11 شركة ناشئة SaaS صعدت إلى الشهرة + دروس للتعلم

"شركة يونيكورن" أو "شركة يونيكورن الناشئة" هي شركة مملوكة للقطاع الخاص وصلت قيمتها إلى أكثر من مليار دولار. اعتبارًا من فبراير 2022 ، هناك 1000 وحيد القرن في جميع أنحاء العالم.

يطلق على الشركات اسم "decacorns" عندما تصل قيمتها إلى أكثر من 10 مليارات دولار و "الهكتوكورنز" عندما تبلغ قيمتها أكثر من 100 مليار دولار.

على الرغم من الاختلافات في الحجم والتمويل ، تواجه الشركات أحادية القرن العديد من التحديات نفسها التي تواجهها الشركات الصغيرة SaaS. من خلال فهم كيفية تعاملهم مع هذه العقبات ، يمكنك استنباط رؤى قيمة لمساعدتك على تنمية شركتك الخاصة.

دعنا نتعمق في قصص 11 شركة ناشئة SaaS صعدت إلى الشهرة.

1. Salesforce: التركيز على الابتكار ورضا العملاء

لقد تحولت شركة Salesforce من شركة ناشئة تتعامل مع عمالقة CRM Oracle و Siebel Systems في تسعينيات القرن الماضي إلى شركة SaaS قوية كاملة خلال رحلتها التي استمرت 23 عامًا.

اتخذت قصة أصل Salesforce أوضاعًا أسطورية مثل مرآب جوبز أو غرفة نوم زوكربيرج. بدأ في عام 1999 من قبل الموظف السابق في Oracle ، مارك بينيوف مع باركر هاريس من شقة في سان فرانسيسكو.

تم طرح الشركة للاكتتاب العام في عام 2004 وأصبحت في النهاية واحدة من أفضل شركات SaaS في العالم.

ماذا يمكنك أن تتعلم من قصة نمو Salesforce؟

ضع المستهلكين في المقام الأول وليس المنافسين

تخجل العديد من شركات SaaS من التسعير الشفاف بسبب الخوف من أن يستخدم المنافسون معلومات التسعير ضدهم. ومع ذلك ، تعتقد Salesforce أنه من خلال عدم عرض معلومات التسعير ، فإنك تهدر وقت فرق المبيعات - وبالتالي ، تترك المال على الطاولة.

بدلاً من إخفاء الأسعار ، تؤمن الشركة بتحسين عروضها من خلال نهج العميل أولاً. اكتسبت Salesforce بسرعة أكثر من 3 ملايين عميل لأن منتجها كان سهل الاستخدام وسهل الإعداد ويعمل بسرعة ويسهل دمجه مع منصات البرامج الحالية.

حملة "لا برمجيات"

تأسست Salesforce على فرضية واحدة جريئة مفادها أن البرنامج يجب أن يكون متاحًا للجميع ، على مدار الساعة طوال أيام الأسبوع ، عبر بنية أساسية عالمية للحوسبة السحابية. كانت أول شركة تبيع البرامج التي يتم تسليمها عبر السحابة - قبل وقت طويل من صياغة مصطلح SaaS.

في ذلك الوقت ، كانت Oracle و SAP تبيعان برامج يجب ترخيصها وتثبيتها وتحديثها داخل الشركة. الآن ، تحاول هذه الشركات اللحاق بموجة SaaS!

يقول الرئيس التنفيذي Benioff ، "إنه لأمر مدهش أن نأخذ في الاعتبار أنه بغض النظر عن حجم العميل الذي كنا نروج له ، أو في أي مكان في العالم نبيعه ، فإن الفكرة الفريدة هي التي قادت جميع إنجازاتنا: لم نبيع الميزات مطلقًا. بعنا النموذج وباعنا نجاح العميل ".

ركز على ثقافة الشركة

عملت Salesforce على بناء ثقافة الشركة منذ اليوم الأول. كان لدى Benioff رؤية للرأسمالية المسؤولة وتتحدث وثائق التخطيط الأولى للشركة عن نموذجها الخيري 1-1-1. كانت فكرة النموذج هي منح واحد بالمائة من حقوق ملكية Salesforce ، وواحد بالمائة من منتجها ، و 1 بالمائة من وقت موظفيها للمجتمع.

هناك جانب آخر لبناء ثقافة من البداية يتضمن جعل العملاء يثقون بالشركة. عندما بدأت Salesforce ، لم يكن الناس يثقون تمامًا في الإنترنت ، لذا كان على الشركة التغلب على الاعتراضات حول إدخال تفاصيل بطاقة الائتمان أو مشاركة معلومات الاتصال عبر الإنترنت.

يقول المؤسس المشارك هاريس: "لم يكن علينا التفكير في الحجم فحسب ، بل كان علينا التفكير في كيفية حصولنا على ثقة عملائنا ، لنقول إننا سنحمي معلوماتك بشكل أفضل أو أفضل مما تستطيع."

