إزالة العوائق أمام الابتكار المؤسسي - عندما تلتقي النظرية بالممارسة
نشرت: 2017-10-13تختلف نظرية الابتكار والابتكار في الممارسة اختلافًا جذريًا. فيما يلي بعض الأدوات البسيطة لتخطي العوائق التي ستواجهها شركتك في مجال الابتكار.
-
كنت أنا وبيت نيويل أعمل مع كارل ، كبير مسؤولي الابتكار في شركة كبيرة متنوعة بمليارات الدولارات وسأطلق عليها شركة Spacely Industries. على مدار الخمسة عشر شهرًا الماضية ، عمل فريقه على فرق ابتكار تعمل بسرعة وإلحاح. تم ترشيد خط أنابيب الابتكار. تبنت مجموعاته نهج "اللين" وتكييفه بكل إخلاص. قام مبتكروه وأصحاب المصلحة برعاية مشاكلهم / أفكارهم / تقنياتهم وتحديد أولوياتها قبل تسليمها.
كان خط أنابيب الابتكار الخاص بـ Karl يضم مئات الموظفين الذين شاركوا في هاكاثون نهاية الأسبوع. كان 14 فريقًا مختلفًا للابتكار يمرون ببرنامج I-Corps / Lean LaunchPad لمدة 3 أشهر للتحقق من ملاءمة المنتج / السوق. كان لمنظمته حاضنة مؤسسية للتجارب التخريبية (الأفق 3) وقدمت دعمًا للابتكار لأقسام التشغيل التابعة لشركته من أجل ابتكارات نموذج الأعمال والعمليات (Horizon 1 و 2.).
بدت عملية ابتكار كارل على النحو التالي:
نظرًا لكل هذا النشاط ، فقد فوجئنا أنه في مكالمتنا الأخيرة مع كارل بدأ بـ "أعتقد أنهم ضربوني." سرد العقبات الداخلية التي استمرت فرقه في مواجهتها ، "لقد أنشأنا فرق الابتكار في كل من وحدات الأعمال والشركات. الرئيس التنفيذي لدينا وراء البرنامج. لقد قدم لنا المديرون العامون للقسم دعمهم شفهيًا. لكننا 15 شهرًا في البرنامج وما زالت الفرق تواجه حواجز طريق مستمرة وعقبات ثابتة في كل جزء من أجزاء الشركة. الشؤون المالية ، والموارد البشرية ، والقانونية ، والأمن ، والسياسة ، والعلامة التجارية ، سمها ما شئت ، كل فرد في القسم أو موظفي الشركة لديه عذر لعدم قدرتنا على فعل شيء ما ، وكل شخص لديه القدرة على قول لا وليس هناك حاجة ملحة لإجراء تغيير . "
الحقيقة هي أن خط أنابيب الابتكار الخاص بـ Karl بدا كما يلي:
والأسوأ من ذلك ، في كل مرة تفاوض فيها كارل لإزالة عقبة أمام فريق واحد ، عاد للتفاوض بعد 6 أشهر لإزالة نفس الشيء لفريق مختلف.
كان كارل محبطًا ، "كيف نجعل كل هذه المنظمات تساعدنا على المضي قدمًا في الابتكار؟ كان مديري التنفيذي يقرأ جميع كتب Lean Innovation ويريد إصلاح ذلك وهو مستعد لإحضار شركة استشارية كبيرة لإعادة جميع عمليات أعمالنا. "
اه اه.
التعرف على الحواجز
كانت معظم العوائق التي واجهتها فرق الابتكار تكتيكية إلى حد كبير: على سبيل المثال ، سياسة الموارد البشرية التي قالت إن المجموعات المبتكرة يمكنها فقط تعيين الموظفين حسب الأقدمية. أو مجموعة العلامات التجارية التي رفضت السماح لأي شكل من أشكال اسم Spacely بالظهور على أي منتج أو موقع ويب قابل للتطبيق. أو قانوني ، الذي قال إن الحد الأدنى من المنتجات القابلة للتطبيق فتح الشركة أمام الدعاوى القضائية. أو المبيعات ، التي تمنع مجموعات الابتكار من اكتشاف العملاء مع أي عميل حالي أو حتى محتمل. أو المالية ، التي أصرّت على قياس نجاح المشاريع الجديدة على إيرادات السنة الأولى والهامش الإجمالي. أو شراء من يصر على أن تستخدم الفرق البائعين الحاليين الذين استغرقوا أسابيع لتقديم مشتريات بسيطة ستقدمها أمازون بين عشية وضحاها.
