شجرة حلول الفرصة: أداة مرئية لاكتشاف المنتج

تتمثل إحدى طرق دفع عمل اكتشاف المنتج هذا في استخدام نموذج عقلي يسمى شجرة حلول الفرصة (OST). لمساعدة فرق المنتج على اكتشاف القيمة والتقاطها بشكل فعال ، سنتعرف على ماهية شجرة حلول الفرصة ، وكيفية استخدامها ، ومثال على OST ، وكيفية ربط OST بالتحليلات والتجارب.

ما هو اكتشاف المنتج؟

اكتشاف المنتج هو مجموعة العمليات التي تستخدمها الفرق للكشف عن احتياجات عملائها وتوضيحها. من خلال فهم أنواع نقاط الضعف التي يواجهها العملاء ، يمكننا تحديد أولويات أنواع الحلول التي ستخلق قيمة. يعد اكتشاف المنتج مجموعة فرعية مهمة من عملية تطوير المنتج الشاملة ، حيث يساعد فرق المنتج على اتخاذ قرارات مستنيرة حول أفكار المنتج التي يجب متابعتها وأيها يجب وضعها جانبًا.

يتضمن اكتشاف المنتج مقابلات العملاء وتظليل العملاء والاستطلاعات وتعليقات العملاء واختبار النموذج الأولي. يجب أن يتم اكتشاف المنتج بشكل منتظم ومتكرر. بعبارة أخرى ، لا ينبغي أن يحدث الاكتشاف على أساس ربع سنوي فقط ؛ بدلاً من ذلك ، يجب أن تتم كل يوم ، داخل كل منتج ، بزيادات صغيرة مستمرة.

يمكّننا اكتشاف المنتج الذي يركز على العملاء من زيادة فهمنا لما يخلق قيمة للعملاء ، وتحديث نهجنا في الوقت الفعلي بينما نتعلم باستمرار.

ولكن ، في حين أن اكتشاف المنتج هو المفتاح لتحويل احتياجات العملاء إلى قيمة تجارية ، فإن هذا العمل الحاسم يتم أحيانًا انتقاده أو عدم منحه الأولوية من قبل المديرين التنفيذيين وأصحاب المصلحة متعددي الوظائف. دعونا نتعمق في سبب حدوث ذلك.

لماذا قد يواجه اكتشاف المنتج تحديات التبني؟

في حين أن معظم القادة وأصحاب المصلحة لن يعترضوا من حيث المبدأ على اكتشاف المنتج ، إلا أن العديد من فرق المنتجات لا تزال تواجه تحديات التبني بشكل منتظم مع ممارسات اكتشاف المنتجات الخاصة بهم.

هذا لأن العديد من القادة غير مرتاحين للاكتشافغير الموجه. وهذا يعني ، في كثير من الأحيان ، أن فرق المنتجات ستشرع في "رحلة اكتشاف سفاري" من أجل "مشاهدة المعالم" ، مما يجعل القادة يتساءلون عما إذا كان هذا البحث مستهدفًا بشكل كافٍ لدفع قيمة الأعمال.

على وجه التحديد ، يريد القادة الحصول على إجابات لأنواع الأسئلة التالية:

• كيف نعرف أن الاكتشاف سيحرك مقياس عمل مهم؟
• كم من الوقت سيستغرق هذا الاكتشاف ، وكم سيكلف؟
• كيف نعرف أن هذا الاستثمار سيؤتي ثماره؟

في ممارسة التدريب الخاصة بنا في Product Teacher ، وجدنا أن العديد من مديري المنتجات يفشلون في البداية في معالجة هذه الأسئلة مقدمًا ، مما يتسبب في حدوث احتكاك وتوتر غير ضروريين. لقد وجدنا أنه من خلال تقديم شجرة حلول الفرصة لعمليات عمل عملائنا داخل مؤسساتهم ، من المرجح أن تنجح فرق المنتج بشكل كبير في الدعوة للاكتشاف الذي يحركه العميل.

لذا ، دعنا نتعمق في ماهية أشجار حلول الفرص ، وكيف تقدم قيمة عبر جميع أجزاء المؤسسة.

ما هي شجرة حلول الفرصة (OST)؟

تم تصميم إطار عمل شجرة حلول الفرصة في البداية بواسطة أستاذ تصميم في جامعة ستانفورد. في عام 2016 ، طبقت تيريزا توريس ، مؤسسة Product Talk ، هذا الإطار على عمليات اكتشاف المنتج.

تحتوي كل شجرة حلول فرصة على أربعة مكونات رئيسية:

1. متري: المقياس المتعلق بالعمل الذي يوجه الاكتشاف
2. الفرصة: نقاط الألم التي لدى العملاء
3. أفكار الحلول: الطرق الممكنة التي يمكننا بها كفريق منتج أن نعالج معاناة العملاء
4. الاختبارات: التجارب التي يمكننا إجراؤها للتحقق من صحة حلولنا أو إبطالها ، مما يمكننا من التخلص من مخاطر ميزاتنا وشحن القيمة التكرارية بسرعة

فيما يلي مثال على الشكل الذي قد تبدو عليه شجرة حلول الفرصة. لدينا مقاييس ملونة باللون الأزرق ، والفرص الخضراء ، وأفكار الحلول باللون الأصفر ، والتجارب باللون البرتقالي. لا تقلق بشأن قراءة النص لكل منها ، سنغوص بعمق في هذا المثال في قسم لاحق.

