تقرير: تأثير فيروس كورونا على العمل الجماعي

ماذا كان تأثير فيروس كورونا على العمل الجماعي؟ مع إعلان منظمة الصحة العالمية ، أصبح مرض فيروس كورونا COVID-19 وباءً عالميًا في 11 مارس 2020. كانت هناك قيود مختلفة تم وضعها ولكن تلك التي غيرت حياة العمال كانت القيود المفروضة على التنقل من المنزل إلى مكتب. أدى ذلك إلى نشوء جوهر العمل عن بُعد وتحديد مستقبل المكتب من خلال نماذج مختلطة.

الاتجاهات الجديدة للتعاون في العمل عن بعد والتوازن بين العمل والحياة في عصر COVID-19

سيناقش هذا التقرير تأثير فيروس كورونا على العمل الجماعي والاتجاهات المختلفة التي تظهر نتيجة العمل عن بُعد.

الماخذ الرئيسية:

• شهد العمل عن بعد طفرة كبيرة في جميع أنحاء العالم مع اقتصادات مثل الولايات المتحدة وكندا واليابان والمملكة المتحدة التي أخذت زمام المبادرة.
• عندما يتعلق الأمر بالعمل عن بعد ، فإن أصحاب المصلحة لديهم آراء مختلطة. في حين أن غالبية أصحاب العمل قد نجحوا في إدارة عملية الانتقال ، فمن غير المرجح أن يستمروا في الاتجاه الكامل للعمل عن بعد.
• بينما أعجب العمال بمرونة الجدول الزمني المقدم في العمل عن بُعد ، فإنهم قلقون من فقدان الموارد الحصرية لبيئة المكتب.
• بينما يتم الحفاظ على العمل الجماعي والتعاون من خلال المنتجات الرقمية ، لا تنجح كل شركة وهناك حاجة للتعلم من أولئك الذين يقودون التغيير.
• أظهرت إحصائيات التوازن بين العمل والحياة أيضًا اتجاهات مختلطة بين العمال.
• يحظى النموذج الهجين بشعبية بين غالبية أصحاب المصلحة ويمكن اعتباره معيارًا في عالم ما بعد COVID.

فيروس كورونا والعمل عن بعد

كان العمل عن بعد مصطلحًا يستخدم في الغالب من قبل العاملين الميدانيين الرقميين الذين لم يكونوا ملتزمين ببيئة المكتب التقليدية. أصبح المفهوم أوسع ليشمل مئات القطاعات الأخرى منذ COVID-19.

استلزم COVID-19 العمل عن بعد كخيار وحيد للمتابعة إذا كان الناس يريدون إنقاذ حياتهم. في الولايات المتحدة وحدها ، ارتفعت نسبة العمال عن بعد من 17 إلى 44 الذين يعملون من المنزل 5 أيام أو أكثر في الأسبوع.

وفقًا لمكتب الولايات المتحدة لإحصاءات العمل ، ارتفعت أيضًا حصة العمال عن بُعد في بعض الأحيان بنسبة 25 ٪ فقط في 2018-18.

اتجاهات العمل عن بُعد في الولايات المتحدة أثناء ما قبل وبعد COVID-19 (Statista)

الاقتصادات إلى جانب الولايات المتحدة

مع COVID-19 ، توقف العالم. مثل الولايات المتحدة ، نفذت العديد من الاقتصادات المتقدمة أيضًا العمل عن بعد لتقليل حدوث COVID-19.

اليابان

اليابان هي واحدة من تلك الاقتصادات التي لم تنفذ العمل عن بعد وحافظت عليه فحسب ، بل قررت أيضًا مستقبل العمل عن بُعد إلى حد ما. بحلول يونيو 2020 ، تحولت 56.4٪ من مؤسسات الأعمال في اليابان إلى المكاتب المنزلية. ومن بين هؤلاء ، اعتمد 35.4٪ العمل عن بعد بالكامل في اليابان.

المملكة المتحدة

كما شهدت المملكة المتحدة زيادة في العمل عن بعد. قبل COVID-19 ، كان 9٪ فقط من البالغين يعملون من المنزل. مع الوباء ، ارتفع العدد إلى 69٪ ممن يعملون إما 5 أيام أو أقل من المنزل. تشير الأرقام أيضًا إلى أن عددًا كبيرًا ، ما يقرب من الثلثين لا ينوي ترك العمل عن بُعد أو الانتقال إلى العمل المكتبي.

