشركة ".

من خلال تركيز جهودهم على هذه الأولويات ، سرعان ما أصبحت Google محبوبًا لمستخدمي الإنترنت الذين اعتمدوا سابقًا على مواقع المداخل مثل Yahoo أو Lycos للتنقل عبر الويب. Google IPO'd في عام 2004 ، بعد 5 سنوات فقط من تطبيق OKRs في Google.

ما هي حدود OKRs؟

نرى الآن كيف ساعدت OKRs شركة Intel على النمو من 1.9 مليار دولار إلى 26 مليار دولار في الإيرادات السنوية تحت قيادة Grove ، وكيف ساعدت OKRs Google في أن تصبح محرك البحث المهيمن على الإنترنت.

ولكن ، OKRs ليست رصاصة فضية - نحن بحاجة للتأكد من أننا لا نسيء استخدام OKRs عن طريق الخطأ. على وجه التحديد ، لا ينبغي أن تحل النتائج الجيدة والنتائج الرئيسية محل رؤية الأعمال أو إستراتيجية العمل.

تحدد الرؤية الاتجاه الشامل للأعمال على مدار سنوات وعقود. يتم تعيين OKRs على مستوى ربع سنوي ، وبالتالي فهي متجذرة في التنفيذ اليومي. بدون رؤية إرشادية ، لا يمكن للقادة إنشاء OKRs التي تحقق تقدمًا ذا مغزى طويل الأجل ، لأن تعريف "التقدم الهادف" تحدده الرؤية.

ولا يمكن لـ OKRs أن تحل محل استراتيجية الأعمال ؛ بدلاً من ذلك ، تساعد OKRs على بث الحياة في الاستراتيجيات. تتطلب الإستراتيجية الحقيقية تشخيصًا ومجموعة من حواجز الحماية لدفع المفاضلات ، بينما تركز OKRs على التنفيذ لتحقيق نتائج تتناسب مع حواجز الحماية المحددة مسبقًا.

لن نتعمق أكثر في "كيفية وضع رؤية مقنعة" أو "كيفية صياغة استراتيجية ناجحة" ، لأن هذه الموضوعات خارج نطاق هذا الدليل. إذا كنت ترغب في معرفة المزيد حول الرؤية أو الإستراتيجية على وجه التحديد ، فإننا ندير ورش عمل مشتركة حول كل من الرؤية والاستراتيجية في Product Teacher.

حتى الآن ، تعلمنا من أين جاءت OKRs ، ولدينا تعريف عملي جيد لماهية ORKs. ولكن ، كقادة ، لماذا يجب علينا استخدام OKRs بدلاً من الأساليب البديلة؟

فوائد OKRs للقادة

يوفر استخدام إطار عمل OKR للقادة خمس مزايا رئيسية:

1. القدرة على قياس التقدم

أولاً ، تشجعنا OKRs على بلورة أهداف العمل في أهداف يسهل قياسها.

وبعبارة أخرى ، فإن OKRs هي وظيفة إجبارية تجعلنا نوضح ما نهتم به بالضبط للعمل التجاري ، ولماذا نهتم به ، وما هي النتائج المهمة. نحن نخلق المساءلة والشفافية ، ونتجنب "انتقاء الكرز" للنتائج الجيدة لاحقًا.

لنفترض أن إحدى النتائج الرئيسية لمؤسستك هي "زيادة معدلات اكتساب العملاء الجدد بنسبة 10٪ هذا الربع." إذا انتهى الفريق إلى "زيادة قيمة العقد للعملاء الحاليين" ولكنه لم "يزيد معدلات اكتساب العملاء الجدد" ، فأنت تعلم فورًا كقائد أن هذه النتيجة لم تكن ما كنت تسعى إلى تحقيقه.

ربما ، كقائد ، حددت أن "اكتساب عملاء جدد" كان أمرًا حاسمًا لدفع النمو الفيروسي ، حيث يزيد كل عميل يتم التقاطه حديثًا من احتمالية التقاط العميل الجديد التالي.

ولكن ، إذا كنت قد كلفت فريقك فقط بـ "زيادة الإيرادات" ، فحينئذٍ كانوا يعتقدون أن "زيادة قيمة العقد" طريقة جيدة لزيادة الإيرادات دون فهم أن استراتيجيتك المرغوبة كانت تتمحور حول اكتساب عملاء جدد.

يعد تجنب قطف الكرز أمرًا مهمًا بشكل خاص لإجراء اختبارات A / B. يمكن لأي تجربة أن تسفر بسهولة عن تغييرات عبر عشرات المقاييس الممكنة ، ويمكن لأي شخص بسهولة تحديد "النتائج الإيجابية فقط" لجعل اختباراتهم تبدو جيدة عندما تفشل نتائجهم بالفعل في خلق قيمة حقيقية للعملاء.

لذلك ، من خلال وضع مقاييس النجاح مقدمًا ، فإن OKRs تقود المساءلة والشفافية.

2. مواءمة الجهود نحو أهداف العمل

ثانيًا ، عندما يكون لدى الفرق وضوح بشأن المقاييس التي يسعون إلى نقلها ، فإنهم ينسقون جهودهم نحو تلك المقاييس. عندما تتحول مقاييس الفريق إلى أهداف العمل ، يمكننا تمكين فرقنا من اتخاذ قرارات لامركزية بسرعة عالية لمساعدة الأعمال على النجاح.

