المبيعات التي أدت إلى التحول الهجين بقيادة المنتج مع جيمس كولجان

يعد الانتقال من نموذج النمو القائم على المبيعات إلى نموذج النمو الهجين الذي يقوده المنتج عملية معقدة تتطلب تخطيطًا وتعاونًا كبيرًا بين الأقسام. بصفتي كبير مسؤولي المنتجات في Spendesk وفي دوري السابق الذي أدير فيه فرق المنتجات في Slack و Microsoft ، فقد رأيت بنفسي فوائد إجراء هذا الانتقال والخطوات التي يتعين على الشركات اتخاذها لتحقيق ذلك. هذا الموضوع يكبر فقط. هناك مجموعة من المقالات والمحادثات التي تبحث في الأعمال الداخلية للشركات التي يقودها المنتج ، وتشريح كيفية عمل هذه الشركات ، والدروس التي يمكن استخلاصها ومحاكاتها. لكني أريد أن أعود خطوة كبيرة إلى الوراء. أريد أن أتحدث عن معنى هذا الانتقال وكيف يمكنك مساعدة زملائك وأقرانك في الانتقال إلى PLG إذا كنت في المستوى C-suite.

افهم أصول مؤسستك

تتمثل الخطوة الأولى في الانتقال إلى نموذج نمو يقوده المنتج في فهم الحمض النووي لشركتك والحمض النووي لمؤسسيها. إنها نفس العملية التي قد تستخدمها عند اختيار الرياضة التي يجب أن يلعبها طفلك. لنفترض أن كلا الوالدين في الجانب الأقصر ، فمن المحتمل ألا يختاروا كرة السلة كاستراتيجية رابحة لمنح أبنائهم أفضل فرصة للنجاح في الرياضة. بدلاً من ذلك ، قد ترغب في اختيار لعبة مختلفة حتى يتمكنوا من الوصول إلى أعلى مستويات النجاح. قد أستعير أو لا أستعير من تجربتي مع هذا القياس. لذا افحص خلفيات مؤسسيك ، حيث يمكن أن يمنحك ذلك نظرة ثاقبة على نهج الشركة العام لحل المشكلات وتطوير المنتجات. ليس لتوسيع نطاق القياس بعيدًا ، ولكن بناء شركة على نطاق واسع هو رياضة جماعية ، وباعتبارك مسؤولاً CPO ، فأنت بحاجة إلى فهم من أين يأتي بقية فريقك. ما هو منظورهم ، وكيف ينظرون إلى العالم ، وكيف تتلاءم الشركة؟ من خلال النظر إلى خلفية المؤسسين ، سيكون لديك نظرة ثاقبة حول كيفية التواصل والتعاون مع زملائك في الفريق وقيادة الشركة بشكل أفضل خلال عملية الانتقال.

المنتجات التي يقودها DNA

في الشركة المؤسسة التي يقودها المنتج ، يكون المؤسسون عادةً أشخاصًا منتجين أو مهندسين ؛ معرفة هذا مهم لفهم القرارات التي ستتخذها لاحقًا. يؤثر الحمض النووي للشركة على منظورهم بشأن التفكير والتحقق من صحة الأعمال. ستكون نقطة البداية بقيادة المهندس ، وسيتم التعامل مع المشكلات من هذه العدسة ، حيث تكون الخطوة الأولى نموذجًا أوليًا فعليًا للمنتج ، والذي يمكن أن يقوم الفريق المؤسس ببنائه داخليًا. يتم استخدام المنتج نفسه للتحقق من الفرصة والحصول فورًا على تعليقات حول أهمية المشكلة للعميل ، وكيف يتم حلها ، والاتجاه الذي يجب أن يسير فيه المنتج. هذه الميزة المهمة ستمكن من التوسع بشكل أسرع وأكثر كفاءة. الخط.