كندا

لا تختلف المشاعر المتعلقة بالعمل عن بعد في كندا. وفقًا لدراسة أجريت بين الموظفين الكنديين في عام 2021 ، رغب عدد قليل جدًا من الموظفين في العودة بالكامل إلى العمل من المكتب بمجرد انتهاء جائحة COVID-19. أعلن تسعة بالمائة فقط من الموظفين الكنديين استعدادهم للعمل جميع الساعات خارج المنزل. وفضلت المجموعة الأكبر من العمال (40.8٪) العمل نصف ساعات العمل في المنزل ونصف الساعات خارج المنزل. من ناحية أخرى ، أراد حوالي 15 بالمائة من العمال عن بُعد العمل طوال ساعات العمل في المنزل بعد جائحة الفيروس التاجي.

حاضر ومستقبل العمل عن بعد (آراء أصحاب المصلحة)

العديد من التجارب لاعتماد العمل عن بعد فشلت في الماضي. ومع ذلك ، فقد كانت حالة حياة أو موت خلال COVID-19. بغض النظر عما إذا كان أصحاب المصلحة يؤيدون أو يعارضون العمل عن بعد ، لم يكن لديهم الكثير من السيطرة. ومن ثم ، يرى العديد من الخبراء أن ظروف العمل عن بُعد أثناء COVID-19 فرصة لتغيير بيئة العمل بشكل نهائي.

أظهر 69 ٪ من العمال عن بُعد ، الذين شملهم الاستطلاع في عام 2014 ، نسبة تغيب أقل من العاملين في المكاتب العادية ، وهي نتيجة واعدة لمن يفضلون العمل عن بعد.

ومع ذلك ، تظهر الإحصائيات تفاعلًا مختلطًا عندما يتعلق الأمر بالعمل عن بُعد. أخذت Firmbee في الاعتبار الجوانب المختلفة للعمل عن بعد ووجدت الاتجاهات التالية:

أظهر استطلاع أجرته شركة PWC أنه في يونيو 2020 ، انتقل 73٪ من المديرين التنفيذيين بنجاح إلى بيئة العمل عن بُعد بينما ارتفعت النسبة في ديسمبر 2020 إلى 83٪. من بينهم ، يقول أكثر من النصف (52٪) إن متوسط ​​الإنتاجية قد زاد بينما تحول العمال إلى إجراءات العمل عن بعد.

عندما يتعلق الأمر بالانتقال الكامل إلى العمل عن بعد بعد الوباء ، فإن الأرقام ليست واعدة من جانب كل من أصحاب العمل والموظفين. وافق 13٪ فقط من المديرين التنفيذيين على التخلي تمامًا عن بيئة المكتب بعد الجائحة

أما بالنسبة للعمال ، فإن 13٪ يؤيدون العمل عن بعد بينما بالنسبة لـ 87٪ ، فإن بيئة المكتب ضرورية لتعلمهم ونموهم.

هناك اعتبار مهم آخر ينسق الموظفين مع العمل عن بعد أو ضده وهو خبرتهم. يشعر العمال الأقل خبرة بأنهم أقل إنتاجية أثناء العمل عن بُعد ويحتاجون إلى بيئة مكتبية للتعلم والمشاركة.

التواصل الجماعي

قدمت شركة PWC نظرة ثاقبة حول الغرض من المكتب ووجدت أن العمال قسموا الغرض من المكتب إلى أربعة أقسام:

• يساعد المكتب في زيادة إنتاجية الموظفين
• يوفر مساحة فعالة للتعامل مع العملاء
• يتيح المكتب للموظفين العمل في تعاون
• كما يضمن الحفاظ على ثقافة الشركة وقيمها

كل هذه الأبعاد مهمة. لتحقيق هذه الأغراض ، يقوم موظفو المكتب بعمل فرق فعالة ويعملون في انسجام تام لتحقيق الكفاءة في العمل. مع الوباء ، انتقل هذا التعاون والعمل الجماعي إلى الوسائل الرقمية ، وتم تقديم العديد من الأفكار فيما يتعلق بالتطورات الإيجابية والعمل الجماعي والصعوبات الأخرى أثناء العمل عن بُعد.

التطورات السلبية

التنشئة الاجتماعية والتعاون كفريق واحد

التنشئة الاجتماعية هي جانب مهم من بيئة المكتب. هذه التنشئة الاجتماعية ضرورية لبناء علاقات عمل هادفة وتعلم أشياء جديدة من خلال تجارب الآخرين. أثناء العمل عن بعد ، شهد العمال تغييرًا كبيرًا في التنشئة الاجتماعية. بالطبع ، ليس من الممكن أن يكون لديك تفاعل وجهاً لوجه أثناء العمل من 9 إلى 5 وظائف وتنقسم المهام على حدة. وبالتالي ، اشتكى 63٪ من العمال من قلة التعاون وحثوا أصحاب العمل على إيجاد طرق جديدة للعمل الجماعي والتعاون وزيادة التنشئة الاجتماعية.