كان المستثمرون ينظرون إلى شركة Salesforce ذات مرة باعتبارها "نملة في النزهة" على أنها أسهم نمو رئيسية.

2. Adobe: محور ARR بقيمة 4 مليار دولار أمريكي إلى SaaS

تأسست Adobe في عام 1982 ، وهي مثال على شركة قامت بتجديد نموذج أعمالها الأساسي مع الاستمرار في الحفاظ على ثقة المساهمين والتعلم من العملاء وإعادة بناء عروض منتجاتها من الصفر.

كان Creative Suite الخاص به يدر إيرادات تزيد عن 3.4 مليار دولار عندما أصدر Adobe Creative Cloud في عام 2012. تلقى العرض المستند إلى الاشتراك في البداية ردودًا متباينة من المستخدمين الموالين لبرنامجها المرخص بشكل دائم. حتى عام 2017 ، كان كلا الخيارين متاحين جنبًا إلى جنب للعملاء.

في السنوات العشر الماضية ، تفوقت Adobe على منافسيها Salesforce و Microsoft.

دروس للتعلم من تحول Adobe إلى رابع شركة برمجيات في العالم من حيث القيمة:

جرب التسعير وحزم المنتجات

قبل التحول الرقمي ، كان نمو Adobe مدفوعًا بالكامل تقريبًا بزيادة أسعار الترقية للعملاء الحاليين. احتاجت الشركة إلى توسيع سوقها الإجمالي القابل للعنونة.

كتجربة ، بدأت في تقديم منتجها الرئيسي Photoshop مع Lightroom مقابل 10 دولارات شهريًا - والذي أصبح ناجحًا. العملاء الذين لم يكونوا مستعدين لاستثمار 900 دولار في Photoshop أو أولئك الذين شعروا أن الإصدار التجريبي لمدة 14 يومًا لم يكن كافياً لتقييمه بشكل صحيح يمكنهم الآن البدء باشتراك شهري.

قامت Adobe بالمخاطرة بالتخلي عن الأعمال الحالية لتعطيل نفسها وفتح أسواق جديدة.

التركيز على إدارة أصحاب المصلحة وتحديد الأهداف

احتفظت Adobe بثقة المساهمين عبر محورها الكبير من خلال ثلاثة تكتيكات: الإفراط في التواصل وتحديد الأهداف والتعليم.

• ينطوي الإفراط في التواصل على أن تكون استباقيًا وأن تتخطى المستوى المتوقع للتواصل حتى لا تترك أي أسئلة دون إجابة.
• أعطت Adobe مسؤوليها التنفيذيين أهدافًا واضحة حول مقاييس الاشتراك. في كل مرة يحققون فيها هدفًا ، تتحسن ثقتهم وتتضاعف مع كل هدف ناجح.
• ركز فريق Adobe على تثقيف المستثمرين حول مقاييس الاشتراك (ARR ، متوسط ​​الإيرادات لكل مستخدم) التي تدفع إيرادات الاشتراك لتعزيز قبول المحور.

ضع توقعات واضحة

كان المحور الهائل لشركة Adobe يمثل تحديًا كبيرًا بالنسبة للعديد من موظفيها لقبوله والتوافق معه. وضع قادتها توقعات واضحة حول رؤيتها المستقبلية وكانوا شفافين بشأن التزامها بنموذج السحابة. لقد شجعوا النقاش المفتوح حول التغيير وكانوا على استعداد لقبول عدم مشاركة الجميع.

3. Zoho: استثمر في استمرارية الموظف

يُعرف الرئيس التنفيذي لشركة Zoho ، Sridhar Vembu ، باسم Badshah of Bootstrapping.

تحدث عن رحلة Zoho: "عندما بدأنا ، كنا في قطاع صغير متناهي الصغر ، في الواقع ، كان السوق العالمي بأكمله لعروضنا في ذلك الوقت على الأرجح 10 ملايين دولار. لقد انتهزنا الفرصة ثم قمنا بتجسيدها في قطاعات أخرى. نحن الآن نتعامل مع الأسواق التي قد تصل قيمتها إلى 100-200 مليار دولار أو حتى أسواق عالمية أكبر ، لذلك لدينا مجال للنمو وهذا هو السبب في أننا نتوسع جغرافيًا ومن حيث مجموعة المواهب لدينا ".

تأسست Zoho في عام 1996 باسم Adventnet ، وهي مجموعة برامج سحابية مع تطبيقات مثل Zoho CRM و Creator و Projects و Sheets. حاليًا ، لديها أكثر من 50 تطبيقًا ، وأكثر من 9000 موظف ، و 60 مليون مستخدم ، وتدر إيرادات قدرها 42.7 مليار دولار.