بمجرد التحقق من صحة النموذج الأولي وفرصة العمل ، سيكون الفريق المؤسس قد قام بتأمين استثماراتهم في المرحلة المبكرة والبدء في توسيع فريقهم الهندسي. من نقطة البداية هذه ، سوف تتطلع إلى التوسع في الهندسة. لا حاجة لبنائه من الصفر لأن لديك الأساس هناك. سواء أكان الأمر B2C أو B2B ، ما لم تكن متقدمًا جدًا في المؤسسة ، وهو أمر غير معتاد جدًا لبدء شركة ناشئة ، فسيقوم الفريق بإنتاج منتجهم الأول وإصداره مجانًا. يتيح ذلك مزيدًا من التكرار في عرض القيمة والحل والرسائل وكيفية دفع النمو العضوي ، وكل ذلك مدفوع بالمنتج مع استمرار تطوره. هذا بالضبط ما حدث مع Slack. بدأ Slack بنموذج مجاني واستمر لفترة من الوقت قبل تعيين أول مندوب مبيعات. في هذا السيناريو ، أنت تخضع لقيادة المنتج منذ البداية. وكما هو الحال مع Slack ، بمجرد إنشاء النمو العضوي الفعال (المعروف أيضًا باسم Product Market Fit) مع حزمة مدفوعة من المنتج (وبالتالي ، الآن عرض Freemium كامل) ، يبدأ الفريق في التركيز على متوسط ​​قيمة عقد أعلى (ACV) العملاء مع إنشاء منظمة مبيعات. غالبًا ما تركز على المؤسسة ، بناءً على مؤسسة SMB المنشأة الآن. في هذه المرحلة ، قد تكون الإيرادات أقل من المنظمة التي تقودها المبيعات ، لكن الكفاءة الإجمالية في توليد الإيرادات ستكون عالية نسبيًا.

الحمض النووي الذي يقوده المبيعات

من ناحية أخرى ، قد يكون لشركات النمو التي تقودها المبيعات مؤسسين لديهم خلفية في المبيعات أو التسويق - ربما بدأت مع قائد نوع تطوير الشركة أو الأعمال التجارية؟ لديهم نظرة ثاقبة في السوق ، وعلاقات وثيقة للغاية مع قاعدة العملاء ، وسجل قوي في بناء الأعمال التجارية الناجحة. لقد حددوا فرصة من خلال هذه العلاقات العميقة مع العملاء والتفاعلات وتجربة السوق الواسعة. لقد اكتشفوا مشكلة مشتركة لدى العملاء ، ولديهم فكرة رائعة عما يمكن أن يكون الحل. مسلحين بسطح مقنع ، يقومون بتجميع قاعدة عملائهم والتحقق من صحة فرضيتهم التجارية. وعلى خلفية هذه النتائج ، يمكنهم تأمين التمويل لتوظيف فريق هندسي صغير لبناء MVP (الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق). بشكل حاسم ، بسبب تمارين الاستعداد للدفع التي مر بها هذا الفريق الموجه للأعمال ، وقدرته القوية على البيع ، تبدأ هذه المنظمة التي تقودها المبيعات في فرض رسوم على المنتج على الفور. مرة أخرى ، يتم تعيين الحمض النووي الذي سيُبنى عليه مستقبل الشركة منذ البداية. بدلاً من التركيز على كيفية توسيع نطاق المنتج بشكل عضوي ، يتم تكليف الفريق الهندسي الصغير نسبيًا ببناء الميزات التي تكتشفها منظمة المبيعات سريعة النمو بسرعة من خلال علاقات العملاء الوثيقة. لقد ولد TheFeature Factory. في هذه الحالة ، في حين أن الكفاءة في توليد الإيرادات ستكون منخفضة نسبيًا ، مقارنةً بشركة قائمة على المنتج ، فمن المحتمل أن تكون الإيرادات المطلقة أعلى.

عندما يكون التمويل رخيصًا ، والشعار هو "النمو بأي ثمن" ، يتم التسامح مع هذا الهيكل. ولكن الآن أكثر من أي وقت مضى ، الكفاءة هي المفتاح ، والانتقال إلى المنتج لإنشاء نموذج هجين يجب أن يتم.

يعد فهم هذا الاختلاف الأساسي والسياق الاقتصادي أمرًا بالغ الأهمية في تحديد التوقعات وتطوير استراتيجية تعاون واتصال للانتقال إلى شركة مختلطة ، والعمل جنبًا إلى جنب مع بقية C-Suite.