عند الاستماع إلى هذا ، أدركنا أنه في حين أن الشركة لديها أدلة للتنفيذ ، فإن ما ينقص هو عمليات محددة للابتكار. اتفقنا على أن الهدف لم يكن تغيير أي من عمليات التنفيذ الحالية ، والإجراءات ، والحوافز ، والمقاييس ، بل العمل مع جميع المنظمات لكتابة مؤسسات جديدة لمشاريع الابتكار.
وستنمو سياسات الابتكار المحددة واحدة تلو الأخرى حسب الحاجة بشكل تعاوني من أسفل المنظمة ، وليس من أعلى إلى أسفل من خلال تفويض تنفيذي أو شركة استشارية.
اقرأ هذا القسم مرة أخرى. يعد إنشاء سياسات الابتكار بشكل تدريجي من قبل مجموعات الابتكار المتعاونة مع المنظمات الخدمية فكرة كبيرة جدًا.
أشرنا لكارل ، أنه إذا كان ناجحًا ، فإن سياسات الابتكار والتنفيذ والعمليات والإجراءات والحوافز والمقاييس سوف تتعايش جنبًا إلى جنب. في أنشطتها اليومية ، ستسأل المنظمات الداعمة ببساطة ، "هل ندعم عملية التنفيذ (نأمل 90٪ من الوقت) أم أننا ندعم عملية الابتكار؟" وتطبيق السياسة المناسبة.
موصى به لك:
كيف ستحول Metaverse صناعة السيارات الهندية
ماذا يعني توفير مكافحة الربح بالنسبة للشركات الهندية الناشئة؟
كيف تساعد الشركات الناشئة في تكنولوجيا التعليم في تطوير مهارات القوى العاملة في الهند وتصبح جاهزة للمستقبل ...
الأسهم التقنية في العصر الجديد هذا الأسبوع: مشاكل Zomato مستمرة ، EaseMyTrip تنشر Stro ...
تتخذ الشركات الهندية الناشئة اختصارات في مطاردة للتمويل
منصة التسويق الرقمي Logicserve Bags INR 80 Cr Funding، Rbrands as LS Dig ...
لقد عرضنا أن التحديث من أعلى إلى أسفل لكل عملية تجارية يجب أن يكون الملاذ الأخير. اقترحنا أن يفكر كارل في تجربة برنامج "Get to Yes" التجريبي لمدة 6 أشهر. (كان من الأهمية بمكان أن يكون رئيسه التنفيذي من المؤيدين).
انتقل إلى "نعم"
كانت الخطوة الأولى هي أن كارل كان بحاجة إلى مذكرة واحدة من رئيسه التنفيذي إلى تقاريره المباشرة. اقترحنا أن يطلب كارل شيئًا كهذا:
كانت الخطوة الثانية أن كارل كان بحاجة إلى مذكرة يتم إرسالها إلى جميع رؤساء الأقسام. واحد من المالية بدا كالتالي:
تعاون "احصل على نعم"
في كل مرة يحتاج فيها فريق الابتكار إلى سياسة أو إجراء جديد ، وما إلى ذلك من منظمة قائمة (قانونية ، ومالية ، ومبيعات ، وموارد بشرية ، وعلامات تجارية ، وما إلى ذلك) ، كانوا يعملون مع نقطة الاتصال المعينة لهم (المالية ، والموارد البشرية ، والقانونية ، إلخ. ) من خلال العمل معًا ، استخدمت المجموعتان نموذج الصفحة الواحدة المعياري Spacely "Get to Yes". سأل عن المشكلة التي كان الفريق يحاول حلها والتي تتطلب تغييرًا في السياسة ، وكيف يريد أن تقرأ السياسة الجديدة ، وتأثير السياسة الجديدة على السياسات والمنظمات الأخرى ، والأهم من ذلك المخاطر على الأعمال الأساسية القائمة.
بدا نموذج طلب "Get to Yes" على النحو التالي:
من الناحية العملية ، بمجرد أن تحصل المؤسسات المالية والقانونية وغيرها من المنظمات على إرشادات من أعلى إلى أسفل بأن الابتكار يحتاج إلى حلول للمضي قدمًا ، في 70٪ من الحالات يمكن الحصول على الموافقات في أدنى جزء من كلتا المنظمتين.