ثقافة الفريق

يتم الحفاظ على ثقافة الفريق من قبل الموظفين حسب المهام الموكلة إليهم. على الرغم من أن العمل عن بُعد أصبح معيارًا ، إلا أن العمال غير راضين عن الطريقة التي تتجاهل بها الشركات قيمة ثقافة الفريق. بدون دافع حقيقي ، لا يمكن تطوير ما هو مطلوب كفريق. كما أظهرت الأرقام أن 35٪ من الشركات التي تبنت ثقافة العمل عن بعد فشلت في تنظيم حدث للترويج لثقافة الفريق الافتراضي. مع دعم أقل من أرباب العمل ، يكون الموظفون تحت رحمة جهودهم لبذل أقصى ما في وسعهم.

التطورات الإيجابية

توافر القيادة العليا

نادرًا ما يكون هذا ممكنًا في بيئة المكتب حيث يكون المديرون الإداريون هم الجسر الوحيد بين الموظفين والقيادة ، وخلال COVID-19 ، لا يزال معظم المديرين في المكتب بينما تتفاعل القيادة العليا بسهولة مع أولئك الذين يعملون على مستويات مختلفة. 52٪ من الموظفين لقد أعجب الموظفون بهذا التطور الذي يحافظ على الهيكل الهرمي على اتصال باستخدام الوسائل الرقمية.

تكنولوجيا الاتصالات

التطور الأكثر أهمية الذي يأتي مع COVID هو الاستخدام الواسع لتقنيات الاتصال. تظل Microsoft و Zoom في المقدمة لمساعدة التعليم في قطاع الأعمال على حدٍ سواء. 26٪ من الشركات قد أعطت المزيد من الوصول إلى الموارد التكنولوجية للموظفين وساعدت في توفير طرق الاتصال وتعزيز العمل الجماعي.

توازن الحياة مع العمل

أحدث العمل عن بعد تغييرات كثيرة في حياة العمال. من ناحية ، هناك أدلة على الإنتاجية العالية والضغط المنخفض ، ومن ناحية أخرى ، هناك شعور بالوحدة المتزايدة وضعف التعاون. لكن من المتوقع حدوث تحول كبير في التوازن بين العمل والحياة.

الوضع قبل COVID-19

لا يزال أكثر من 50٪ من الموظفين غير راضين عن التوازن بين العمل والحياة ، واشتكوا من عدم مراعاة شركاتهم ، وتفويت الأحداث المهمة ، وانخفاض الحافز والروح المعنوية لديهم.

الوضع خلال COVID-19

أفاد أكثر من 50 ٪ أن التوازن بين العمل والحياة الخاصة بهم يتدهور أكثر ، ويشكو 68 ٪ من أنه يتعين عليهم العمل لفترة أطول أثناء COVID-19. بدلاً من ذلك ، اعتقد 50 ٪ آخرون أن التوازن بين العمل والحياة الخاصة بهم قد تحسن مع العمل عن بُعد بسبب مرونة الجدول الزمني ، وعدم التنقل ، وقضاء المزيد من الوقت مع أسرهم.

حلول

خلال COVID-19 ، من الطبيعي إيجاد حلول مجدية وممكنة عمليًا. تستخدم الشركات العديد من المنتجات الرقمية لتحقيق الأغراض المحددة في بيئة المكتب. يجب أن يتم تبنيها من قبل أولئك الذين يواجهون صعوبات في تطوير العمل الجماعي.

عقد المؤتمرات عبر الويب باستخدام Skype

يعد Skype بالفعل تطبيقًا مألوفًا ومتطورًا ساعد في الانتقال من بيئة المكتب إلى بيئة المنزل. ومع ذلك ، يتم استخدام معظم ميزاته أثناء COVID-19 مثل استطلاعات الرأي / التصويت ووظيفة الأسئلة / الإجابات واللوحة البيضاء. طورت الشركات دليلاً سريعًا لاعتماد مؤتمرات الويب عبر Skype للعمل بكفاءة. أظهرت الشركة زيادة بنسبة 70٪ في مستخدميها في غضون شهر من حدوث جائحة.