اقتصاديات التحول

بصفتنا كبار مسؤولي المنتجات ، يجب علينا تحويل تفكيرنا الاقتصادي والتركيز على بناء أعمال مستدامة بالإضافة إلى منتجات قابلة للتطوير - حتى بعد تدريبنا على التركيز بالليزر على مشاكل العملاء. من خلال العمل مع المدير المالي الخاص بك ، احصل على تفاصيل توزيع المصروفات التشغيلية عبر البحث والتطوير والمبيعات والتسويق و G&A. بالنسبة إلى مؤسسة تقودها المبيعات ، من المحتمل أنك تبحث عن مؤسسة هندسية تعاني من نقص التمويل نسبيًا وتكافح من أجل تقديم الميزات بوتيرة تلبي احتياجات المؤسسة التجارية. في الوقت نفسه ، يتم تخصيص نسبة عالية من الاستثمار لمنظمة تجارية تعمل بطريقة مباشرة لإشراك العملاء وإغلاق المبيعات شخصيًا. بالنسبة لشركات PLG التي تقل قيمتها عن 100 مليون دولار أمريكي ، يوجد توازن تقريبي بين تخصيص R&D وتخصيص S&M OpEx. ومع ذلك ، بالنسبة لشركات SLG ، يمكن أن يكون استثمار OpEx في S&M ما يقرب من ضعف الاستثمار في البحث والتطوير. يكون هذا الاختلاف أكثر وضوحًا في الشركات التي تزيد عن 100 مليون دولار أمريكي.

من وجهة نظر المستثمر ، يمكن أن يكون لكل من طرازي SLG و PLG معدل نمو مرتفع سنويًا في ARR. ومع ذلك ، فإن تكلفة هذا النمو هي التي تصبح المشكلة. يمثل الرسم البياني أدناه حرق مضاعف الشركة - كيف يكلف إنشاء كل ARR صافي بالدولار الجديد.

الربع الذي يجلس فيه عملك يدفع تقييم عملك:

يمثل الركن العلوي الأيسر من مخطط النمو نموًا مرتفعًا ولكنه مكلف - نموذج SLG النموذجي الخاص بك. تمثل الزاوية اليسرى السفلية إنفاقًا مرتفعًا بعوائد منخفضة ، وهو أمر غير مستدام. يمثل الركن الأيمن السفلي نوعًا من الأعمال التجارية التي تدر عائدات بكفاءة ولكنها لا تنمو. الزاوية العلوية اليمنى هي المكان المثالي وحيث يريد المستثمرون منا أن نكون - نمو ARR مرتفع يتم إنشاؤه بتكلفة منخفضة نسبيًا.

للتوسع ، نحن هنا في منطقة PLG ، لأن هذا النموذج ضروري لهذا النوع من النمو المستدام والنجاح على المدى الطويل.

التعاون والمحاذاة

يتطلب الانتقال من الزاوية اليسرى العلوية ونموذج SLG إلى الربع العلوي الأيمن مع نمو ARR الفعال أن نتعاون بشكل وثيق مع بقية C-Suite. افهم ما يحتاجه كل منهم لتحقيق النجاح خلال عملية الانتقال والعمل معهم لتقديم المنتج والقيمة لتلبية هذه الحاجة.

يلعب المدير المالي دورًا رئيسيًا في فهم اقتصاديات العمل ، وخاصة استرداد تكاليف اكتساب العملاء (CAC). يعد مقياس المؤشر الرائد هذا مفتاحًا لفهم مدى كفاءة نمو الأعمال وهو ما قد يناقشه مع مجلس إدارتك بانتظام. إنه أيضًا المكان الذي يمكن أن يكون لـ PLG فيه تأثير مادي من خلال تمكين تدفق الخدمة الذاتية ، وزيادة النمو المدفوع بالمنتج العضوي ، وزيادة ACV عن طريق زيادة قيمة المنتج. كل هذه الأشياء ستساهم في خفض استرداد كاك - ما يريد المستثمرون رؤيته.

اعمل مع كبير مسؤولي الإيرادات لديك لنقل مؤسسة المبيعات ونجاح العملاء من البيع منخفض القيمة ودعم العملاء إلى مبيعات الحزمة عالية القيمة والترقيات والتوسع.