بمجرد أن يعرف فريق معين المقاييس التي سيستخدمونها لقياس تقدمهم ، يمكننا السماح لهم بتحديد المبادرات التي سيتم تشغيلها ، وأي الأشخاص يجب أن يشيروا إلى تلك المبادرات ، وأنواع العمليات التي يرغبون في تنفيذها. بمجرد أن تقنعنا فرقنا بأن المقاييس التي اختاروها تثبت التقدم مقابل هدف العمل ، يمكننا كقادة أن نخطو إلى دور استشاري بدلاً من دور تنفيذي.

بصفتنا قادة تنفيذيين ، يجب أن نهدف إلى جعل جميع الفرق "متماسكة بإحكام ولكن غير مترابطة." بعبارة أخرى ، يجب أن تهدف الفرق إلى نفس اتجاه العمل ، لكن لا ينبغي أن يتم اختناقهم بالتدخل التنفيذي أو الموافقات التنفيذية.

عندما يشعر القادة بأنهم مجبرون على إدارة كل التفاصيل بالتفصيل ، فإنهم يصبحون أقل فعالية وأقل استراتيجية بشكل ملحوظ. من ناحية أخرى ، عندما يتم تمكين الفرق وتنسيقها بإحكام ، يمكن للقادة التركيز على استخدامات أكثر قابلية للتطوير لوقتهم وجهدهم.

3. المرونة للتغيير على أساس التعلم

ثالثًا ، يمكن ويجب أن تتغير OKRs بناءً على ما نتعلمه من عملائنا والأسواق التي نعمل فيها.

في بعض الأوساط ، قد تقرر الفرق أن ثلاث نتائج رئيسية فقط هي التي تهم حقًا هدف معين ؛ في أماكن أخرى ، قد تقرر الفرق أنها بحاجة إلى تتبع خمس نتائج رئيسية منفصلة.

ونظرًا لأن كل خط عمل يمر بمراحل مختلفة من النضج (مثل الإطلاق مقابل النمو مقابل التراجع) وفقًا لسرعته الخاصة ، فنحن بحاجة إلى إعادة تقييم أهداف العمل على أساس منتظم.

من خلال إطار عمل OKR ، لدينا الوسائل لتغيير أهدافنا وأهداف فرقنا للتركيز على الجهود الأكثر صلة والأعلى قيمة لعملائنا ومستثمرينا.

4. القدرة على التلسكوب عبر مختلف المستويات

رابعًا ، يمكن تلسكوب OKRs عبر مستويات مختلفة ؛ وهذا يعني أن OKRs على الخطوط الأمامية يمكن أن تُصنَّف إلى OKRs للإدارة الوسطى ، والتي بدورها يمكن أن تتحول إلى OKRs للقيادة العليا.

كما صرح دوير نفسه عن الوقت الذي قضاه في العمل في Intel: "لقد كان أمرًا قويًا للغاية بالنسبة لي أن أرى OKRs الخاصة بـ Andy Grove [على مستوى الرئيس التنفيذي] ، OKRs لمديري ، و OKRs لزملائي. تمكنت بسرعة من ربط عملي مباشرة بأهداف الشركة ".

قيمة OKRs هي أنه يمكن تنفيذها على أي مستوى ، سواء بالنسبة للمديرين التنفيذيين أو لموظفي الخطوط الأمامية. تتدفق "النتائج الرئيسية" على المستوى التنفيذي إلى "الأهداف" على المستوى التالي ؛ وتعود إنجازات فرق الخط الأمامي إلى نتائج الفرق التنفيذية.

عندما يستخدم الرؤساء التنفيذيون OKRs لتركيز جهودهم ، فإنهم يحددون بوضوح المكان الذي يجب أن تتجه إليه الشركة خلال الربع التالي ، بأهداف واضحة وسهلة التصور على مستوى الشركة.

من هناك ، يمكن لرؤساء الأقسام المختلفة تحويل كل هدف إلى أهداف لوظائفهم الخاصة. ويمكن لكل مجموعة وظيفية بعد ذلك أن تأخذ هذه الأهداف وتخلق نتائج رئيسية لفرقها ، التي تقوم بعد ذلك بإنشاء أهدافها الخاصة ونتائجها الرئيسية للأفراد.

من خلال قيادة محاذاة التلسكوب عبر جميع المستويات ، يمكن للقادة التنفيذيين توفير الوضوح وإثارة الدافع عبر الوظائف والأقدمية.

5. الاتساق والتوحيد

أخيرًا ، تعطينا OKRs لغة عالمية لتوجيه فرقنا. عندما يكون لدينا الاتساق والتوحيد القياسي ، يمكننا في النهاية التحرك بشكل أسرع وأبعد كمؤسسة.

يعد التنسيق بين الفرق أحد أكبر عوامل نجاح الشركة وفشلها. من خلال تمكين الفرق من التحدث باللغة نفسها ، فإننا نقود تعاونًا وتفاوضًا وحل المشكلات بشكل أفضل.

عندما يكون لدى فريقين أهداف متضاربة في إطار عمل OKR ، فيمكنهما العمل معًا لتعديل أهداف ومقاييس كل منهما ، بحيث لا يتعارض تقدمهما مع بعضهما البعض بل يتآزر مع بعضهما البعض.

على سبيل المثال ، لنفترض أن فريق نجاح العميل يهدف إلى تقليل استنزاف الحسابات الجارية ، في حين أن فريق المبيعات قد يهدف إلى الوصول إلى مجموعة متنوعة من الشعارات الجديدة.