Microsoft Teams والتعاون

يمكن أن يساعد نظام إدارة المشروع والتعاون الجماعي الجيد مثل Firmbee في إدارة جميع مشكلات الشركة عن بُعد. يوفر مزايا أداة تعاون الفريق مثل توزيع المهام أو تتبع الوقت. لكن السحر يحدث عندما تستخدم جميع ميزاته: الميزانية ، والتمويل وإدارة الفواتير ، والتوظيف ، وإدارة علاقات العملاء ، والمزيد. بفضل حقيقة أنه قابل للتخصيص بدرجة كبيرة ، يمكن لأي نوع من الشركات تقريبًا إيجاد طريقة لاستخدامه لزيادة الإنتاجية وتنظيم المهام وإتقان المعرفة الجماعية.

ازدهار ZOOM

أصبح ZOOM اسمًا مألوفًا أثناء الوباء. كان قيد الاستخدام من قبل ولكنه يقتصر على قطاعات قليلة. مع COVID-19 ، وجدت الشركات أن الحلول الحالية غير كافية لإشراك موظفيها. تم اختيار ZOOM لتلبية احتياجات الفرق التي تضم ما يصل إلى 500 شخص. وبالتالي ، فهي مفيدة فقط للتصويت أو السبورة أو غرف الدردشة ولكن أيضًا لعقد حدث واسع النطاق عبر الإنترنت. شهد التطبيق زيادة بنسبة 485٪ في عدد العملاء المصابين بهذا الوباء.

حلول برمجية أخرى

تقدم MURAL ميزات ورش العمل والمختبرات لتكرار تلك الأنشطة بميزات رقمية متقدمة. تتضمن ميزاته ألواح الكتابة والملاحظات اللاصقة والقوالب وأدوات إدارة الوقت وموارد التصويت. وصل مستخدموه أيضًا إلى الملايين منذ الوباء. برنامج آخر MIRO يساعد العمال في إنشاء القصص ، ولوحات المزاج ، والتفكير الافتراضي ، والبحث والتصميم ، والعصف الذهني ، والرسم التخطيطي ، ورسم الخرائط لدعم سير عمل رشيق.

نموذج العمل الهجين

على الرغم من إجبار الناس على العمل عن بعد ، فإن الانتقال الكامل للعمل من المنزل لم يصبح حقيقة واقعة. غالبية العاملين في المكتب لا يريدون الذهاب إلى المكتب وهم على استعداد لمواصلة العمل من المنزل. بصرف النظر عن 12٪ يؤكدون أن بيئة المكتب ضرورية للعمل. ومع ذلك ، تحب الفئة الثالثة (72٪) استخدام نموذج عمل هجين للحفاظ على أرضية وسطى وعلى أمل عدم فقدان بيئة المكتب القيّمة بالإضافة إلى راحة المنزل.

مزايا النموذج الهجين

يعد ارتفاع الإنتاجية خلال COVID-19 تطورًا إيجابيًا لمؤيدي العمل عن بُعد. ومع ذلك ، فقد حدد العمال وأرباب العمل معًا مجالات معينة حيث تصبح بيئة المكتب ضرورية. فيما يلي فكرة موجزة عن الصعوبات المتعلقة بالعمل عن بعد.

حتى في راحة المنزل ، تجعل هذه الصعوبات التفاعلات وجهود التعاون من خلال الوسائل الرقمية عديمة الجدوى. تُرجمت هذه الصعوبات أيضًا إلى عدم وجود علاقات اجتماعية ذات مغزى ، وتعقيدات في المهام المسبقة ، وانخفاض في الصحة العقلية والرفاهية.

مع الأخذ في الاعتبار هذه الحقائق ، تقدم المنظمات نموذجًا مختلطًا حيث يتم موازنة المهام بين العمل عن بُعد والعمل في المكتب.

هذا الاعتبار مفيد أيضًا لأولئك الذين يعملون في القطاعات التي لا يمكن فيها العمل عن بعد مثل التنقل والضيافة (60٪) وتعتمد سبل عيشهم على أولئك الذين يذهبون إلى وظائف مكتبية يومية (40٪).

سيستخدم مكان العمل الموزع أو المختلط المنزل والمكتب والمكتب الفرعي لتوفير الاختيار لعمالهم وتحقيق التوازن بين احتياجات المكتب والمكاتب الخارجية.

مصادر:

ستاتيستا. برايس ووترهاوس كوبرز بصمة للنجاح زمرد؛ ديلويت. مراجعة أعمال هارفارد؛ ماكينزي. جابان تايمز

المؤلف: كارولين بيكر

بصفتها مديرة المشروع ، تعد كارولين خبيرة في إيجاد طرق جديدة لتصميم أفضل تدفقات العمل وتحسين العمليات. مهاراتها التنظيمية وقدرتها على العمل تحت ضغط الوقت تجعلها أفضل شخص لتحويل المشاريع المعقدة إلى واقع.

مشاهدة جميع المشاركات