لماذا أنشأ توريس نموذج شجرة حل الفرصة؟ لقد فعلت ذلك بناءً على ملاحظاتها في تدريب فرق المنتجات من خلال اكتشاف المنتج. لاحظت أن الفرق بحاجة إلى بنية مرئية لتوجيه جهود الاكتشاف الخاصة بهم ، ومواءمة الحلول المقترحة مقابل آلام العملاء المكتشفة ، وتأمين الشراء عبر الأقسام.

اعتمد توريس على أسلوب علمه الأستاذ في جامعة ستانفورد بيرني روث. سأل البروفيسور روث كيف ترتبط الحلول التي يرغب الناس بها باحتياجاتهم الأساسية ونقاط الألم ، ثم طلب من المشاركين إجراء "حلول متباينة" للتوصل إلى حلول محتملة مختلفة لحل نفس نقاط الألم.

من خلال تأطير هذه المجموعة من الأسئلة الشبيهة بالشجرة كرسم بياني مرئي لشجرة حلول الفرصة ، وجد توريس أن فرق المنتجات كانت أكثر ميلًا للدفاع عن الحلول التي تعالج حقًا ألم عملائها.

كيف تعمل شجرة حلول الفرصة على تحسين تبني الاكتشاف؟

بشكل حاسم ، يقوم تصور شجرة حل الفرصة بما يلي لمديري المنتجات والقادة التنفيذيين وأصحاب المصلحة متعددي الوظائف:

• ينشئ مقياسًا مهمًا للأعمال كعدسة تركيز لاكتشاف المنتج
• يركز الجهود على حل مشاكل العملاء بدلاً من بناء قائمة مرجعية بالميزات
• يحول رؤى الاكتشاف إلى "مناطق فرص" للاستثمار فيها
• ينقل الحوار بعيدًا عن "تقديم الميزات" إلى "التجريب السريع"
• ربط التجارب بألم العملاء والتكرار جنبًا إلى جنب مع العملاء ، بدلاً من العصف الذهني الداخلي غير التفاعلي

ذكرنا سابقًا أن القادة حريصون على فهم القيمة التجارية التي قد يجلبها اكتشاف المنتج والتكاليف أو المخاطر المحتملة المرتبطة باكتشاف المنتج. من خلال تأطير الاكتشاف في النتائج ذات الصلة بالعمل ، يمكن لفرق المنتج تخفيف المخاوف حول ما إذا كانت رؤى اكتشاف المنتج قابلة للتنفيذ أم لا.

ومع وجود شجرة حلول الفرصة في مكانها الصحيح ، تقل احتمالية قيام الفرق بفهرسة حل معين. بدلاً من ذلك ، سيأخذون الوقت الكافي للتساؤل عن الفرصة أو آلام العملاء التي يقومون بحلها ، ويستخدمون هذه النظرة الأوسع للابتكار والتوصل إلى حلول ذات تأثير أعلى وتكلفة أقل والتي تؤدي في النهاية إلى زيادة عائد الاستثمار.

يقلل الهيكل المرئي لشجرة حلول الفرصة بوضوح من أولوية أي ميزة معينة باعتبارها "النتيجة النهائية" ، وبدلاً من ذلك يقوي الرسالة التي مفادها أن نقل المقياس المتعلق بالعمل هو ما يهم حقًا.

لذلك ، تميل فرق المنتجات التي تقدم بنجاح أشجار حلول الفرص إلى مؤسساتها إلى العثور على أصحاب المصلحة أكثر استعدادًا للتجربة ، بدلاً من التركيز على قائمة غسيل من الميزات ذات المواعيد النهائية.

كيف تعمل أشجار حل الفرصة؟

لنقم بتفصيل كل مكون من المكونات الرئيسية الأربعة لأشجار حلول الفرصة ، ونناقش أفضل الممارسات لكل منها.

المقاييس

يجب أن يتماشى مقياس شجرة حلول الفرصة مع KPI (مؤشر الأداء الرئيسي) من OKRs (الأهداف والنتائج الرئيسية) بحيث يكون عملك مرتبطًا بشكل مباشر بنجاح الأعمال. هذا المقياس هو العدسة التي ستجري من خلالها اكتشاف منتجك.

بمعنى آخر ، لا ينبغي النظر في أي محادثات مع العملاء أو جهود اكتشاف المنتج التي لا تحرك المقياس. فقط المبادرات والجهود التي لديها إمكانية حقيقية لتغيير المقياس يجب أن يتم التحقيق فيها بنشاط.

لكن كيف نختار مقياسًا جيدًا؟ يجب أن توازن المقاييس الجيدة التوتر بين "نجاح الأعمال" و "القرب من المنتج".