نظرًا لأن الشركة لا تزال مملوكة ملكية خاصة ، فيمكنها إجراء استثمارات غير تقليدية والتركيز على العملاء بطريقة لا تستطيع الشركات العامة القيام بها.

يمكننا استخلاص ثلاث تعاليم مهمة من رحلة Zoho حتى الآن:

فوائد المرونة

كان على Zoho أن يتعلم التحلي بالمرونة وأن يغير المسار وفقًا لمتطلبات السوق:

• لقد تحولت من كونها بائع منتج واحد إلى تطوير مجموعة من الحلول السحابية.
• أعادت صياغة هياكل التسعير الخاصة بها لأن عملائها أرادوا المرونة.
• لقد قامت بتغييرات في السياسة والعمليات استجابة لمتطلبات الخصوصية.

يجب أن تظل العلامة التجارية مركزة ، ولكن مرنة حتى تظل وثيقة الصلة بالموضوع.

بناء فريق قوي من البداية

تحتاج العلامات التجارية طويلة الأمد إلى نهج طويل الأجل تجاه بناء الفريق. ركزت Zoho دائمًا على إعطاء الأولوية لموظفيها. أكدت الشركة أن موظفيها كانوا سعداء ولديهم فرص للتعاون والتعلم.

عند التوظيف ، بحث Zoho عن الأشخاص الذين يرغبون في النمو مع الشركة ومن ثم منحهم فرصًا لمتابعة اهتماماتهم. تشجع ثقافة الشركة على بناء علاقات وثيقة بمرور الوقت ، مما يساعد الموظفين على العمل معًا بشكل فعال.

المسؤولية الاجتماعية كجزء من الحمض النووي التنظيمي

تؤمن Zoho بأن العلامة التجارية طويلة الأمد يجب أن تستفيد من مواردها وتأثيرها لإحداث تغيير اجتماعي إيجابي مثل توفير الدعم المالي للمنظمات الخارجية أو خلق فرص للعمل التطوعي أو تحقيق الشمولية والتنوع في مكان العمل.

يوفر برنامج مدارس Zoho تعليمًا مجانيًا للأطفال المحرومين (غالبًا مع راتب شهري) وفرصة عمل مضمونة في Zoho بعد التخرج.

4. Freshworks: استمع ، تعلم ، اضبط

تم إطلاق Freshworks ، وهي شركة برمجيات لأتمتة الأعمال ، في عام 2010 واكتسبت بسرعة 200 عميل في غضون 200 يوم. اكتشفت شركات رأس المال الاستثماري مثل Sequoia Capital و Tiger Global و Accel الشركة الناشئة ، وفي عام 2018 ، جمعت Freshworks 100 مليون دولار في تمويل Series G. بلغ تقييمها 1.5 مليار دولار وأصبحت أول مؤسسة يونيكورن للتكنولوجيا في الهند.

Freshworks هي أيضًا أول شركة SaaS تأسست في الهند يتم إدراجها في بورصة ناسداك. حاليًا ، لديها 52500 عميل في 120 دولة وتحقق إيرادات تزيد عن 300 مليون دولار.

ما هي الدروس التي يمكن أن تعلمنا إياها Freshworks؟

ركز على المستخدمين وليس المشترين فقط

على الرغم من أن مشتري Freshworks ليس هو المستخدم النهائي ، فقد أدركت الشركة أن المستخدمين النهائيين أصبحوا أكثر أهمية في شراء البرامج. نظرًا لأن البائعين القدامى لم يبنوا منتجاتهم لتلبية احتياجات المستخدمين ، فقد تدخلت Freshworks لملء الفراغ. فقط عندما يتبنى المستخدمون المنتج ، يرى المسؤولون التنفيذيون عائد الاستثمار المتوقع ويولدون رؤى حول المنتج.

قابلية الاكتشاف من خلال قنوات منخفضة التكلفة

تركز Freshworks على أن يتم اكتشافها بشكل عضوي من خلال قنوات مجانية أو منخفضة التكلفة مثل التسويق الشفهي والبحث عن التسويق بدلاً من التسويق المدفوع والمبيعات الصادرة. تتضمن إستراتيجية تسويق المحتوى العضوي الخاصة بها مدونات وكتب إلكترونية وسوقًا به أكثر من 1000 تطبيق تم إنشاؤه مسبقًا لتخصيص Freshworks وأكاديمية بها دورات وشهادات ومنتدى مجتمعي يسمى Refresh للمحتوى الذي ينشئه المستخدم.

توظف Freshworks أيضًا أساليب تسويق حرب العصابات لاستهداف الأشخاص غير الراضين عن البرامج القديمة ولتضخيم التسويق الشفهي.