بدون تطبيق OKRs ، قد ينتهي الأمر بهذين الفريقين إلى الصدام. إذا قام فريق المبيعات بإحضار العديد من الشعارات الجديدة التي تقوم بعملية شراء أولية ولكن بعد ذلك تتأرجح ، فإن فريق نجاح العميل سوف يعاني. وإذا أجبر فريق نجاح العميل فريق المبيعات على تأهيل الشعارات قبل السماح لهم بالشراء ، فسيعاني فريق المبيعات.

ولكن ، مع وجود OKRs في مكانها الصحيح ، يمكن لفريق نجاح العملاء الافتراضي هذا العمل مع نظرائهم الافتراضيين في المبيعات لتحسين كل من النتائج الرئيسية الخاصة بهم. يمكن لنجاح العملاء قياس تقدمهم مقابل "تناقص الحسابات المؤهلة" ، ويمكن للمبيعات قياس تقدمها مقابل "المحادثات مع الحسابات المؤهلة الجديدة".

وبهذه الطريقة ، لا يقضي أي من الفريقين وقتًا في حسابات سيئة التأهيل لن تجد قيمة ، مما يمكّن الشركة ككل من التركيز على العملاء الذين سيستفيدون أكثر من عروضهم.

قيمة OKRs لوظائف إدارة المنتج

يسعى كل منتج إلى خلق قيمة هائلة لعملائه ، بحيث يمكن للشركة بعد ذلك الحصول على قيمة لنفسها. لكن التحدي ، يمكن أن تحقق المنتجات قيمة تجارية في العديد من الاتجاهات ، مع بعض الاتجاهات التي تقتصر على بعضها البعض مع اتجاهات أخرى.

على سبيل المثال ، هل يجب أن يركز المنتج على اكتساب مستخدمين جدد؟ أم يجب أن تركز على جذب المزيد من المشاركة من المستخدمين الحاليين؟ ربما بدلاً من ذلك يجب أن تركز على تحقيق الدخل من قاعدة مستخدميها الحالية؟ أو ربما ينبغي أن تدفع الربحية من تدفقات الإيرادات الحالية بدلاً من ذلك؟

نحتاج أن نختار مقدمًا أيًا من هذه الأهداف يجب أن نتعامل معه في هذا الربع. بعد كل شيء ، عادة ما يأتي التركيز على أحد هذه الأهداف على حساب هدف مختلف ممكن:

• قد يتطلب اكتساب المزيد من المستخدمين التضحية بالأرباح لتمويل اكتساب العملاء
• قد تتطلب زيادة الأرباح الفورية وجود جدران غير مدفوعة تتسبب في حدوث انخفاض في تفاعل المستخدم

لذلك ، يمكن أن يؤدي استخدام OKRs لتوجيه اتجاه المنتج إلى تسريع تأثير المنتج على الأعمال بشكل كبير.

كيف يمكننا اتخاذ قرار بشأن OKRs لفريق PM؟ يمكننا استخدام قالب OKR هذا من Miro كنقطة انطلاق. تم بالفعل ملء النموذج الذي قدمته ميرو بأمثلة لوظيفة المحتوى ووظيفة الشراكات والأحداث.

دعنا نملأ هذا القالب بمثال إدارة المنتج ، إذن. لنفترض أن رئيس المنتج حدد هدف "أن يصبح شريكًا تقنيًا موثوقًا به لعملائنا" بالنتائج الرئيسية الثلاث التالية:

• قم بزيادة متوسط ​​عدد مهام سير العمل المكتملة ، لكل مستخدم ، شهريًا
• زيادة عدد المستخدمين النشطين شهريًا
• زيادة عدد عمليات الدمج التي يمتلكها المنتج

كل نتيجة رئيسية يقودها مدير المنتج ، الذي يحول النتيجة الرئيسية المحددة إلى هدف لتوجيه مديري المنتجات المعنيين.

ضع في اعتبارك مدير المنتج المسؤول عن "اكتملت مهام سير العمل". قد يكون لديهم النتائج الرئيسية التالية لفريقهم:

• أكمل عددًا من اختبارات A / B
• أكمل عددًا من اختبارات قابلية الاستخدام
• تسريع وقت إكمال سير العمل بنسبة مئوية

سيكون لكل مدير منتج بعد ذلك أهدافه الخاصة ، حيث يقوم بعد ذلك بإنشاء النتائج الرئيسية لقرون المنتج الخاصة بهم عبر التصميم والهندسة والنظراء الوظيفيين الآخرين.

فيما يلي رسم تخطيطي لما قد يبدو عليه فريق هذا المنتج المعين:

يعد محرك التعلم OKR مفيدًا بشكل خاص لفرق PM لثلاثة أسباب:

1. يشجع على التجريب والتعلم بدلاً من تقديم الميزات
2. يوفر مساحة لاكتشاف القاع مع سياق العميل الثري
3. يوفر حواجز للنجاح

أولاً ، يحتاج مديرو المنتجات إلى القدرة على التجربة. ضع في اعتبارك أن إدارة المنتجات تتمحور حول تعظيم الجوانب الإيجابية واتخاذ مخاطر حكيمة ، بينما تركز إدارة المشروع على تقليل الجوانب السلبية ؛ النظامان مرتبطان ولكنهما متميزان.