إذا كان المقياس بعيدًا جدًا عن المنتج (على سبيل المثال ، الإيرادات على مستوى الشركة أو الأرباح على مستوى الشركة) ، فإن فريق المنتج سيكافح لدفع أي نوع من التركيز الحقيقي في جهود الاكتشاف الخاصة بهم. من الناحية النظرية ، يمكن تبرير أي مبادرة كطريقة لزيادة الإيرادات أو خفض التكاليف.

وإذا كان المقياس قريبًا جدًا من المنتج (على سبيل المثال ، معدلات النقر على الميزة) ، فحينئذٍ يكون الفريق مُفهرسًا على حل معين ، ولا يركز بشكل كافٍ على آلام العملاء أو فرص الاستثمار التي ستحرك الإبرة للأعمال.

يجب أن يتتبع المقياس الجيد تلك القيمة التي تم إنشاؤها للعملاء ، وقد تم تسجيل هذه القيمة للأعمال. قد تشمل الأمثلة الوقت على النظام الأساسي ، أو المستخدمين النشطين شهريًا.

فرص

فقط لأننا نعرف المقياس الذي نتبعه ،لايعني أننا نعرف الآلام التي يعاني منها عملاؤنا. في كثير من الأحيان ، تأتي الفرق الموجهة نحو الشلالات بأفكار "داخل جدران الشركة الأربعة" دون التعلم من العملاء حول ما هي آلامهم.

تحتاج الفرص إلى إنشاء قيمة جديدة للعملاء ، مع تمكين الشركة أيضًا من الحصول على هذه القيمة في شكل استخدام ، وإيرادات ، وإحالات ، ومحركات أعمال أخرى ذات صلة.

يمكن لفرق المنتج الاستفادة من أي مما يلي لتحديد الفرص:

• ملاحظات العملاء الواردة
• المقابلات الصادرة 1: 1
• استطلاعات الرأي الصادرة
• تحليلات بيانات المنتج
• المناقشات مع أصحاب المصلحة الداخليين (على سبيل المثال ، الدعم والتسويق والمبيعات)

لجعل هذا المفهوم أكثر واقعية ، دعنا نفكر في Gmail ، وهو صندوق بريد إلكتروني توفره Google.

الفرصةليست"أريد عامل تصفية أفضل للرسائل غير المرغوب فيها". هذه فكرة حل ، وقد وقعنا في فخ الاستماع لما نبنيه بدلاً من الآلام التي يجب حلها.

عندما نفكر في فكرة الميزة "أريد عامل تصفية أفضل للبريد العشوائي" ، فقد يشير هذا في الواقع إلى مجموعة متنوعة من المتاعب الأساسية المختلفة للمستخدم ، مثل:

• يستغرق الأمر وقتًا طويلاً للعثور على بريد إلكتروني محدد
• لا أحب تلقي رسائل بريد إلكتروني من أشخاص لا أعرفهم
• أشعر بالإحباط لأن إشعارات البريد الإلكتروني تستمر في مقاطعي أثناء العروض التقديمية

كما قد تتخيل ، فإن مجموعة الحلول الممكنة للتعامل مع فرصة "العثور على بريد إلكتروني بشكل أسرع" مقابل مجموعة الحلول الممكنة لفرصة "منع رسائل البريد الإلكتروني من مقاطعي" تختلف اختلافًا كبيرًا عن بعضها البعض. في حين أنه من الصحيح أنهم يشاركون نفس فكرة الميزة المتمثلة في "أريد مرشحًا أفضل للبريد العشوائي" ، فإن هذا لا يعني أن عامل تصفية البريد العشوائي هو أفضل طريقة لتحقيق أي من الهدفين.

لهذا السبب من المهم بالنسبة لنا إجراء مقابلات نوعية مع العملاء والتحليلات الكمية لفهم الألم الحقيقي الذي يتم التعبير عنه وراء أي طلب ميزة معين.

علاوة على ذلك ، في أي وقت يقترح فيه زملاؤنا ميزات ، يجب ألا نأخذ الميزة في ظاهرها. بدلاً من ذلك ، يجب أن نسأل "ما المشكلة الأساسية التي يحلها طلب الميزة هذا للعميل؟" من هناك ، يمكننا بعد ذلك النظر في المجموعة الكاملة من أفكار الحلول ، والتي قد يكون العديد منها أكثر إرضاءً ، وأسهل في البناء ، وأسهل في الحفاظ عليها من الفكرة الأولية المقترحة.

أفكار الحل

بمجرد تحديد فرصة ، قم بالشراكة مع التصميم والهندسة لتحديد مجموعة متنوعة من الطرق الممكنة لمهاجمة مشكلة العميل:

• كن متشعبًا وقم بتوليد أكبر عدد ممكن من الأفكار
• لا تخف من الأفكار "السيئة" لأنها يمكن أن تثير الأفكار الجيدة
• سوف تتقارب حول "ماذا تشحن" لاحقًا أثناء التجربة

يمكن أن يساعدك التصميم في التفكير في كيفية تعامل الأشخاص حاليًا مع هذه المشكلة في العالم الحقيقي. يمكنهم تقييم كيفية حل المنافسين لهذه المشكلة من خلال منتجاتهم ، ويمكنهم أيضًا تحديد كيفية استخدام العملاء للبدائل أو البدائل أو العمليات اليدوية للتخفيف من آلامهم. تتيح لنا طريقة العرض هذه بزاوية 360 درجة التوصل إلى أفكار أفضل بكثير للحلول.