• أطلقت حملة #failsforce عن طريق تحريك المنطاد فوق مؤتمر Salesforce Dreamforce لتسليط الضوء على المنتجات "المتضخمة" التي ولدت الكثير من المشاركة.
• كما أنها حرضت منتجها ضد البائعين القدامى من خلال رسم تشابه مع المتمردين مقابل الإمبراطورية في حرب النجوم .

خدمة العملاء الذاتية

جعلت Freshworks من السهل على العملاء المحتملين تجربة منتجها وإكمال الإعداد بسرعة دون الحاجة إلى التحدث إلى مندوب مبيعات.

تقدم إصدارات مجانية لمدة 21 يومًا لمنتجاتها ، وإصدارات مجانية من منتجاتها الرئيسية مثل Freshdesk والعديد من المنتجات الجانبية المجانية.

تتضمن عملية الإعداد البديهية لـ Freshdesk ما يلي:

• القدرة على تكوين حسابك قبل تنشيط بريدك الإلكتروني
• قائمة مرجعية لإرشادك خلال الإعداد
• جولات إرشادية مع بيانات وهمية
• تقديرات الوقت وأشرطة الحالة
• تلميحات الأدوات في السياق
• روبوت الدردشة بالذكاء الاصطناعي للإجابة على الأسئلة

5. تكبير / تصغير: حقق أقصى استفادة من الفرص

في عام 2013 ، أطلق Eric S Yuan ، مهندس Cisco السابق ، Zoom Video Communications. في ذلك الوقت ، استحضرت مؤتمرات الفيديو صورًا لتنزيل البرامج المعقدة وإعدادها جنبًا إلى جنب مع العمليات الأخرى المتعلقة بتكنولوجيا المعلومات. غيّر Zoom هذا التصور من خلال تمكين المستخدمين من إرسال رابط دعوة ببساطة لبدء الاجتماع.

منذ الوباء ، نمت Zoom بشكل كبير لتصل إلى 300 مليون مشارك في الاجتماع اليومي. من منصة تركز على المؤسسات ، أصبحت حقيقة من حقائق الحياة اليومية لملايين الأشخاص.

الدروس التي يمكن أن نتعلمها من قصة نمو Zoom:

ركز على العميل

بصفته نائب رئيس قسم الهندسة في Cisco ، أدرك يوان أن العملاء لم يكونوا سعداء باستخدام Webex ولا يمكن حل المشكلات عن طريق تعديل البرنامج. كان لابد من بناء حل جديد من الصفر لاستعادة العملاء المحبطين. ومع ذلك ، لم يوافق المسؤولون التنفيذيون في Cisco على اقتراح Yuan وقرر الاستقالة.

ثم قام ببناء منتج متميز أصبح Zoom واستغرق التكرار الأول عامًا واحدًا فقط. في العامين الأولين ، عندما كان لا يزال لدى الشركة فريق صغير ، كان يوان يرسل بريدًا إلكترونيًا إلى أي عملاء ألغوا اشتراكاتهم. كان سيدعوهم إلى مكالمة Zoom لمناقشة المشكلات وإيجاد حل.

يواصل Yuan التعامل مع العملاء على Twitter ويستجيب للتعليقات السلبية. ينقل المشكلات إلى فريقه حتى يمكن حلها بسرعة.

تعلم من الأخطاء

تعرضت علامة Zoom التجارية لهزيمة في خرق البيانات في أوائل عام 2020 ، لكن يوان اتخذ العديد من الإجراءات لمعالجة المشكلة بدلاً من إزالتها تحت السجادة. قام بحل المشكلات القانونية ، واشترى شركة أمنية تسمى Keybase لتحسين الأمان ، وتوظيف رئيس أمان Facebook Alex Stamos كمستشار.

كن منفتحًا على الأسواق المستهدفة الجديدة

منذ الثورة الصناعية الرابعة وارتفاع الطلب على مؤتمرات الفيديو ، ركزت Zoom على اكتساب عملاء من المؤسسات.

ولكن في أوائل عام 2010 ، استلزم انتشار الدورات التدريبية المفتوحة على الإنترنت (MOOC) وجود منصة لتسهيل التعلم عن بعد. شعر يوان بالفرصة واستحوذ على Stanford Continuing Studies كأول عميل له - بعد ثلاثة أشهر فقط من إطلاق Zoom.

6. Dropbox: قم بحل مشكلة وجعلها بسيطة

تطورت شركة Dropbox ، وهي شركة خدمات استضافة ملفات مقرها سان فرانسيسكو ، من إحباط طالب معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا Drew Houston من فقدان محركات أقراص فلاش. ظهرت لأول مرة في عام 2007 كشركة ناشئة ممولة من مسرع البذور Y Combinator.

منذ ذلك الحين ، نمت Dropbox إلى 600 مليون مستخدم وبلغ إجمالي إيراداتها في عام 2020 1.9 مليار دولار. تجرأت الشركة على تحقيق أحلام كبيرة في مجال تهيمن عليه الشركات العملاقة مثل Google و Apple و Microsoft.