إذا أجبرنا مديري المنتجات على وضع إدارة المشروع ، حيث يكون هدفهم الوحيد هو تقديم بعض الميزات المعروفة في موعد نهائي معروف ، فإن تطوير المنتج ينتقل إلى تسليم المشروع. عندما نفشل في منح مديري المنتجات مساحة للتعلم من العملاء وإطلاق تجارب جيدة النطاق ، فإننا نتسبب في ركود منتجاتنا ، ونتسبب في تخلف شركاتنا عن المنافسين الذين يأخذون الوقت الكافي للتعرف على متاعب العملاء.

كملاحظة جانبية ، يعد الانتقال من إدارة المشاريع التقليدية إلى إدارة المنتجات الحديثة خارج نطاق هذا الدليل حول OKRs. إذا كنت تتطلع إلى بدء هذا النوع من التحول ، فنحن نقدم ورش عمل مؤسسية وتدريبًا فرديًا من خلال مدرس المنتج.

ثانيًا ، باستخدام OKRs ، نتيح اكتشاف القاع اللامركزي ليكون الشكل السائد للابتكار داخل مؤسساتنا ، بدلاً من اختناق الابتكار على مستوى القيادة التنفيذية.

يميل مديرو المنتجات إلى أن يكونوا أقرب بشكل كبير إلى سياق العميل من القادة التنفيذيين ، سواء من خلال مقابلات العملاء أو تظليل العملاء أو تحليل ملاحظات العملاء أو تحليلات البيانات. لذلك ، يجب تمكين مديري المنتجات من اتخاذ قرارات المنتج لعملائهم ، بدلاً من إجبار المديرين التنفيذيين على المواقف التي يجب عليهم فيها التخلي عن وقت ثمين لاتخاذ خيارات المنتج التكتيكية.

أخيرًا ، تؤسس OKRs حواجز حماية للنجاح وتربط نجاح العميل بنجاح الأعمال.

بعد كل شيء ، العملاء "مستاءون بشكل إلهي" ولديهم الكثير من نقاط الألم التي يمكننا حلها لهم ؛ تزداد توقعاتهم بمرور الوقت. بعض هذه الآلام ، عند حلها ، ببساطة لن تعود بقيمة على الأعمال. لذلك ، فإن تحديد الرافعات التجارية المهمة هو عامل تصفية قوي لمساعدة مديري المنتجات في تحديد أولويات الأنواع الصحيحة من نقاط ضعف العملاء.

على سبيل المثال ، ضع في اعتبارك موقعًا إلكترونيًا للعقارات حيث يمكن للمستخدمين إدخال عنوان للحصول على تقييم تقديري للمنزل. قد يحدد مدير المنتج الافتراضي لسير عمل تقييم المنزل هذا أنه بإمكانه تحسين "الوقت لإكمال سير العمل" أو "معدلات إكمال سير العمل" أو "رضا المستخدم" عن طريق إزالة خطوة واحدة فقط في سير العمل. تحدث هذه الخطوة لسؤال المستخدمين عما إذا كانوا يرغبون في التحدث مع وكيل عقارات حول احتياجاتهم ، وقد أرسل عدد قليل من المستخدمين شكاوى إلى فريق دعم العملاء بأن هذه الخطوة مزعجة لهم.

بشكل حاسم ، هذه الخطوة هي خطوة لتحقيق الدخل تجسد قيمة العمل. إذا قام مدير المنتج هذا بإزالة عبارة الحث على اتخاذ إجراء ، فإن المنتج لم يعد يلتقط قيمة للنشاط التجاري.

مع تطبيق OKRs ، سيدرك مدير المنتج الافتراضي هذا أن الهدف من منتجهم هو الحصول على قيمة للأعمال ، وبالتالي لن يحاول إزالة خطوة سير العمل هذه على الرغم من أنها ستخلق قيمة للعملاء. بعبارة أخرى ، حتى إذا كانت إحدى النتائج الرئيسية لهذا مدير المشروع هي "وقت إكمال سير عمل العميل" ، فلن يضحي بقدرة الشركة على البقاء على المدى الطويل لتحقيق مكاسب قصيرة الأجل على مقاييس المنتج.

نحن الآن نفهم قيمة OKRs لفرق إدارة المنتج. وعندما تكتشف الشركات قوة النمو الذي يقوده المنتج - أي استخدام المنتج لتحقيق أهداف للوظائف غير المتعلقة بالمنتج مثل المبيعات والتسويق - يجب على القادة التنفيذيين لأي وظيفة فهم كيفية إعداد OKRs القوية للمنتج.

إنشاء OKRs قوية للمنتج

لمساعدتك في بناء OKRs للمنتج التي ستعمل لمؤسستك ، دعنا نتعرف على أفضل الممارسات والأنماط المضادة للأهداف والنتائج الرئيسية:

تحديد هدف واحد لكل فريق

عند تنفيذ OKRs ، علينا أن نضع في اعتبارنا أن كل فريق يجب أن يسعى فقط إلى هدف واحد في كل مرة. بينما يمكن ترتيب الأهداف المختلفة عبر أرباع متعددة ، يجب أن يكون لأي ربع عام هدف نشط واحد فقط.

على سبيل المثال ، اعتدت أن أقود تطبيق CRM للجوال لوكلاء العقارات مع الهدف التالي: "تمكين وكلاء العقارات لزيادة مبيعات المنازل بأقل جهد."