يمكن للهندسة أن تساعدك في تحديد ما إذا كان يمكن تجريد ألم العميل هذا في ألم أوسع يشمل حالات استخدام متعددة ذات صلة. في بعض الحالات ، قد تبدو العديد من الآلام غير مرتبطة تمامًا على مستوى المستخدم ، ولكن يمكن حلها بسهولة بضربة واحدة على مستوى النظام.

على سبيل المثال ، لنفترض أنك مسؤول عن نظام أساسي لإدارة المشاريع مثل Asana أو Trello. يرغب بعض المستخدمين في معرفة المهام المعرضة لخطر فقدان مواعيدهم النهائية. يريد بعض المستخدمين معرفة ما إذا كان بعض المعينين مثقلين بالعمل. يرغب بعض المستخدمين في معرفة الأقسام التي قدمت معظم طلبات المهام. ويريد بعض المستخدمين معرفة المجموعات التي أنهت معظم المهام.

تبدو كل هذه الأشياء منفصلة إلى حد كبير عن منظور ألم المستخدم ، لكن الهندسة يمكن أن تحدد أن الألم الأساسي للمستخدم هو "لا يمكننا تجميع الأشياء أو ترشيحها معًا بسهولة بناءً على السمات التي لدينا بالفعل حول كل مهمة." ومن هذه العدسة ، يمكن للهندسة اقتراح نظام فرز وفلتر مرن للغاية لم يكن ليقترحه أي مستخدم بمفرده.

أخيرًا ، لا تخف من طلب التعليقات من الشركاء متعددي الوظائف! بعد كل شيء ، قد يكون لديهم طلبات ميزة متاحة لك بسهولة للنظر فيها.

ولكن ، كما ذكرنا سابقًا: عند التعامل مع التعليقات متعددة الوظائف حول أفكار الحلول ، ستحتاج إلى التأكد من أنها تناسب بالفعل مجال الفرصة المختار الذي حددته من أولوياتك. أنت لا تريد ببساطة معالجة أفكار الحلول التي من شأنها أن تساعد في إتمام صفقة أو إرضاء عميل صريح بشكل خاص. تريد تقديم أكبر قيمة ممكنة ، باستخدام أقل الموارد اللازمة ، في أسرع وقت ممكن.

الاختبارات والتجارب

لتحقيق عائد استثمار متميز ، لا ينبغي شحن أفكار الحلول بالكامل كما هي ، لأن ذلك مكلف وعالي المخاطر. داخل كل حل ، لدينا العديد من الافتراضات الأساسية - ويجب علينا اختبار كل من هذه الافتراضات من خلال تجارب جيدة التصميم منخفضة الجهد. يقلل هذا النهج من المخاطر ، ويدفع التعلم ، ويزيد في النهاية عائد الاستثمار.

على سبيل المثال ، لنفترض أنك مسؤول عن منصة برمجية تعاقدية مثل Ironclad ، وترغب في شحن الوظائف التي يتم توصيلها تلقائيًا بشروط العقد ذات الصلة بناءً على AI / ML. بدلاً من بناء نظام التوصيات بالكامل في جولة واحدة ، سترغب في التخلص من هذه المبادرة عن طريق تقسيمها إلى أجزاء أصغر.

قد يكون أحد الافتراضات "نعتقد أن المحامين يريدون مراجعة الاقتراح قبل إدراجه في العقد". إذا كان الأمر كذلك ، فيجب أن تتيح واجهة المستخدم التي نقدمها للمحامين الاطلاع على بند العقد المقترح ، ومنحهم القدرة على القبول أو الرفض.

ولكن إذا كان افتراضنا هو "أن المحامين مرتاحون للبرامج التي تملأ ذلك من أجلهم ، والحاجة إلى النظر في العشرات من الاقتراحات الواضحة هي مضيعة لوقتهم المحدود" ، فلا يجب أن نبني واجهة المستخدم هذه.

كيف نختبر هذا؟ يمكننا إجراء اختبار "شخص في الجهاز" مع محامٍ لمعرفة ما إذا كانوا مرتاحين لإدراج بنود العقد دون أن ينظروا إليها.

الافتراض الآخر الذي قد نحتاج إلى اختباره هو أن "بنود العقد متسقة عبر أنواع مختلفة من العقود". قد لا يكون هذا صحيحا. قد تتطلب العقود المختلفة تعديل البنود قبل الإدراج. في هذه الحالة ، نرغب أيضًا في إجراء تجربة هنا.

