إعطاء الأولوية للنمو في الشركات الناشئة

النمو هو أولوية لمعظم الشركات. يريدون توسيع أسواقهم. حل المزيد من المشاكل. أنشئ محافظ المنتجات. خدمة المزيد من الناس.

لكن النمو مهم بشكل خاص لشركات المرحلة المبكرة. الشركات الناشئة على وجه التحديد ، لأن الشركات الناشئة التي لا تنمو من غير المحتمل أن تنجح.

يشبه مات ليرنر ، مؤسس Startup Core Strengths ، هذا السباق بأنه:

"إذا افترضت أن شركتك الناشئة حتمية - ستعمل ، مهما كانت - فهذا سباق حتى يقوم به شخص آخر.

"إنه ليس سباقًا للقيام بذلك أولاً ، ولكنه سباق للقيام بذلك بشكل صحيح. سباق لحل اللغز. لذا يصبح النمو أهم شيء ".

ولكن ماذا يعني إعطاء الأولوية للنمو في الواقع؟

أردنا معرفة المزيد ، لذلك جلسنا مع مات ليرنر للحصول على رؤيته الخبيرة في النمو.

اجعل النمو من أولوياتك

فقط للتمهيد ، ستكون هناك مراحل أخرى في عملية بدء التشغيل تحتاج إلى بعض الاهتمام. على سبيل المثال ، إذا لم يكن لديك منتج بعد ، فستحتاج إلى إعطاء الأولوية لذلك.

وإذا لم يكن لديك أي تمويل ، فقد تحتاج إلى أن تكون جولة التمويل من أولوياتك.

لكن جميع الشركات الناشئة ستصل إلى مرحلة يكون فيها النمو أمرًا بالغ الأهمية.

أولئك الذين من المرجح أن ينجحوا هم:

• التجريب _
• اختبار الأفكار
• التحدث إلى العملاء
• النظر في البيانات
• الاهتمام بالتفاصيل

لماذا ا؟

لأن ما الذي سيجعل شركتك الناشئة ناجحًا لا يزال غير معروف. كيف يمكنك التعلم بسرعة وإجراء التعديلات هو ما سيحدد طريقك.

وأثناء قيامك بذلك ، هناك 100 شركة ناشئة أخرى محتملة تحاول جعل نفس الفكرة تعمل.

يقول مات:

"افترض أن نمو شركتك الناشئة هو التحدي الأصعب الذي ستواجهه.

"هل أذكى الناس لديك يعملون على النمو؟ وهل سيحصل هؤلاء الأشخاص على الأولوية الأولى للموارد؟ "

تحديد أولويات النمو هو عقلية. إنها معرفة وفهم أهمية وضعها أولاً ، والتأكد من أن جميع العقول الضرورية تركز على المهمة التي في متناول اليد.

يجب أن تأتي هذه العقلية من أعلى إلى أسفل ، أثناء عملية التوظيف وما بعدها.

يقول مات:

"أعتقد أن الكثير من الناس يعتقدون " أوه ، أنا أعرف كيف أزرع هذا ، سأوظف أشخاصًا آخرين يعرفون ما يفعلونه ، مثل رئيس قسم التسويق وما إلى ذلك ، وسيعرفون ماذا يفعلون " .

"لكن لا ، لو كان الأمر بهذه السهولة ، لفعله شخص آخر. إذا كانت الأعمال التجارية تستحق البناء.

"النمو هو التحدي الأصعب. أنت بحاجة لمعرفة ذلك. وهذا يعني اكتشاف مليون تفاصيل صغيرة ".

كيف تبدو أولويات النمو؟

لنفترض أنك في شركة ناشئة ، ولديك منتج تعتقد أنه يمكن أن يكون ناجحًا حقًا ، وأنت في المرحلة التي تريد أن تبدأ فيها في إحداث موجات.

ماذا تفعل؟

يقول مات إنه يجب أن تجعل النمو وظيفة الجميع.

"لن تحتاج فقط إلى التسويق والمبيعات. في بعض النقاط ، ستحتاج إلى إجراء تغييرات على المنتج ، لذلك ستحتاج إلى مشاركة المنتج وما إلى ذلك.

"هدف الجميع هو محاولة زيادة عدد المستخدمين النشطين شهريًا. هذا هو نجمك الشمالي.

"هذا يعني أنك بحاجة إلى أن تكون قادرًا على أن توضح لهم كيف يساهمون في تحقيق هذا الهدف أيضًا."

وفي النهاية ، هذا شيء ثقافي. شيء يبدأ بالرئيس التنفيذي أو المؤسس.

على سبيل المثال ، إذا كنت بحاجة إلى سحب بعض الموارد من الهندسة أو المالية ، فلن يكون لدى رئيس التسويق الدافع لتحقيق ذلك - لأن هذه الوظائف لا تقدم تقاريرها إليهم.