كان بإمكاني تقسيم هذا الهدف إلى ثلاثة أهداف أصغر بدلاً من ذلك ، مثل هذا:

• تمكين وكلاء العقارات من التعاون مع بعضهم البعض من خلال منتجاتنا
• تعزيز الرؤية عبر الإنترنت لوكلاء العقارات
• أتمتة أكبر عدد ممكن من العمليات منخفضة القيمة

لكن إذا انتهيت من استخدام هذه الأهداف الثلاثة المنفصلة ، لكنت واجهت مشكلة: ما الهدف الذي أركز عليه؟ عندما يكون للفرق أكثر من أولوية واحدة من الناحية النظرية ، ينتهي الأمر بعدم وجود أولويات في الممارسة.

بالطبع ، على مستوى القيادة ، ندرك أنه يجب على الشركات التوفيق بين العديد من الأولويات المتضاربة. ومع ذلك ، فإن إحدى هذه الأولويات هي الأكثر إلحاحًا بالنسبة لفريق معين ؛ يمكن ترتيب جميع الأهداف الأخرى في المستقبل أو تخصيصها لفريق مخصص مختلف.

كلما زاد عدد الأهداف التي تسعى إلى تحقيقها في هذا الربع ، يجب أن يكون لديك المزيد من الفرق المخصصة ؛ يتم قياس عدد الأهداف النشطة خطيًا مع عدد الفرق. ونظرًا لأن كل عمل تجاري لديه رأس مال عامل محدود ، فلا يمكن أن يكون لكل عمل سوى العديد من الأهداف النشطة في وقت واحد.

للتوضيح ، لا يمكننا تجاهل مطالب العالم الحقيقي ؛ بدلاً من ذلك ، يجب أن نقوم باختيارات صعبة حول ما نعطيه الأولوية الآن مقابل ما نعطيه الأولوية لاحقًا.

أمثلة على أهداف غير منتجة

على الرغم من عدم وجود أهداف جيدة على مستوى العالم تنطبق على كل عمل وكل سياق ، إلا أننا يجب أن نتجنب اختيار الأهداف السيئة عالميًا.

أولاً ، يجب أن نتجنب الأهداف التي لا يمكن التقدم عليها بشكل هادف في غضون ربع واحد. على سبيل المثال ، "تصبح الشركة الرائدة في السوق في إسبانيا" لا معنى له إذا لم يكن لمنظمتنا وجود في إسبانيا حتى الآن.

بدلاً من ذلك ، يمكننا وضع إطار لهذا الهدف على أنه "معرفة ما إذا كان بإمكاننا دخول السوق بشكل ناجح في إسبانيا". من خلال تحديد نطاق الهدف ليكون معقولاً في غضون ربع سنة ، يمكننا بعد ذلك تحديد نتائج رئيسية ملموسة مقابل الهدف.

ثانيًا ، يجب أن نتجنب تحديد أهداف تفرض نتائج معينة على المنتج ، خاصةً إذا لم يكن لدينا وضوح بشأن معاناة العملاء.

على سبيل المثال ، قد يكون الهدف غير المنتج هو "إنهاء الميزات الأقل استخدامًا لتحسين الهوامش". في حين أن هذا قد يكون منطقيًا على مستوى السطح ، فقد لا ندرك أن ميزة "استعادة كلمة المرور" المعينة هي ميزة منخفضة الاستخدام وذات قيمة عالية للغاية للعملاء.

عندما يتعذر على العملاء تغيير كلمات المرور الخاصة بهم ويجب عليهم الاتصال بفرق الدعم للحصول على المساعدة ، فإنهم يشعرون بالإحباط ويزيد احتمال تحولهم إلى الحلول المنافسة. حتى لو وفرنا بضعة آلاف من الدولارات في تكاليف الصيانة ، فسنخسر على الأرجح عشرات الآلاف أو الدولارات أو أكثر من خلال ضغوط العملاء.

قد يكون الهدف الآخر غير المنتج هو "تضييق المسافة بين مجموعة الميزات الخاصة بنا ومجموعة ميزات المنافس". عندما نطلب من فرقنا مطاردة المنافسين بدلاً من فهم عملائنا ، فإن منتجاتنا تبتعد عن حل مشاكل العملاء الحقيقية وتفقد قوتها للحصول على قيمة لأعمالنا.

بعد كل شيء ، يخدم منافسونا قاعدة العملاء الخاصة بهم ، ونحن نخدم قاعدة العملاء الخاصة بنا ؛ لكل قاعدة عملاء احتياجات مميزة تختلف عن بعضها البعض. لذلك ، يجب أن تكون أهداف أعمالنا متجذرة في السياق المحدد لقاعدة عملائنا ، بدلاً من قواعد العملاء الخاصة بالمنافسين.

إذا كنا نسعى لتقليد المنافسين لأننا لا نعرف ما هو الألم الذي يعاني منه عملاؤنا ، فمن الأفضل بكثير تحديد أهداف حول اكتشاف آلام العملاء بدلاً من تحديد أهداف حول تكافؤ الميزات التنافسية.

الآن بعد أن فهمنا كيف تبدو الأهداف الجيدة والأهداف السيئة ، فلنناقش أفضل الممارسات لاختيار النتائج الرئيسية.