لكل تجربة ، نحتاج إلى التأكد من قيامنا بما يلي:

• حدد جميع افتراضاتنا الضمنية والصريحة حول عملائنا ومنافسينا والتكنولوجيا التي نستخدمها
• أنشئ حدودًا مسبقة لـ "مقدار ما يجب أن يتحركه المقياس" لنقول لنا أنه كان ناجحًا
• مسودة الخطوات التالية المحددة مسبقًا بناءً على أداء التجربة ، وتغطي ما ستفعله إذا تم التحقق من صحة افتراضاتك ، وكذلك ما ستفعله إذا تم دحض افتراضاتك

كيف نعطي الأولوية للتجارب المختلفة التي نريد إجراؤها ضد أفكار الحلول لدينا؟ بشكل عام ، نريد تحديد الأولويات مع وضع هذه العوامل الثلاثة في الاعتبار:

1. ما هي التجارب التي ستحرك مقياس OST الشامل؟
2. ما هي التجارب التي ستزيل المخاطر الأكبر عن الافتراضات؟
3. ما هي التجارب التي ستكلفنا أقل وقت وجهد؟

متى تستخدم شجرة حلول الفرصة

الهدف من شجرة حلول الفرصة هو تنظيم المجالات المحتملة للفرص حيث يمكن للشركة الاستثمار ؛ بمعنى آخر ، فإنه يصنف نقاط الألم القابلة للتطبيق والتي يمكننا حلها لعملائنا.

لذلك ، يجب استخدام أشجار حلول الفرصة كمدخلات في أي نوع من تمارين خارطة الطريق ، سواء كنا نبني خرائط طريق على مستوى ربع سنوي أو سنوي. بعد كل شيء ، لا يمكننا بناء خرائط طريق فعالة إذا لم نكن نعرف نقاط الألم التي يمتلكها عملاؤنا.

تعتبر أشجار حلول الفرص أيضًا ذات قيمة كبيرة في صياغة مقترحات المنتجات ، خاصةً عندما نخطط لتقديم هذه المقترحات إلى الفرق التنفيذية. من خلال ضمان مواءمتنا مع المسؤولين التنفيذيين لدينا بشأن المقاييس الرئيسية المهمة ، ومن خلال توفير مساحة لاكتشاف الفرص المختلفة المتاحة لنا بشكل تعاوني ، يمكننا التكرار بشكل أكثر فاعلية من خلال الحلول الممكنة وشحن المزيد من القيمة بأقل جهد ووقت أقل .

تدير العديد من فرق المنتجات خارج مواقع استراتيجية المنتج بشكل منتظم. في المرة القادمة التي تحضر فيها استراتيجية خارج الموقع ، ضع في اعتبارك الترويج لـ "أشجار حلول الفرصة" كخطوة تالية قابلة للتنفيذ لجميع الحاضرين بعد انتهاء العمل خارج الموقع.

وبالنسبة إلى المواقع الخارجية للاستراتيجية المستقبلية ، فكر في مطالبة المنظمين بالبدء بمراجعة أي OSTs حالية تعمل الفرق عليها بنشاط. من خلال القيام بذلك ، سيكون لدى جميع الحاضرين رؤية مشتركة لمساحة الفرصة المستقبلية ، بالإضافة إلى التقدم الذي تم إحرازه في التعامل مع تلك الفرص.

مثال واقعي لشجرة حلول الفرصة

لإضفاء الحيوية على المفهوم ، دعنا نفكر في مثال واقعي لأشجار حلول الفرصة في الممارسة. لنفترض أنك مسؤول عن تحسين إمكانية البحث داخل منتج B2B الخاص بك ، وهو منشئ مواقع الويب (على سبيل المثال ، Squarespace و WordPress و Wix وما إلى ذلك).

ربما تكون قد حددت مقياس النجاح الخاص بك ليكون "متوسط ​​عدد عمليات البحث المكتملة ، أسبوعيًا ، لكل عميل". بمعنى ، إذا كانت إمكانية البحث لديك تقدم قيمة لعملائك ، فإنك تتوقع أن المستخدمين النهائيين لعملائك سيستخدمون بشكل متزايد وظائف البحث الخاصة بك ، بدلاً من وظائف بعض الحلول المنافسة الأخرى (مثل بحث Google المخصص).

من خلال بحث المستخدم وتعليقات العملاء الواردة ، ربما اكتشفنا أن هناك ثلاث فرص أساسية للتحسين:

1. من الصعب جدًا فحص نتائج البحث داخل ميزتك حاليًا
2. يتعين على المستخدمين الانتظار لفترة طويلة حتى تعود نتائج البحث ، وهو أمر محبط
3. يضيف العديد من المستخدمين كلمات رئيسية مستندة إلى الموقع "محلية" (مثل "نيويورك" أو "سان دييغو") إلى استفساراتهم ، وهي متكررة ومملة ولكنها ضرورية للحصول على نتائج دقيقة

قد نتوصل إلى شجرة حلول فرصة مثل ما يلي:

ستعمل من خلال المناقشات مع المبيعات والتسويق ونجاح العملاء ودعم العملاء والتصميم والهندسة لتحديد أفكار الحلول الممكنة لكل من الفرص الثلاث.

وبالنسبة لأي فكرة معينة ، فأنت لا تقوم ببساطة بإرسال هذه الفكرة من البداية إلى النهاية - بل تقوم بإنشاء فرضيات وتجارب قابلة للاختبار لتحديد جوانب الفكرة الأكثر قيمة.