ما الدروس التي يمكن أن نتعلمها من استراتيجية النمو في Dropbox؟

احصل على الحد الأدنى من المنتج القابل للتطبيق

يعتقد العديد من المؤسسين أنهم بحاجة إلى منتج مصقول ومتطور قبل إطلاقه. لكن Dropbox أوضح أنه لا يجب أن تهدف إلى الحصول على منتج نهائي قبل أن تتاح للعملاء فرصة استخدامه وتقديم الملاحظات أو يمكنك إنشاء شيء لا يريده العملاء حتى.

تم إطلاق Dropbox في عام 2007 بأدنى حد من المنتجات القابلة للتطبيق (MVP). لقد جمعت تعليقات من المستخدمين الأوائل لتحسين المنتج وإضافة المزيد من الميزات التي تجعله أفضل.

استخدم نموذج عمل فريميوم

استخدم Dropbox طرقًا مبتكرة (في ذلك الوقت) وطرق تمهيدية لتسويق منتجها. تعني بساطة المنتج أنه كان على الشركة تسويق نفسها بذكاء.

كانت إحدى الطرق التي جذبت المستخدمين من خلالها عرض خطة مجانية بسعة تخزين 2 جيجابايت عند إطلاق المنتج. ساعد هذا في بناء قاعدة مستخدمين واسعة قامت Dropbox بتسويق اشتراكاتها المدفوعة. اليوم ، لدى الشركة 14.3 مليون عميل يدفعون أكثر من 1.66 مليار دولار من العائدات.

استخدم برنامج إحالة صديق

لقد أتقنت Dropbox فن التواصل مع عملائها لاكتساب المزيد من العملاء. لقد حفز المستخدمين على إخبار الآخرين عن المنتج من خلال تقديم 500 ميجابايت من مساحة التخزين الإضافية للمحيل وأصدقائهم.

إنها استراتيجية تسويق رقمية ذكية لأن Dropbox نما إلى 100 مليون مستخدم خلال السنوات الأربع الأولى. لم تضطر الشركة إلى إنفاق الكثير على التسويق لأن تكتيكات الحديث الشفهي تضمن أن ينشر المستخدمون الكلمة عن طريق إرسال روابط دعوة إلى الأصدقاء والعائلة للحصول على مساحة إضافية.

ضمان التكامل عبر المنصات

ضمنت Dropbox أن منتجها قد تم دمجه عبر جميع الأنظمة الأساسية الحالية بحيث يكون بسيطًا وسهل الاستخدام. طالما كان المستخدمون متصلين بالإنترنت ، فقد تمت مزامنة ملفاتهم عبر الأجهزة وتحديثها.

7. Zendesk: اكتشف ميزتك التنافسية

حققت Zendesk ، وهي منصة لدعم العملاء والمبيعات ، مؤخرًا عائدات بقيمة مليار دولار . من بداية متواضعة للغاية في دور علوي في كوبنهاغن ، الدنمارك ، قطعت الشركة شوطًا طويلاً للحصول على أكثر من 170.000 حساب مدفوع في 160 دولة.

تسبب جائحة COVID-19 في زيادة الطلب على منصة Zendesk لأن الشركات بحاجة إلى طريقة لإنشاء علاقات مع عملائها والحفاظ عليها وإدارتها.

إليك ما تفعله Zendesk لضمان استمرار النجاح:

أجهزة البيانات

تعتقد Zendesk أن فرق النمو التي يقودها المنتج يجب أن تراقب عن كثب بياناتها جنبًا إلى جنب مع اتجاهات التسويق للأسباب التالية:

• النمو مرتبط بشكل مباشر بالإيرادات.
• يحدث النمو في دورات أقصر من شركات المنتجات الأوسع نطاقًا.

تقول منى نصيري ، مديرة نمو المنتج وتحقيق الدخل ، "يجب أن تبدأ أدوات البيانات مسبقًا حتى تتمكن من تتبع خطوط الأساس هذه ومعرفة كيف تغيرت الأمور بعد الإطلاق. لذلك ، نضيف هذه الخطوة في وقت مبكر مثل الاكتشاف أو الحل ".

التآزر بين النمو الذي يقوده المنتج والمبيعات

تعزز Zendesk التعاون بين فرق المبيعات والنمو الذي يقوده المنتج على الرغم من أنها قد تبدو غير متوافقة. يسمونها "المبيعات التي يقودها المنتج".

على سبيل المثال ، من خلال تحديد العملاء المحتملين ذوي الجودة العالية بشكل استباقي ، يمكن تحسين إنتاجية المبيعات. أيضًا ، باستخدام المشغلات الآلية لنقل الصفقات من مسار المبيعات إلى مسار الخدمة الذاتية ، يمكن لفريق المبيعات التركيز على الصفقات الأكبر.