تحديد نتائج رئيسية جيدة

يجب أن تحدد النتائج الرئيسية ما إذا كانت الفرق قد أحرزت تقدمًا مقابل هدف العمل المحدد. لذلك ، تحتوي النتائج الرئيسية على ثلاثة مكونات:

• المقياس الذي نقيسه
• الحالة الحالية للمقياس
• الحالة النهائية المستهدفة لهذا المقياس

احذر من تحديد النتائج الرئيسية التي يسهل قياسها ولكنها لا تتوافق مع الهدف المختار. على سبيل المثال ، ضع في اعتبارك هدف العمل المتمثل في "إنشاء مهام سير عمل أكثر فاعلية للمستخدمين". قد تقرر العديد من الفرق قياس "المستخدمين النشطين شهريًا" لأنه من السهل القياس والقياس. ومع ذلك ، فإن "المستخدمون النشطون شهريًا" ليس مقياسًا يوضح بشكل دفاعي التقدم نحو "إنشاء مهام سير عمل أكثر قوة للمستخدمين".

بعد كل شيء ، يمكن للفريق إنشاء سير عمل أعمق ولكن لا يزال ينتهي بنفس العدد من المستخدمين النشطين شهريًا. أو يمكن للفريق أن يجتذب عددًا أكبر من المستخدمين النشطين شهريًا عن طريق ميزات الشحن التي تزيد من الوعي بسير العمل ، ولكن قد يفشل الفريق في تعميق سير العمل الحالي بشكل هادف.

علاوة على ذلك ، يجب أن يحتوي كل هدف على 3-5 نتائج رئيسية. من الناحية المثالية ، يجب أن تكون كل نتيجة رئيسية متميزة عن بعضها البعض وأن تلتقط المكونات المختلفة للهدف. يمكن أن يؤدي الحصول على أكثر من 5 نتائج رئيسية إلى فقدان التركيز ، ويمكن أن يؤدي الحصول على أقل من 3 نتائج رئيسية إلى فقدان التغطية الشاملة.

على سبيل المثال ، لنفترض أن هدفي هو "تمكين وكلاء العقارات من زيادة مبيعات المنازل بأقل جهد." يمكن أن تكون هذه النتائج الرئيسية الثلاثة منطقية معًا:

• تحسين معدلات التحويل من الرصاص إلى البيع من 30٪ إلى 34٪
• زيادة متوسط ​​مبيعات المنازل الشهرية لكل وكيل من 1.5 إلى 1.8
• تعزيز دقة تقديرات قيمة المنزل من 85٪ إلى 90٪

تحديد أهداف قابلة للتطبيق

علاوة على ذلك ، يجب أن تأتي النتائج الرئيسية مع الأهداف - لا يمكننا ببساطة قياس مقياس ما وتسميته يوميًا. لكي تكون الأهداف قابلة للتنفيذ لفرقنا ، يجب أن تكون أهدافًا ذكية:

عند تحديد هذه الأهداف ، يجب أن نشجع فرقنا على اختيار أهداف ممتدة تكون محفزة ولكنها ليست مستحيلة.

إذا كان لدى الفريق هدف أنه سيحقق 100٪ من الوقت ، فسيكون لديهم سبب أقل للفضول والابتكار. ولكن ، إذا كان لدى الفريق هدف قد يحقق 20٪ فقط من الوقت ، فسيصاب بخيبة أمل وإحباط لأن هدفهم يبدو بعيد المنال وغير قابل للتحقيق.

هناك قاعدة جيدة تتمثل في أن أهداف OKR يجب أن تكون 60-80٪ قابلة للتحقيق. أي أنه من الطبيعي أن يكون الفريق قادرًا على الوصول إلى 60-80٪ من الهدف دون بذل جهد إضافي ، ولكنه سيحتاج إلى بذل بعض الجهد لمحاولة إصابة 100٪ من الهدف.

أمثلة على النتائج الرئيسية غير المنتجة

كقادة ، سنحتاج إلى تدريب فرقنا على اختيار النتائج الرئيسية ذات المغزى لأهدافهم.

أولاً ، لا ينبغي أن تكون النتائج الرئيسية نتائج "زائفة" ، أي النتائج التي ستأتي بشكل طبيعي على مدار الوقت. على سبيل المثال ، "العدد الإجمالي للمشاهدات" أو "العدد الإجمالي لحسابات المستخدمين" يمكن أن ينمو لأعلى فقط ، بغض النظر عن جهود الفريق في هذا الربع.

بشكل عام ، تميل النسب المئوية والنسب إلى أن تكون أهدافًا موجهة نحو النتائج أفضل من الإجماليات. على سبيل المثال ، تعتبر "النسبة المئوية لحسابات المستخدمين النشطة" ذات مغزى أكبر من "إجمالي حسابات المستخدمين" ، لأن النسبة المئوية للحسابات النشطة بمرور الوقت تخبرنا ما إذا كان المنتج ينشئ قيمة متكررة طويلة الأمد للعملاء.

ثانيًا ، يجب أن تكون النتائج الرئيسية التي نركز عليها مهمة بالفعل للأعمال ؛ that is, a key result should connect to customer value or user value.

Logins and views are rarely good choices for key results. When a customer logs in, they haven't received value from the product yet. Similarly, when a customer views a particular page, their pain has likely not been solved yet.

Completed workflows tend to be better measures of customer value than logins or views. And, somewhat counterintuitively, customer interviews tend to be strong choices for key results. By interviewing customers, teams can identify unmet customer pain, which can then guide them towards making valuable product decisions.

Now our teams have a system of objectives and key results in place. But, we still need to set up regular reviews to drive learnings and iterative improvement across the organization.

Reviewing product OKR progress

As leaders and managers, we need to regularly review the progress that our teams have made against their set OKRs, so that we can encourage them to reflect, learn, and improve.