من المحتمل أن يبحث CMO الخاص بك عن توسيع مزيج التسويق الخاص به بعيدًا عن الاعتماد المفرط على البحث المدفوع إلى حركة الانتقال إلى السوق التكرارية المتكاملة التي يمكن أن تدعم نموذج النمو الذي يقوده المنتج وتحكي قصة المنتج بشكل فعال. يمكن أن يساعد التسويق أيضًا في سد الفجوة بين المنتج والمؤسسة التجارية ، وتسريع رحلة العميل من خلال الوضوح في الرسائل التي تتناسب مع حقيقة المنتج المقنعة. اعمل عن كثب مع CMO لبناء سرد يمتد عبر خارطة طريق المنتج. يوفر ذلك سرديات دائمة الخضرة لدفع المشاركة وجذب السوق مع توفير مساحة لابتكار المنتجات وخفة الحركة.

أخيرًا ، يكون شريكك CTO في أمس الحاجة إلى الانتقال من نموذج مصنع مميز إلى نموذج نمو قابل للتطوير. يسهل الانتقال من SLG إلى نموذج SLG / PLG المختلط ذلك من خلال توضيح كيفية هيكلة الفرق لتتماشى مع تسليم القيمة وشخصيات المستخدمين أو أدوارهم ، على سبيل المثال. من المحتمل أن يتزامن هذا الانتقال مع إعادة تصميم المكونات الرئيسية لمنصتك والترحيل بعيدًا عن ما يحتمل أن يكون قاعدة بيانات متجانسة للغاية. هذه ضرورية لزيادة السرعة الهندسية وتحسين الأداء العام والجودة لتجربة المستخدم.

نظرًا لأن حركة SLG GTM تكتسب قوة جذب وتقدم اختراق السوق من المتبنين الأوائل إلى الأغلبية المبكرة ، تزداد CAC. خاصة مع دخول المنافسين إلى سوق تم التحقق من صحته الآن وإطالة دورات المبيعات. بصفتنا CPO ، نحتاج إلى القيام بأمرين في وقت واحد. قلل CAC من خلال حركات PLG وعملية الخدمة الذاتية مع زيادة قيمة / تمايز المنتج نفسه. سيؤدي ذلك إلى زيادة كفاءة مسار اعتماد العميل وتزويد منظمة المبيعات بالمفرق التي يحتاجونها لدرء المنافسة ، ومن الناحية المثالية ، زيادة ACV.

يتطلب كلا البرنامجين تعاونًا عميقًا مع التسويق. من منظور الإعداد ، نحتاج إلى دمج تدفق المنتج على متن الطائرة في موقع الشركة ، بشكل مثالي ضمن تجربة غامرة تزيل المسافة بين رسائل المنتج وإدراك تلك القيمة. نحتاج أيضًا إلى تعاون عميق في تطوير الرسائل وتجربتها كجزء من هذا التمرين.

بمجرد إنشاء تدفق الخدمة الذاتية إلى منتج مجاني ، نقدم مقياس قمع جديد - العميل المحتمل المؤهل للمنتج (PQL). نظرًا لكيفية استخدام العملاء لمنتجك المجاني ، فإن هذا المقياس المركب يبرز الآفاق المؤهلة بشدة لمؤسسة المبيعات الخاصة بك.

بالإضافة إلى إنشاء PQLs لفرق المبيعات للمتابعة ، فإن الهدف من العرض المجاني هو تمكين المستخدمين من تجربة المنتج واكتساب القيمة قبل فرض رسوم عليهم. سيؤدي ذلك إلى قاعدة مستخدمين أكثر حماسًا واستثمارًا. هذا يخلق فرصًا لسوق الكلام الشفهي ، وحركات نمو PLG ، وعملية تسييل أكثر مباشرة من خلال المبيعات.

هناك طريقة أخرى للتفكير في الأمر وهي بينما تركز حركات GTM التي تركز على SLG على إستراتيجية "الأرض والتوسيع" ، تؤكد حركات PLG GTM على حركة "توسيع ثم الأرض". احصل على العملاء والمستخدمين على النظام الأساسي واستثمروا في بيعهم وبيعهم. كثيرا ما تم القيام به في Slack.

تحتاج فرق المنتج إلى العمل بشكل وثيق مع CRO لإجراء هذا الانتقال وتقديم حركة PLG في مسار التحويل. تتطور المقاييس التي يديرون من خلالها مسار التحويل ، وكيف سيتغيرون أيضًا كيف ينشرون الموارد في أي جزء من مسار التحويل. من الناحية المثالية ، سيشمل ذلك إعادة موازنة الموارد بعيدًا عن الواجهة الأمامية للقمع والمزيد من التركيز على الترقيات والارتفاعات وإغلاق وحدات SKU عالية الجودة. كل ذلك يجب أن يؤدي إلى قمع أكثر كفاءة وزيادة في ACV.