خطط وأسعار مبسطة

اكتشف Zendesk أن العملاء وجدوا خطط التسعير المعقدة عائقًا أمام الشراء. لذلك قاموا بتبسيط خططهم وأسعارهم لتشمل ثلاث خطط أساسية بأسعار تبدأ من 49 دولارًا لكل وكيل شهريًا وخطتين للمؤسسات.

يتم شرح كل مستوى تسعير بقائمة مراجعة من الميزات والفوائد ، ويمكن للعملاء اختيار الخطة التي تناسب احتياجاتهم وميزانيتهم.

إطلاق الرسائل المبسطة

أطلقت Zendesk حلاً شاملاً للمراسلة لتمكين الشركات من التواصل مع عملائها عبر القنوات المناسبة لهم ، مثل الرسائل النصية أو WhatsApp أو نوافذ الدردشة. لذلك يمكن للشركات الوصول إلى عملائها من خلال الهاتف المحمول أو الكمبيوتر الشخصي أو وسائل التواصل الاجتماعي.

تسعى Zendesk جاهدة لتلبية متطلبات العملاء المتطورة من خلال مشهدها الواسع من الأدوات والخدمات.

8. DocuSign: كن ملتزمًا بنجاح العميل

شهدت DocuSign Inc. ، وهي خدمة توقيع إلكتروني وموافقات ، نموًا هائلاً بسبب الطلب الناجم عن الوباء. ارتفع سهمها بنسبة 200٪ في 2020!

منذ إطلاقها في عام 2003 ، نمت في الغالب من خلال التسويق الشفهي. ولا تتوقع الشركة انخفاض الطلب في أي وقت قريب بسبب خدمات سحابة الاتفاقية الجديدة.

تظل DocuSign وفية لثلاثة تكتيكات لضمان طول العمر والاستدامة:

الالتزام بنجاح العميل

تشتهر DocuSign بدعم العملاء الممتاز لأنها تتمتع بثقافة داخلية تركز على العميل أولاً. تضمن الشركة نجاحًا كبيرًا للعملاء من خلال تمكين معدلات تبني عالية لحالات الاستخدام الأولية. يصبح العملاء على دراية بفوائد المنتج التي تؤدي إلى كفاءة الأعمال.

بعد ذلك ، تساعد الشركة هؤلاء العملاء على توسيع خدمات التوقيع الإلكتروني لتشمل جوانب أخرى من أعمالهم. أخيرًا ، يبحث عن فرص حيث يمكن تنفيذ منتجات سحابة الاتفاقية الأخرى في شركة العميل.

يوصي دان سبرينغر ، الرئيس التنفيذي لشركة DocuSign ، بالنظر في مقاييس مثل معدل الاحتفاظ بصافي الإيرادات لتحديد النجاح في تبني العميل. سجلت DocuSign معدل احتفاظ صافٍ بنسبة 123٪ وإيرادات قدرها 1.5 مليار دولار أمريكي للسنة المالية 21. ولديها حاليًا 892 ألف عميل.

نموذج عمل دولاب الموازنة

يتعرف معظم العملاء على DocuSign بعد التوقيع على مستند ثم البحث عن مزيد من المعلومات حول خدمات الشركة. يؤدي التعرف على العلامة التجارية هذا إلى قيام العملاء بالتسجيل في تجارب مجانية ليصبحوا عملاء يدفعون في النهاية.

يقول Loren Alhadeff ، مسؤول علاقات العملاء في DocuSign ، "... أثناء استخدامهم لمنتجاتنا وإرسال الاتفاقيات المراد توقيعها ، فإنها توسع نطاق تعرض DocuSign للعملاء وغير العملاء على حدٍ سواء. عندما تتحرك هذه الاتفاقيات ذهابًا وإيابًا حول العالم ، فإنها تدفع الأشخاص إلى موقعنا على الويب وقناتنا الرقمية حيث يمكنهم تجربة المنتج أو شرائه على الفور ".

من خلال خدمة العملاء المثالية ، يصبح هؤلاء العملاء من دعاة الشركة.

خلق فرص نمو جديدة

في الأصل ، تم تصميم DocuSign كأداة لتحسين سير العمل لأي عمل تقريبًا - قانوني أو عمليات أو مبيعات أو تسويق.

على مر السنين ، أطلقت الشركة منتجات أخرى مثل Analyzer و Monitor و Notary و Insight و CLM لاستكمال منتج التوقيع الإلكتروني.

الآن ، مع الاتفاقية السحابية ، DocuSign لديه فرصة من حيث قابلية التوسع.

على الرغم من أن DocuSign هي الشركة الرائدة في السوق في برمجيات الاتفاقيات ، فقد وسعت مجموعة أدواتها لاكتساب أسواق جديدة.