Keep in mind that OKRs are not meant for performance management – you should not encourage promotions or demotions based on OKRs, as that tends to incentivize “gaming the system.” That is, teams will be incentivized to pick a target that will make them look good, rather than selecting a target that truly drives customer learning and business value.

Focus on rewarding teams that demonstrate thoughtful learning rather than thoughtless execution. After all, the teams that learn are the ones that will create long-term value.

We should formally review OKRs with our teams at least once per quarter. Some product-led organizations review OKRs every 6 weeks, and others might review them every 4 weeks. On the other hand, a 2 week cadence for formal reviews is usually not a good use of time.

Furthermore, we should encourage teams to spin up dashboards so that we can check in at any time on their progress without having to schedule a meeting. By encouraging information flow, we spur the organization to move faster and farther.

Using key result goals to drive learning and business growth

The key result goals that teams have set will lead to one of three possible outcomes:

• The team meets 60-80% of the target
• The team exceeds 80% of the target
• The team doesn't achieve at least 60% of the target

If the team meets the target, then they should spend time reflecting on their learnings. Which initiatives and processes were effective? How could the team have achieved better results? Were there surprises that we didn't expect?

If the team overshoots the target, that's not cause for celebration. Instead, we need to ask whether their goals had been set too low, and whether we had missed out on achieving even more. Or, perhaps the market was more favorable than expected. If that's the case, then what exactly caused this favorability, and how might the team be able to take better advantage of tailwinds like these in the future?

If the team misses the target, that's not cause for blame. Instead, we should ask blameless questions in retrospectives, to understand “what are 2-3 things we will do differently next time to be better than last time?”

Some questions that can help this discussion:

• Was there an internal failure? If so, could we have foreseen or mitigated it?
• Were there external factors (eg competition or economy) that caused it? If so, how could we have made ourselves more resilient?

Promote a culture of psychological safety, so that teammates can provide candid feedback and drive meaningful iterations.

After each quarter, we as leaders need to reassess the objectives that we had set, based on the progress that our teams have made towards this objective. Do we keep the objective and double down for the next quarter? Or do we instead set our sights in new directions?

We've now covered the foundations for a successful implementation of OKR processes. Let's discuss how OKRs interact with product strategy, product discovery, and Scrum.

The interplay between OKRs and product strategy

OKRs are complementary to product strategy. After all, the objectives that feed into OKRs must first come from product strategy.

Every strategy must contain a diagnosis of “what is a problem in the world that we wish to solve,” as well as an understanding of our assumptions, our constraints, and our proposed path to victory. This proposed path provides the foundation for the objectives within any OKR.

OKRs are focused more on execution, and less on diagnosis or tradeoffs. And, since key results flow from objectives, key results ultimately tie back to the identified product strategy.

But, OKRs do not solely flow downstream from product strategy – they also influence product strategy in turn. Our product strategies should not be static; they should fluidly evolve based on the learnings that our teams have found as they pursue their key results.

In other words, progress against key results can help us identify whether the strategy makes sense to continue pursuing. If we find that multiple teams are struggling to reach their key results, we now have reason to believe that the strategy must be updated to reflect changed market conditions.

As an example, in 2022 the world experienced a heavy economic downturn, and therefore teams were significantly less likely to reach their prior key results. In cases where the underlying terrain has changed, we have to update our strategies to account for new realities.

The role of OKRs in product discovery

Product discovery is the journey through which teams dive into the unaddressed needs of the customer and rapidly iterate through possible product solutions for addressing those needs.

The objectives within OKRs will set product discovery goals for the team. Based on the kind of value that the business seeks to achieve, teams should focus their discovery efforts on those threads of inquiry.

In other words, when teams conduct customer interviews or data analyses, they should do so from the lens of “which customer pains do we prioritize to achieve the given business objective?”

But, in the course of product discovery, teams will learn unique insights from customers that we as an organization may not have realized before. These new insights might wind up changing our objectives.

As an example, perhaps a team uncovers a promising new area of customer pain that we are uniquely positioned to address. Or, perhaps a team learns that “increasing awareness of our existing offerings” might yield significantly more value than “creating new offerings,” based on what they learn in customer conversation.

We would be unwise to discard these learnings solely because they did not align with predetermined objectives. Rather, we should update objectives based on the learnings that we find in product discovery. We should expect a cyclical flow between OKRs and product discovery in this way.

And, the key results within OKRs also signal to us and our teams whether we should continue to dig deeper into an insight that we found through customer discovery, or whether it's time to conduct additional customer discovery to find new objectives to target.

When teams are unable to reach their key result goals, they cannot reflect in isolation. They need to conduct product discovery with customers to understand why their product initiatives have not met the goals.

And, when teams do successfully reach their key result goals, then they need to identify which new customer pains to address in the coming quarters. This exercise also requires them to conduct discovery with customers.

Ultimately, teams cannot mindlessly “manage by numbers.” OKRs are not meant to pull teams away from customers; rather, the metrics within the OKR framework should provide teams with a scalable lens into the lives and needs of their customers.

How OKRs & Scrum synergize with one another

Scrum is a methodology that teams use to deliver “increments of working value” to customers on a regular basis, eg every two weeks. Each block of time, ie sprint, contains a sprint goal with a hypothesis for making progress against OKRs.

Scrum cannot work in the absence of OKRs, because “what is valuable” depends on “which business objective we seek to pursue.” OKRs provide clarity to each sprint, and teams are motivated to focus on creating valuable functionality each sprint that will move the metric in a measurable way.