يعتمد هذا العمل على انتقال منظمة PDE (المنتج والتصميم / البيانات والهندسة) ، مما يتطلب تعاونًا عميقًا بين CPO و CTO. مع توسع المنظمة الهندسية ، ستكون هناك حاجة إلى تعزيز مواءمة الفرق مع القيمة التي تقدمها لشخصيات أو أدوار مختلفة. عادةً ، ستسعد المنظمات الهندسية الأصغر التي كانت تدور حول جوانب مختلفة من قاعدة التعليمات البرمجية بالاستقرار وتنمية الخبرات والممارسات وهوية الفريق فيما يُشار إليه عمومًا باسم "مناورة كونواي العكسية" لإعادة التنظيم والنضج الهندسي . من خلال الوضوح في تعريف العملاء والشخصيات والمشكلات التي تحلها بشكل جماعي ، يمكنك مساعدة شريكك CTO في التفكير في كيفية هيكلة فرقهم ومنحهم الوقت للقيام بذلك.

بصفتك CPO ، فإنك تتعاون عبر C-Suite لتحقيق الأهداف الإستراتيجية. أنت تعمل مع المدير المالي لمواءمة استراتيجية المنتج مع الأهداف المالية ؛ مع CRO لدفع نمو الإيرادات بكفاءة ؛ مع CMO لتحسين جهود الانتقال إلى السوق ، ومع CTO لبناء محرك تسليم عالي السرعة. من خلال تعزيز التعاون متعدد الوظائف ، يضمن CPO نجاح المنتج في السوق مع تحقيق الأهداف العامة للمنظمة.

المقاييس والتكتيكات

من منظور المقاييس ، هناك مجموعة من مؤشرات أداء الأعمال الرئيسية والاستثمارات المرتبطة بها يمكن أن يعطي CPO الأولوية لتلبية أهداف كل عضو شريك في المجموعة التنفيذية ، وبالتالي ، الأعمال التجارية بشكل عام.

لتقليل مردود CAC ، قم بزيادة قيمة المنتج لدفع ACV / MRR لأعلى ، وتنفيذ الخدمة الذاتية على متن الطائرة مع منتج مجاني لخفض CAC. قم بزيادة قيمة المنتج وتأكد من تضمينه بعمق في حياة عملائك لزيادة معدل NRR وصافي الاحتفاظ بالدولار. سيساعد كل ذلك في إنشاء إستراتيجية تسعير وتعبئة مقنعة وعرض قوي للقيمة وبنية الرسائل.

سيؤدي الجمع بين كل هذه الاستراتيجيات إلى رفع الكفاءة الإجمالية للشركة ، ARR / FTE.

افكار اخيرة

في حين أن الانتقال إلى نموذج النمو الهجين الذي يقوده المنتج / المبيعات يمكن أن يمثل تحديًا ، إلا أن الفوائد كبيرة. تعد نماذج النمو التي يقودها المنتج والمبنية على حركة GTM القوية التي تقودها المبيعات أكثر استدامة وفعالية من حيث التكلفة من نماذج النمو التي تقودها المبيعات وحدها.

يؤدي نهج SLG + PLG لبناء المنتجات والشركات إلى مزيد من المواءمة عبر المؤسسات ، وتطوير منتجات أكثر كفاءة ، وعمليات GTM التي تمكن الشركات من التكرار بسرعة وتقديم قيمة للعملاء بشكل أكثر فعالية.

قبل الشروع في هذا الانتقال ، من الضروري فهم الحمض النووي لشركتك والتعاون بين الأقسام وتتبع المقاييس عن كثب. من خلال القيام بذلك ، يمكنك تحقيق نمو مرتفع بتكلفة منخفضة والحفاظ على المنافسة في سوق مزدحم بشكل متزايد.

ابدأ مع PLG

ألق نظرة فاحصة على كيفية بدء مؤسستك بالنمو الذي يقوده المنتج عن طريق تنزيل دليل النمو بقيادة المنتج المجلد 1: ما هو PLG؟