يقول مات:

"يحتاج الرئيس التنفيذي أو المؤسس حقًا إلى الاعتقاد بأن النمو يمثل أولوية. لديهم السلطة لتوجيه الموارد حيث يحتاجون للذهاب من أجل تسهيل خطط النمو. وهم أنفسهم بحاجة حقًا إلى أن يكونوا أحرارًا للتركيز على النمو ".

كما يجب أن يكونوا القوة الدافعة الإستراتيجية وراء اتخاذ القرار من أجل النمو. على سبيل المثال ، يوضح مات أن 90٪ من نجاح الشركة الناشئة يأتي من 10٪ من الأفكار التي يجربونها.

يجب أن يكون الرؤساء التنفيذيون والمؤسسون قساة عند مراجعة الفرص للعثور على قائمة الأنشطة التي يمكن أن تحدث فرقًا كبيرًا. بمعنى أنواع الأنشطة التي يمكن أن تضاعف الأعمال ، مقابل تلك التي يمكن أن تنمو بنسبة 1٪.

يشرح مات:

"هذا يعني أيضًا أن نقول" لن نضيع الوقت في كل هذه الأشياء الأخرى ، ولن نقوم بالعلاقات العامة. لأنه لم يتم بناء يونيكورن على الإطلاق من الجزء الخلفي من العلاقات العامة.

"يتعلق الأمر حقًا بالحصول على الانضباط لعدم القيام بكل هذه الأنشطة التي تؤدي إلى 7/10 حتى يكون لديك الوقت والموارد للتركيز على 9 و 10. "

الاختبار والتجريب

إذا كنت في طليعة شيء جديد لم يتم القيام به بهذه الطريقة من قبل - فلا يوجد مخطط.

سيتعين عليك تجربة بعض الأشياء لمعرفة ما يصلح. وبعد ذلك ستكون هناك عملية اختبار مستمر لمعرفة كيف يمكن تحسين ذلك.

لكن هناك فن لهذا العلم. أنت بحاجة إلى تحقيق التوازن الصحيح بين حمل الزخم عند إجراء التجربة ، ولكن عدم تغيير الكثير من المتغيرات في وقت واحد حتى تتمكن من تمييز ما ينجح وما لا ينجح.

يوصي مات باتباع عملية في كل مرة تقوم فيها بإجراء تجربة ، مهما كانت صغيرة:

1. اكتب فرضيتك
2. قم بالتنبؤ بما تعتقد أن النتيجة ستكون
3. وثق تجربتك والنتائج

إذا كان يعمل ، فهذا رائع. ولكن إذا لم يحدث ذلك ، فراجع ملاحظاتك. لماذا تعتقد أنها لم تنجح؟ ما المتغيرات التي يمكن تغييرها للاختبار مرة أخرى؟

يقول مات:

"ستفشل معظم التجارب ، ولكن المفتاح هو معرفة السبب ، لذا فأنت تتعلم دائمًا. يتعلق الأمر بحل اللغز. أنت تحاول دائمًا الاقتراب خطوة واحدة.

"معظم الناس في البداية لا يفكرون بشكل تجريبي ، ولكن بمجرد أن يدخلوا فيه ، يصبح الأمر ممتعًا وجذابًا. يريد الناس معرفة النتائج. يمكن أن يكون محفزًا حقًا ويسبب الإدمان.

"يمكن للناس أن يناقشوا سبب نجاح الأشياء أو لا ، ويمكن أن يقرروا ما هي التجارب التي يمكنهم إجراؤها بأنفسهم. عندما تتجذر في شركة ذات ثقافة صحيحة ، يمكن أن تكون حقًا قوة للتغيير الإيجابي ".

العدو في سباق النمو

إحدى المشاكل الشائعة التي تواجهها الشركات الناشئة هي الفصل بين القيام بذلك على أكمل وجه ، والقيام بالأشياء بسرعة.

يتعلق النمو بالتعلم بأسرع ما يمكن لتمييز الخطوات التالية ذات الاحتمالية الأكبر للنجاح. لكن من الصعب أن تستحوذ على ذهنك.

لأن معظم الناس تعلموا محاولة القيام بالأشياء على أكمل وجه. عادة ما تتم مكافأتك على فعل الأشياء "بشكل صحيح". ويمكن أن يكون هذا تعديلاً للأشخاص الذين لم يعتادوا على العمل في الشركات الناشئة.

بدلاً من وجود صفحة مقصودة أساسية حيث يمكنك اختبار H1s ، غالبًا ما يتم إبطاء الأمور لأن الفريق يريد إعداد a و b و c قبل بدء الاختبار.

لكن قد لا يهتم عملاؤك بهذه الأشياء.

يقول مات:

"يمكنك قضاء الكثير من الوقت في التحسين للأشياء التي لا تحدث فرقًا في الواقع.