OKRs also benefit significantly from Scrum. Because Scrum encourages teams to deliver meaningful and measurable value every sprint, teams can make faster progress towards their key results and their objectives by leveraging Scrum. By focusing on delivering working components, teams avoid overbuilding and focus on the minimum required functionality to test their hypotheses.

And, Scrum encourages teams to demo their products to customers, and to capture those learnings. Those learnings then feed back into OKRs. When customers provide live feedback on live functionality, teams can iterate more quickly and have a more clear-eyed view into whether their chosen key results still make sense to pursue over the course of the quarter.

Using OKRs for product decision-making

Every product decision is a tradeoff between initiatives that yield different returns on investment (ROI) across different time horizons and different company objectives.

Therefore, OKRs help guide us and our teams to select the right tradeoffs given our current priorities as an organization. OKRs provide us with value at every level of product-decision making, whether for product strategy, product execution, or sequencing of product initiatives.

At the feature level eg enhancements or improvements to existing products, we can use the RICE prioritization framework to break out the ROI case for each initiative. The RICE framework identifies the reach (# of customers impacted), the impact (depth of value created), the confidence (level of understanding of customer pain), and the effort (implementation costs) of any given initiative.

Crucially, “impact” is calculated based on the OKRs that we seek to achieve this quarter. If a given proposal would unlock some value, but that value doesn't align with the objective for the quarter, then its impact should be set to zero. That way, we focus solely on the initiatives that will truly drive progress towards the objective.

At a strategy level, we should encourage our teams to create product strategy one-pagers when they seek to convince us to prioritize objective X over objective Y, as this exercise drives clarity of thought.

In these proposals, teams should base their arguments on the learnings from key results that they've found in prior quarters. In other words, OKRs give teams space to learn, and their learnings then drive compelling strategic changes.

OKR traps to avoid

In our experience working with leaders from dozens of organizations, we've seen the following pitfalls come up frequently when using OKRs:

• Too many objectives or key results
• Conflicting objectives across teams
• Implementation is too rigorous
• Forcing OKRs onto binary situations

Too many objectives or key results

A common anti-pattern for OKR implementation is that a given team has too many objectives or key results at the same time. While leaders should demonstrate drive and ambition, we need to remember that multitasking leads to worse outcomes.

Ensure that each team has only one active objective for the quarter, and ask teams to decide on 3-5 key results to support the objective.

If you or your teams find that there truly are multiple objectives or key results that must be tackled at the same time, spin up a new dedicated team to handle those objectives, rather than spreading a single team too thin.

Conflicting objectives across teams

Even if we ensure that each team has only a single active objective, one issue that can arise is when different teams have conflicting objectives. In essence, this phenomenon is a symptom of a problem with strategy.

A strategy requires us to state tradeoffs up front, so that all teams have synergistic objectives. As an example, rather than attempting to pursue both high-end customers and mass-market customers, leadership teams must decide which customer segment matters the most right now.

Teams that run into conflicts tend to have senior leaders who aren't operating with the OKR framework in mind. To help reduce the likelihood of conflicting objectives, we can implement OKRs for senior leadership.

After all, as leaders, we should not fear process changes, but should instead embrace them. As a reminder, Intel and Google achieved massive success through ruthless prioritization; we can do the same as leaders.

Implementation is too rigorous

While OKRs are valuable, some organizations misuse the OKR framework as “the ultimate objective of the company,” rather than a means for driving learning and improvement.

This instinct is understandable. Organizations seek certainty, and using OKRs to drive performance reviews and promotions feels data-driven.

However, by placing OKRs on a pedestal within the organization, we start to drift away from our customers' needs, and we lose agility. Teams focus too much on setting targets that will make them look good, and fail to spend sufficient time learning about customer needs and experimenting with ways to better meet those needs.

Teams should be encouraged to revisit their key results as they learn more in the market. The insights that they receive from their execution must be reincorporated bottoms-up into our strategies at the leadership level.

If we solely use top-down directives without granting teams the flexibility to experiment and propose new targets, we revert back to a waterfall-style way of working, which runs counter to the practices that enabled Andy Grove to unlock dozens of billions of dollars in incremental annual revenue at Intel.

Forcing OKRs onto binary situations

OKRs tend not to work well in binary situations, where the team can only achieve one of two outcomes: success or failure.

One binary situation would be “launch this specific feature.” Another binary situation would be “capture this specific customer.”

When we force OKRs onto binary situations, teams have no way of seeing and measuring the progress they made towards the outcome over the quarter. This loss of transparency creates frustration and loss of motivation.

Yet, binary situations are occasionally appropriate to track, especially for enterprise products. In cases like these, leaders would do well to explicitly state “this key result is binary” and to ask the team to provide an estimated “chance for success” for the key result.

The goal for the team is then no longer to deliver the binary result, but rather to increase the chance for success. By doing so, the team focuses on their processes and builds up long-term strength, rather than focusing on an immediate deliverable that might cause long-term harm when rushed to an arbitrary finish line.

Closing thoughts

Executive leaders should consider implementing an OKR learning engine to empower their teams to create business value at all levels.

By combining qualitative business objectives with measurable outcomes, you motivate your teams and your direct reports to improve over time.

OKRs should not be rigidly implemented—instead, different organizations will have different best practices around OKRs. Consider which kinds of processes make the most sense for you, whether those are formal executive readouts or lightweight syncs.