9. Automattic: احتضان مكان عمل عالمي

تأسست شركة Automattic Inc. في عام 2005 ، وهي الشركة التي تقف وراء WordPress.com و Jetpack و WooCommerce و Tumbler. حاليًا ، يدير WordPress (برنامج مفتوح المصدر) ما يقرب من 42٪ من جميع مواقع الويب على الإنترنت. تدعم WooCommerce حوالي ربع متاجر التجارة الإلكترونية عبر الإنترنت.

لطالما كان Automattic بعيدًا تمامًا وموزعًا. تضم قوتها العاملة غير المتزامنة 1700 موظف منتشرين في 80 دولة. لقد جمعت ما يقرب من 1 مليار دولار ، آخرها بتقييم 7.5 مليار دولار .

لماذا تُحقق ثقافة Automattic التي تعمل بنظام التحكم عن بعد بالكامل نجاحًا؟

القيادة الملتزمة

يعمل جميع المديرين والقادة في Automattic عن بُعد ، لذا فهم ملتزمون بإنجاح الترتيب. لا يتم استبعاد أي موظف أو نسيانه.

نظرًا لأن الموظفين لا يحتاجون إلى الانتقال ، يمكن للشركة توظيف أشخاص أفضل لديهم دوافع جوهرية وانضباط. هذا يتجنب قضايا إساءة العمل عن بعد.

الثقافة الداعمة

تركز ثقافة العمل عن بعد لشركة Automattic على تمكين الموظفين بدلاً من معاملتهم مثل الأطفال الذين يحتاجون إلى الإشراف. يهتم المديرون بالنتائج أكثر من الجوانب السطحية مثل موقع العمل.

العاملون عن بعد الذين لديهم دوافع ذاتية ومدعومون منتجون للغاية. وبالتالي ، فإن الحرية والاستقلالية والثقة هي ركائز مهمة لثقافة الشركة.

استخدام أدوات رائعة

بدلاً من البريد الإلكتروني ، يستخدم الموظفون في Automattic غرف الدردشة و Skype ومدونة داخلية تسمى P2 تمكن أعضاء الفريق من البقاء على اتصال ومشاركة النماذج الأولية والتعاون في بيئة مألوفة. الرسائل على P2 قابلة للبحث ، ومرئية للجميع ، ويمكن ربطها عبر عنوان URL. بغض النظر عن المنطقة الزمنية ، يمكن لأي شخص اللحاق بهذه الرسائل.

لقاء سنوي

يلتقي مديرو العمل عن بُعد في Automattic سنويًا من أجل لقاء فعلي لمناقشة إستراتيجية الشركة أو مجرد التواصل الاجتماعي. وبالتالي ، فإن العمل الاستراتيجي الذي يتطلب أن يكون الناس في نفس المكان يتم بشكل فعال.

10. سلاك: استمع إلى العميل

في عام 2012 ، كان ستيوارت باترفيلد ، الرئيس التنفيذي لشركة Slack ، وأصدقاؤه يعملون على لعبة فيديو تسمى Glitch لكنها لم تنجح. تم دمج منصة الدردشة التي كانوا يستخدمونها للتعاون في شركة أصبحت في النهاية Slack.

عند إصداره التجريبي في عام 2013 ، تلقى Slack 8000 طلب اشتراك في غضون 24 ساعة.

منذ البداية ، أسس Slack ثقافة التعاطف لمساعدة الفرق على العمل بشكل أفضل. إنهم يعتقدون أنهم لا يبيعون منتجًا برمجيًا فحسب ، بل يبيعون النظام بأكمله الذي يفكر فيه الناس ويعملون فيه.

فيما يلي ثلاثة دروس من Slack:

استمع للعميل

بدلاً من الإنفاق بشكل كبير على النمو على نطاق واسع ، ركز Slack على فهم كيفية استخدام العملاء للمنتج. قيمت تقريبًا جميع التعليقات التي تلقتها من المستخدمين الأوائل لبناء منتجها المبكر. سمح نهجها المتجاوب لتطوير المنتجات لـ Slack بالتكرار بسرعة في ملاحظات المستخدمين ودعوة الشركات الأكبر لتجربة المنتج.

أنشأ Slack فريقًا صغيرًا لتجربة المستخدم منذ البداية لمساعدة المستخدمين الجدد. هذه هي الطريقة التي ضمنت بها الشركة تجربة مستخدم أفضل في كل مرة تقدم فيها ميزة جديدة.

لا تخافوا من التدوير

القدرة على قبول أن شيئًا ما لا يعمل وبالتالي إجراء تغيير أمر بالغ الأهمية. قد لا تنجح رؤيتك الأصلية ، ولكن إذا كان لديك تعاطف مع قاعدة المستخدمين واستمعت إليهم ، يمكنك بناء ولاء للعلامة التجارية وتحسين منتجك.