على سبيل المثال ، ربما تريد أن تسهل على المستخدمين التدقيق في نتائج البحث ، وإحدى الأفكار التي تبدو مقنعة هي عرض معاينات النتائج للمستخدمين.

ومع ذلك ، فإن "معاينات النتائج" واسعة جدًا ؛ ما الذي يجعل المعاينة مقنعة بالضبط؟

لنفترض أننا نريد اختبار الافتراض القائل بأنه "يجب مراجعة كل نتيجة من قبل المستخدمين". في هذه الحالة ، سنقوم بتجربة تجربة يكون فيها لكل نتيجة معروضة معاينة نصية مرتبطة بها.

ولكن ، يمكننا أيضًا اختبار الجانب الآخر من هذا الافتراض ، حيث "لا يريد المستخدم حقًا سوى أفضل نتيجة واحدة في أسرع وقت ممكن". نرغب أيضًا في إجراء تجربة باستخدام مقتطف نصي "أكثر صلة" مميزًا أعلى الصفحة.

وكيف نعرف أن النص هو حقًا أفضل طريقة للمضي قدمًا؟ ماذا لو كان مستخدمينا مهتمين بشكل خاص بالصور ، على غرار Pinterest أو Instagram؟ في هذه الحالة ، بدلاً من إظهار الروابط المستندة إلى النص ، يجب أن نجري تجربة حيث نعرض لقطات قائمة على الصور لنتائج البحث الخاصة بنا بدلاً من ذلك.

التفاعل بين OSTs واستراتيجية المنتج

تتفاعل أشجار حلول الفرص مع استراتيجية المنتج بطريقتين رئيسيتين.

أولاً ، تكمل طريقة OST استراتيجية المنتج وتعززها. بعد كل شيء ، تبدأ كل OST من إستراتيجية المنتج ، حيث يجب أن يتماشى المقياس المحدد لأي OST مع إستراتيجية المنتج المحددة.

ثانيًا ، تُعلم أشجار حلول الفرص أيضًا استراتيجية المنتج وتؤثر عليها ، استنادًا إلى الافتراضات التي تحققنا منها أو دحضها ، واستنادًا إلى الرؤى المكتشفة حديثًا التي اكتشفناها من تجاربنا.

كقاعدة عامة ، حسِّن إستراتيجية المنتج بعد كل ثلاث تجارب. اطرح هذه الأسئلة بشكل منتظم أثناء إكمال كل تجربة:

• هل لا تزال شريحة العملاء المحددة هي الشريحة الصحيحة التي يجب متابعتها؟
• هل الفرصة أكبر أم أصغر مما كنا نعتقد في البداية؟
• هل أصبح التعامل مع السوق أسهل أم أصعب؟

المواءمة والتعاون مع أصحاب المصلحة من خلال OST

يتخذ الناس القرارات بناءً على السياق الذي لديهم ، ويتخذ الأشخاص العقلاء نفس القرارات ، إذا كان لديهم نفس السياق.

إذا واجهت خلافًا ، فسيحدث واحد (أو كلاهما):

• الشخص المخالف ليس لديه سياقك
• ليس لديك السياق الذي يفعله الشخص المخالف

يمكننا استخدام أشجار حلول الفرصة لجلب أصحاب المصلحة والمديرين التنفيذيين معنا في رحلة الاكتشاف ، بدءًا من تعلم العملاء وانتهاءً باستنتاجنا حول ما سيتم شحنه بعد ذلك.

لنقم بتفصيل كيفية إعداد أشجار حلول الفرصة داخل مؤسستك. يستند دليل اللعب هذا إلى ورش عمل الفريق التي أجريناها مع شركات Fortune 500 ، بالإضافة إلى التدريب التنفيذي الفردي الذي نقدمه لقادة المنتجات ذوي الإمكانات العالية.

أدناه ، سوف نغطي:

1. كيفية إنشاء أول OST الخاص بك
2. كيف تنضج OST موجود
3. كيف تتجه نحو OST جديد

إنشاء أول OST الخاص بك

في أي وقت نقدم فيه عمليات أو أطر عمل جديدة للتفكير داخل مؤسساتنا ، نحتاج إلى تأمين دعم القادة والنظراء متعددي الوظائف.

لتقسيم خطوة بناء الدعم هذه ، وجدنا أن مديري المنتجات الأكثر نجاحًا يميلون إلى استخدام أربعة اجتماعات على الأقل لمحاذاة أصحاب المصلحة تجاه ممارسات اكتشاف المنتج. فيما يلي الاجتماعات الأربعة ، والموضوعات التي يجب تغطيتها داخل كل منها:

1. محاذاة المقاييس : قم بمحاذاة مقياس العمل الرئيسي وناقش كيف سيؤدي الاكتشاف إلى نتائج أفضل من الانحدار على المدى الطويل.
2. استكشاف الفرص : تجول في مجموعة أولية من مجالات الفرص بناءً على ملاحظات العملاء ، ودعوة أصحاب المصلحة لمشاركة فرصهم أيضًا.
3. اختيار الفرصة : حدد بشكل مشترك فرصة لتبدأ بها (وليس أيهما "صحيح" أو "خاطئ") ، وتوثيق عملية اتخاذ القرار معًا.
4. فكرة الحل : فكر بشكل مشترك في مجموعة متنوعة من الحلول واتفق على الحل الأولي الذي يجب استكشافه من خلال التجارب.