في الأوقات التي لم يتفق فيها فريق الابتكار ونقطة الاتصال ، تم تصعيد المشكلة إلى مجلس الطعون التابع للإدارة المناسبة (الشؤون القانونية ، والموارد البشرية ، والأمن ، والمالية ، وما إلى ذلك) وكان لديهم أسبوع واحد لطرح الأسئلة ، وجمع المعلومات ، مقابلة فريق الابتكار وتقييم تكاليف ومخاطر العملية المقترحة. يمكنهم إما:
1. الموافقة والاعتماد
2. اقتراح التعديلات التي وافق عليها الفريق
3. رفض الطلب.
شكل التصعيد يبدو كالتالي:
على الرغم من أنه كان مجرد نموذج من صفحة واحدة ، إلا أن المفهوم بأكمله كان جذريًا:
• سيقترح فريق الابتكار العملية الجديدة ، والإجراء ، والقياس ، وما إلى ذلك - لا ينتظر كتابتها.
• كان هناك موعد نهائي صعب مدته أسبوع واحد لكي يستجيب فريق التنفيذ.
• نعم ، كانت الإجابة الافتراضية ، لا تتطلب شرحًا تفصيليًا.
بالنسبة للقضايا القليلة التي اعتقد برنامج الابتكار أنها تحتاج إلى اهتمام الموظفين التنفيذيين ، كان هناك نداء آخر ممكن إلى كبير مسؤولي الابتكار.
الفكرة الكبيرة هي أن Spacely كانت ستخلق ابتكارًا عن طريق التصميم ، وليس استثناء ، وكانوا سيفعلون ذلك من خلال اختيار آلية التنفيذ الحالية.
كان المفتاح لإنجاز هذا العمل هو: 1) طلب بسيط من الأعلى إلى الأسفل من الرئيس التنفيذي إلى تقاريرهم المباشرة ومن تقاريرهم المباشرة إلى أسفل مؤسستهم ، 2) حل تعاوني يسعى إلى الشراكة بين فرق الابتكار والتنفيذ ، 3) نداءات و عملية التصعيد التي سيتم العمل عليها خلال الأسبوع المقبل. وهناك كان على إدارة التنفيذ عرض قضيتها حول سبب عدم الموافقة على هذا الطلب. (إذا لم يكن هناك اتفاق حتى الآن ، فقد أصبحت قضية للموظفين التنفيذيين).
حان الوقت لحل العملية في شركة بمليارات الدولارات - أسبوعين. في Spacely ، بدأ الابتكار في التحرك بسرعة بدء التشغيل.
(راجع للشغل ، عندما عرضنا هذه العملية على وكالة حكومية ، كان ردهم الأول هو ، "أوه ، هذا سيعمل في شركة ، لكن في وكالة حكومية نحن ملزمون بالقوانين واللوائح التي تفرض على وجه التحديد ما يُسمح لنا بفعله." لذلك ، قمنا بتعديل برنامج Get to Yes للتأكد من أن "لا" يجب أن تشير على وجه التحديد إلى القانون أو اللائحة ، وليس وسيلة إيضاح الوكالة ، ثم نؤكد عدم وجود استثناء محتمل للائحة أو القانون الذي يمكن تطبيقه.)
الدروس المستفادة
• الدعم الصريح للابتكار من أعلى إلى أسفل لا يتطلب سوى مذكرة من صفحة واحدة
o إذا لم تتمكن من الحصول على دعم القيادة ، فلن يحدث الابتكار الداخلي
• تطوير إجراءات وإجراءات الابتكار من خلال التعاون ، وليس عن طريق الاستثناء
• تدير منظمات التنفيذ الآن كلاً من التنفيذ والابتكار
• كتابة سياسة الابتكار وعملية وإجراءاته حسب الحاجة ، واحدًا تلو الآخر
• بمرور الوقت ، يتم إنشاء مجموعة من عمليات الابتكار من الأسفل إلى الأعلى
• التحيز للعمل الفوري وليس التأخير الدائم
[ظهر هذا المنشور الذي كتبه ستيف بلانك لأول مرة على الموقع الرسمي وتم نسخه بإذن.]