الشعور "باللعب" أمر أساسي

يضفي Slack شخصية فقاعية ونطاطة وممتعة في منصته. تتمتع لوحة الألوان الزاهية والرموز التعبيرية وروبوت Slack بإحساس متفائل. حتى اسمها يشبه نكتة تدرك نفسها بأن الشركات التي تتبنى Slack تريد دمج ثقافة مؤسسية غير رسمية وبدون مجهود.

11. Atlassian: قدِّم تجربة أولى رائعة

استخدمت Atlassian ، وهي شركة SaaS مع مجموعة من أدوات إدارة المشاريع والتعاون والاتصال مثل Jira و Confluence و Trello ، بعض الاستراتيجيات غير التقليدية للنمو من 20 مليون دولار في ARR إلى 20 مليار دولار اليوم.

بدلاً من اتباع نموذج المبيعات / التسويق التقليدي ، استثمرت Atlassian في نموذج عمل دولاب الموازنة لتقليل الاحتكاك وبناء قاعدة عملاء مخلصين.

إليك ما فعله Atlassian:

نمو يقوده المنتج

كانت رؤيتهم الاستراتيجية الرئيسية هي أن المنتجات لا يمكن أن تبيع نفسها إلا عندما تكون هناك عناصر معينة في مكانها الصحيح: منتج جيد يمكن للعملاء المحتملين اكتشافه بمفردهم ، ويمكن استخدامه بمفردهم ، ويتم تضمينه بشكل فعال بمفردهم. كان المنتج بحاجة أيضًا إلى قاعدة مستخدمين مخلصين يدافعون عنه داخليًا وخارجيًا.

خدمة العملاء الذاتية

استخدم Atlassian نموذج الخدمة الذاتية حيث لم يطلبوا من العملاء ملء نموذج "اتصل بنا" ثم تقديم عرض ترويجي لمندوب المبيعات لهم. بدلاً من ذلك ، ركزوا على إنشاء عملية إعداد بديهية لا تحتاج إلى شرح الكثير للعملاء.

تسعير شفاف

لا تعرض معظم مواقع SaaS الأسعار لأنها لا تريد منح المنافسين فرصة لتقويضها. لكن Atlassian بدأ بتقديم نقطة سعر واحدة ، أعلى بقليل من السعر المجاني.

حاليًا ، يقدمون هيكل تسعير متدرج يتضمن إصدارًا مجانيًا وإصدارًا قياسيًا وإصدارًا متميزًا وإصدار مؤسسة. قال سيمونز ، الرئيس السابق ، "... حتى عميل المؤسسة يمكنه القدوم إلى موقع الويب ، وإنفاق 10000 دولار ، والبدء بفريق مكون من 10 أفراد أو فريق مكون من 50 شخصًا والاستمرار دون الحاجة إلى التحدث إلينا بالفعل."

نموذج مبيعات منخفض اللمسة

وظفت Atlassian دعاة للمنتجات بدلاً من فرق المبيعات الرسمية. يجيبون على أسئلة حول قدرة المنتج أو التسعير أو البدائل ثم يوجهون العملاء إلى مسار الخدمة الذاتية. أدى هذا إلى تقليل فريق المبيعات في بداية دورة المبيعات ومكن من تحويل المزيد من الأموال إلى البحث والتطوير.

في وقت الاكتتاب العام ، كانوا ينفقون 19٪ فقط من عائداتهم على المبيعات والتسويق!

لدى الشركة أيضًا مؤيدون للمؤسسات للتركيز على العملاء الكبار والمعقدين والإجابة على أسئلة أكثر تعقيدًا.

شركاء القناة

قامت Atlassian ببناء شبكة عالمية من شركاء القنوات لتوجيه عملاء المؤسسات الكبيرة في الاتجاه الصحيح دون الحاجة إلى إنشاء فريق خاص بها في كل منطقة. ساعدت الخبرة الصناعية لهؤلاء الشركاء الشركة على التوسع في الأسواق المستهدفة بكفاءة.

كما دخلت Atlassian في شراكة مع شركات نظيرة (مثل Confluence و Slack) لدفع عمليات التكامل عبر المنتجات التي تجعل المنتجات أكثر ثباتًا وتوسع قاعدة العملاء.

استنتاج

من بين السمات الرئيسية لشركات SaaS أحادية القرن الجوانب التي يمكن للمؤسس التحكم فيها: الهوس بعملائك ، وتعطيل السوق ، والاعتقاد القوي بأن رؤيتك ستنجح ، وتوسيع حجم السوق الكلي القابل للعنونة.

يمكن للشركات سريعة النمو استخدام مزيج من النمو الذي يقوده المنتج والتركيز على العملاء لتحقيق حالة يونيكورن التي يحلمون بها.

مصادر الصور - البحث عن Alpha و Market Watch و Velocity و Kyle Poyar و S&P Global و Dropbox و The Wolf of Harcourt Street ، WordPress VIP ، انتركم