"الوقت في شركة ناشئة ثمين للغاية. قد يكون لديك 12 أو 6 أو ربما 3 أشهر فقط من العرض قبل نفاد أموال الشركة. لذا ، إذا كنت تستغرق أسبوعين بينما قد يستغرق الأمر 1 فقط ، فأنت تقوم بنصف عدد التجارب.

"في الواقع ، ما سيحدد نجاحك هو عدد التجارب التي تجريها."

كلما أسرعت في ارتكاب الأخطاء والتعلم ، زادت سرعة إنشاء شيء أفضل.

هذا لا يعني أن كل تجربة يجب أن تكون قذرة وفوضوية ، ولكن عليك أن تكون واضحًا منذ البداية ما هي الأشياء المهمة التي يجب تصحيحها (على سبيل المثال ، أمان البيانات!) ، وما الذي يمكن أن ينتظر.

بمعنى آخر ، ما هو الحد الأدنى من الاختبار القابل للتطبيق لمعرفة ما إذا كانت فرضيتك صحيحة أم خاطئة.

الريادة في الشركات الناشئة

ربما يكون من الآمن افتراض أن الأشخاص الراغبين في بدء أعمالهم التجارية الخاصة على الأرجح على استعداد لتحمل المخاطر. هذا قرار محفوف بالمخاطر بحد ذاته.

لذلك من الناحية النظرية ، سيكون الأشخاص الذين يديرون الشركات الناشئة أكثر تسامحًا مع المخاطرة من الأشخاص الآخرين في شركتهم - بعد كل شيء ، ستقود سيارة شخص آخر بحذر أكبر ، مقابل سيارة تمتلكها.

يقول مات:

"إذا لم تكن شركتك ، فلن ترغب في القيام بأي شيء محفوف بالمخاطر. ولكن هذا هو المكان الذي من المهم للقيادة أن تفسح المجال للناس لارتكاب الأخطاء ".

كيف يمكن لقادة الأعمال إفساح المجال للأخطاء؟

يقول مات:

"أبلغ عن الأخطاء التي ارتكبتها بصفتك الرئيس التنفيذي أو المؤسس. تحدث عن تجاربك الفاشلة وكذلك المكاسب. ولا تتفاعل بشكل سلبي مع شخص يخبرك بأخطائه.

"بالنسبة لي ، أفضل أن يرتكب شخص ما خطأ بدلاً من أن يفعل شيئًا لأنهم كانوا خائفين من ارتكاب الخطأ.

الخطأ الأكبر هو عدم تجربة أي شيء. لا تكن جريئا. التحرك ببطء شديد.

"كقائد عليك تعزيز ذلك كل يوم لأنه يتعارض مع كل غرائزنا كموظفين."

الآن بالطبع ، يأتي مع ذلك التحذير من وجود بعض مجالات العمل حيث لا يتم تشجيع الأخطاء. يعطي مات مثالاً عندما كان يعمل في PayPal:

"أشياء مثل إدارة الاحتيال أو أمان الشبكة.

"هناك أماكن يمكنك فيها أن تكون جريئًا ومحفوفًا بالمخاطر ، وأماكن أخرى لا يمكنك فيها ذلك.

"الأمر متروك للمدير التنفيذي أو المؤسس للتأكد من أن هذه الخطوط مرسومة بوضوح. قم بإجراء محادثات صريحة حول التوقعات الخاصة بمستوى الرعاية.

"هل هذه المهمة حرجة ، أم أن هذه المهمة هي" احتفظ ببرتي "."

الأمر متروك أيضًا للمدير التنفيذي أو المؤسس للتأكد من أن عقول رواد الأعمال تتعامل مع المشاريع الريادية الأكثر خطورة.

يقول مات:

"من المرجح أن يكون الرئيس التنفيذي على اتصال مع كل فرد في الشركة الناشئة ، بشكل عام لأنه أصغر حجمًا."

"لكن عليهم أيضًا أن يرغبوا في ذلك ، لأنهم حينئذٍ يمكنهم أن يروا من الذي يميل إلى أن يكون أكثر تشوشًا ، ومن هو الأكثر نفورًا من المخاطرة ، ومن الأفضل في اتخاذ القرارات السريعة ومن هو أكثر ميلًا إلى الكمال.

وبعد ذلك يمكنك بسهولة توجيه الموارد التي تحتاجها إلى المشاريع التي تحدد أولوياتها.

"ولكن مع ذلك ، مع تلك العقول الأكثر ريادة الأعمال - ما زلت بحاجة إلى تعزيز أن القيام بذلك أفضل من الكمال. تكون جريئة. يخاطر. جرب بسرعة.

"والأهم من ذلك ، تعلم."

لمزيد من الرؤى منا في Cognism ، يمكنك الاشتراك في نشراتنا الإخبارية نصف الأسبوعية. اختر من بين إصدارات المبيعات أو المحتوى أو إصدارات الطلب (أو الثلاثة جميعها!) من خلال التسجيل أدناه.