لا تريد التسرع في هذه الاجتماعات ، لأن الرحلة أهم من النتيجة. إذا وجدت أن أحد أصحاب المصلحة صامت أو معاديًا أو مرتبكًا ، فخذ بعض الوقت للتفاعل معه وجهًا لوجه خارج هذه الاجتماعات. تعرف على مخاوفهم ، واعمل في شراكة معهم لمعالجة هذه المخاوف.

وقد تحتاج إلى أكثر من أربعة اجتماعات لجلب أصحاب المصلحة معك في الرحلة. ومع ذلك ، لا نوصي بحشر مواضيع متعددة في نفس الاجتماع ، لأن ذلك يميل إلى التسبب في الإرهاق وفقدان التركيز والإحباط من أصحاب المصلحة.

جانبا ، إذا كنت ترغب في معرفة المزيد حول كيفية التنقل في تفضيلات أصحاب المصلحة على نطاق أوسع ، فقد سجلنا محاضرة مدتها ساعة واحدة كجزء من فصولنا الشهرية المسجلة PM.

عودة إلى الموضوع المطروح: لدينا الآن شجرة حلول الفرصة الأولية. لكننا لم ننتهي بعد ، وما زلنا بحاجة إلى ابتكار أفكار تجريبية ، ونحتاج إلى مشاركة تقدم التجربة وحركات القياس الشاملة مع أصحاب المصلحة لدينا.

نضوج معاهدة الفضاء الخارجي الموجودة

أثناء إنشاء كل فكرة تجربة ، حدِّث OST لتحديد فكرة الحل التي تتناولها مع كل تجربة. حيثما يمكنك ، ضع تعليقًا توضيحيًا على تجربتك بتفسير من جملة واحدة حول الفرضية التي تسعى إلى اختبارها.

بعد ذلك ، عندما تنتهي تجاربك ، اعرض نتائج كل تجربة على OST أيضًا. يمكنك استخدام علامة اختيار للفرضيات التي تم التحقق من صحتها وعلامة X للفرضيات غير الصالحة ، بحيث يمكن لأصحاب المصلحة رؤية تقدمك بسرعة دون الدخول في تفاصيل نتائج قياس معينة.

تأكد من بث التحديثات إلى أصحاب المصلحة والمديرين كل أسبوع إلى أسبوعين ، اعتمادًا على مدى سرعة حل تجاربك. من خلال القيام بذلك ، فإنك تثبت أن جهود الاكتشاف الخاصة بك تؤتي ثمارها ، وأنك لا تتحدث ببساطة مع العملاء من أجل التحدث إلى العملاء. بدلاً من ذلك ، فإن عملك الاستكشافي يدفع مقاييس الأعمال إلى الأمام بنشاط.

بالنسبة إلى عمليات البث الأولى أو الثلاثة ، ستحتاج إلى إقران هؤلاء بالاجتماعات المباشرة أيضًا. في تلك الاجتماعات المباشرة ، سترغب في تلخيص أن الهدف من شجرة حلول الفرصة هو التأكد من أن جهود اكتشاف منتجك تحرك مقاييس العمل ، وأنك تقوم بشحن التجارب بدلاً من الميزات.

في كل اجتماع ، امنح أصحاب المصلحة مساحة لطرح أسئلة حول الفرص التي حددتها حسب الأولوية وأفكار الحلول المطروحة على الطاولة. وبهذه الطريقة ، يصبحون مشاركين نشطين في عملية اتخاذ القرار بشأن المنتجات ، حيث يمكنهم المساهمة بأفكارهم من أجل المتاعب المحتملة للعملاء لمعالجة أو أفكار الحلول الممكنة.

وفي أي وقت يدفع فيه أحد أصحاب المصلحة لميزة معينة لا تتوافق مع المقياس أو مع منطقة فرصة محددة مسبقًا ، يمكنك أن تشرح بلطف ولكن بحزم أنه من غير المرجح أن تحرك ميزتهم نتائج الأعمال ذات الأولوية.

بمجرد أن تكتسب ثقة أصحاب المصلحة من خلال هذه الاجتماعات ، يمكنك إرسال التحديثات بشكل غير متزامن للمساعدة في توفير الوقت والجهد. ومع ذلك ، تأكد من تحديد توقعات واضحة يمكن لأصحاب المصلحة الوصول إليك ويجب عليهم ذلك إذا كانت لديهم أسئلة أو مخاوف أو اقتراحات أو أفكار جديدة لإضافتها إلى معاهدة الفضاء الخارجي.

الانتقال إلى OST جديد

بعد كل ربع سنة ، ستحتاج إلى تحديد ما إذا كنت ستستمر في البقاء على نفس OST أو التحول إلى واحدة جديدة. في نهاية اليوم ، ستنتهي كل OST بتناقص عائدات هامشية ، وكمثال على ذلك ، لا يمكن أن تتجاوز معدلات التحويل 100٪.

عندما نقرر أننا لن نحصل بعد الآن على أعلى عائد على الاستثمار من خلال استهداف المقياس الأولي ، نحتاج إلى تحديد مقياس جديد لبدء OST جديد. في هذه المرحلة ، نحتاج إلى إعادة تشغيل سير عمل OST بالكامل الذي ناقشناه في "إنشاء أول OST."

ومع ذلك ، يمكننا تسريع العملية قليلاً ، حيث يجب أن يكون أصحاب المصلحة الآن على دراية بالمفاهيم الأساسية وراء OSTs. يجب أن تحتاج فقط إلى اجتماع واحد أو اجتماعين للتوافق مع مقياس الأعمال ، وعلى مساحة الفرصة ، والفرصة الواحدة للتركيز عليها.

بمجرد أن تتاح لك الفرصة للتركيز عليها ، يجب أن تكون قادرًا على العمل بالحلول والتجارب دون مدخلات إضافية (بشرط أن تكون قد اكتسبت ثقة كافية بمرور الوقت مع أصحاب المصلحة ، وأنك كنت تعالج أسئلتهم فور ورودها. أعلى).

نحن نعرف الآن كيفية مشاركة OSTs مع أصحاب المصلحة. ولكن كيف بالضبط نتتبع تقدمنا ​​بصريًا أثناء إجراء التجارب؟ أدناه ، نقدم نموذجًا لكيفية تدوير لوحة معلومات مرئية توفر السياق ذي الصلة وتحافظ على اكتشاف المنتج في المقدمة وفي المنتصف.

ربط OSTs بالتحليلات

تقترن أشجار حلول الفرص بشكل جيد مع إمكانات التحليلات. بعد كل شيء ، لا نعرف ما إذا كان حل معين قد حقق تقدمًا ذا مغزى للأعمال ما لم نحلل أداءه ، ولن نعرف ما إذا كان ينبغي لنا إرسال حل أم لا ما لم نتمكن من صياغة تجربة غير متحيزة بدقة.

كمثال على كيفية إضفاء الحيوية على شجرة حلول الفرصة من خلال التحليلات ، سنناقش كيفية القيام بذلك باستخدام Amplitude Notebooks.

قم بإنشاء دفتر Amplitude Notebook لشجرة حلول الفرصة المتاحة. سيكون هذا الكمبيوتر الدفتري بمثابة محور مركزي للمعلومات.

يجب أن يكون أول شيء في الجزء العلوي من الكمبيوتر الدفتري هو النتيجة الرئيسية التي تحاول المضي قدمًا خلالها في جهود اكتشاف المنتج. بهذه الطريقة ، يمكننا أن نرى ما إذا كانت النتيجة الرئيسية قد تحسنت بالفعل بمرور الوقت بناءً على جهودنا التجريبية.

بعد ذلك مباشرة ، نضيف مخطط شجرة حل الفرصة كصورة أسفل لوحة معلومات النتائج الرئيسية. يمكننا إنشاء هذا المخطط بأي نوع من أدوات الرسم التخطيطي ، على سبيل المثال ، ميرو.

بعد ذلك ، يجب علينا بعد ذلك سرد كل تجربة أجريناها حتى الآن. يجب تسمية هذه التجارب بالفرصة المحددة التي تستهدفها في شجرة حلول الفرصة.

في نهاية دفتر ملاحظاتك ، يجب عليك تضمين ملحق يرتبط بجميع مقابلات العملاء وبحوث العملاء التي أجريتها لتوضيح شجرة حلول الفرصة. بهذه الطريقة ، لديك دليل ودليل على الفرص التي قررت معالجتها.

خواطر ختامية

باستخدام أشجار حلول الفرصة ، فإننا نسج في اكتشاف مستمر للمنتج في جميع مراحل عملية تخطيط المنتج. ولمساعدة أصحاب المصلحة على تبني اكتشاف المنتج ، يجب أن نستخدم إطار عمل شجرة حلول الفرصة.

يجب أن نشعر بالقدرة على تعديل العملية والمصطلحات لتلائم سياقاتنا واحتياجاتنا المحددة ، طالما أننا نضع هذه المبادئ الثلاثة في الاعتبار:

1. يجب أن يخدم اكتشاف المنتج أهداف العمل.
2. الهدف من فريق المنتج هو تكرار الحلول التي ستعالج آلام العملاء ، بدلاً من ميزات الشحن من خلال بعض المواعيد النهائية التعسفية.
3. يجب أن نكون كفريق قادرين على التفاعل مع ما تعلمه العملاء وردود الفعل في الوقت الفعلي ، بدلاً من الانتظار حتى الإيقاع ربع السنوي أو السنوي.

عندما نعرض أصحاب المصلحة والمديرين التنفيذيين لأشجار الحلول الفرصة ، فسوف يستغرق الأمر بعض الوقت حتى يعتادوا عليها. ولكن بمجرد إحضارهم معهم في الرحلة ، سنجد أنهم سيكونون أكثر انسجامًا مع قرارات منتجاتنا. والأفضل من ذلك ، أن يصبحوا متعاونين ومساهمين نشطين ، وسوف يشاركون المزيد من الأفكار وسياق العملاء أكثر مما قد تتخيله.