كيفية بناء ثقافة مبيعات رابحة: سؤال وجواب مع جون مكماهون

التخويف: كانت تلك سمعة "رجل الجليد".

في مركز البرمجيات PTC القوي في عام 1995 ، حيث كان جون مكماهون يدير مبيعات عالمية ، سبقه لقبه وسمعته. ظاهريا ، بدا قويا ولعب الدور. لكن ما كان يُفتقد بسهولة تحت السطح هو كرمه.

كانت السمة المميزة الحقيقية لجون - كما تعلمت مع مرور الوقت - هي مدى اهتمامه بتطوير المواهب. لقد كنت مستفيدًا ممتنًا منذ ذلك الحين. والآن يسعدني مشاركة حكمته مع الآخرين.

أدى التزام جون بالتوجيه إلى دفع الحياة المهنية لجيل كامل من قادة المبيعات ومنظمي علاقات العملاء. جلست مؤخرًا للتحدث ، سألته من أين بدأت رحلته - وعن الدروس الرئيسية التي تعلمها على طول الطريق لبناء ثقافة مبيعات رابحة.

1. كيف دخلت في المبيعات؟ والأهم من ذلك ، لماذا دخلت في المبيعات؟

لوكا ، كنت طالبًا في الهندسة الكهربائية وأدركت بسرعة أنني لن أكون الأفضل أبدًا في الهندسة لأنني لم أكن ذكيًا مثل العديد من الطلاب الآخرين ، ولكن الأهم من ذلك ، لم أكن متحمسًا للهندسة. في سنتي الأخيرة في الكلية ، كنت رئيسًا لفصل الطلاب في IEEE وقمت بإجراء حلقة نقاش للطلاب مع مهندسين من شركات مختلفة وتخصصات مختلفة. عندما اكتملت حلقة النقاش ، كان بإمكان الطلاب تناول العشاء مع المهندسين ، وكان المقعد الوحيد المتبقي مع شخص من قسم المبيعات بدا وكأنه شخص يمكنني التواصل معه بسهولة. أثارت المحادثة اهتمامي بالمبيعات وأكثر من ذلك عندما اكتشفت أن العديد من موظفي المبيعات يجنون أموالًا أكثر من معظم المهندسين.

2. أخبرني عن تجربتك في PTC. كيف تمكنت أنت وفريقك من بناء ثقافة مبيعات منضبطة وناجحة؟

تم إنشاء فريق PTC من خلال تركيز مجنون على الأساسيات. تعتقد معظم مؤسسات المبيعات أنها تمارس الأساسيات جيدًا ، لكن لا تكرس فريقها حقًا للانضباط الصعب لتفاصيل الأساسيات. في PTC ، كانت الأساسيات هي التوظيف والتطوير والقيادة والتنبؤ بدقة. كل ذلك تم إنشاؤه من خلال التأهيل الذي لا هوادة فيه لكل شيء وكل شخص ، وعلى أساس عقلية "رفض الخسارة".

يبدو كل هذا سهلاً وقد تقول ، "الجميع يفعل ذلك" ، لكن في معظم الحالات يتم التغاضي عن الأساسيات. كان الفهم والتدريب وقيادة الانضباط حول الأساسيات عناصر نعيشها ونتنفسها باستمرار. دعني أعطيك مثالاً: في كل اجتماع لقادة المبيعات - كل أسبوع ، كل شهر ، كل ربع سنة ، كل عام - دخلنا في تفاصيل عميقة حول التوظيف ، والأشخاص ، والتوقعات. فحص عميق لقدرات المجند المحتمل مقابل ملف التوظيف ، وفحص شامل لنقاط القوة والضعف للممثلين الحاليين ، ومؤهلات شاملة تمامًا لكل صفقة في التوقعات. أجبر هذا التركيز الناس على الاستعداد بشكل كامل وكامل للاجتماعات. كنت بحاجة إلى أن تكون حميميًا مع كل نقاط القوة والضعف لدى موظفيك ، والمجندين المحتملين ، والتفاصيل الخاصة بكل صفقة وفقًا لتوقعاتك. من خلال هذا التأهيل الذي لا هوادة فيه لكل التفاصيل ، أُجبر الناس على استيعاب الدروس المستفادة. والأهم من ذلك ، أنهم استوعبوا التفاصيل الدقيقة ، وصناع الفرق ، مما سمح لهم بدوره بأداء مستوى أعلى من خلال تجنيد أفضل الأشخاص فقط ، وتدريب نقاط ضعف الأشخاص ، والصفقات المؤهلة بشكل مجنون.

لا أحد ، أعني لا أحد ، كان في مأمن من الإحراج أو الإذلال إذا لم يكن لديه كل التفاصيل. ولكن ، اسمحوا لي أن أكون واضحًا ، لقد كان الأمر أكثر إحراجًا للفريق أكثر من كونه نتيجة من أعلى إلى أسفل منذ أن أصبح تطبيق هذه الأساسيات عقلية الفريق التي كانت محصورة في الحمض النووي للفريق وأصبحت المستوى الأساسي المتوقع من الأداء.

3. كم عدد الأشخاص الذين تعتقد أنك وظفتهم في حياتك المهنية؟ ما هي أهم الخصائص التي تبحث عنها عندما يتعلق الأمر بالتوظيف؟

لست متأكدًا من العدد الدقيق ولكن يمكن أن يكون بالآلاف. أهم الخصائص التي أبحث عنها هي الخصائص التي لا يمكنني تغييرها. المركزان الأولان هما الذكاء والدكتوراه - المثابرة والقلب والرغبة. إذا كان شخص ما ذكيًا بما يكفي ، فسوف يكتسب المعرفة باللعبة وإذا كان مثابرًا بدرجة كافية ، فسيكون مصممًا على ممارسة مهارات جديدة مرارًا وتكرارًا ، الأمر الذي يستغرق وقتًا وتفانيًا. إذا نجح الناس في اجتياز هاتين السمتين الأكثر أهمية ، فأنا أبحث عن النزاهة والتعايش والقدرة على التكيف والحدس. أعتقد أن الجميع يفهم سبب أهمية النزاهة في أي فريق. من أجل التعايش والقدرة على التكيف ، تتطور بيئة المبيعات في الشركات الناشئة عالية النمو باستمرار مع تغير المنتج ، وتغير المنافسة ، ويصبح العملاء أكثر تعليماً ، وبالتالي تتغير رسالة المبيعات وتتغير عملية المبيعات. وهذا يعني أن موظفي المبيعات سيحتاجون إلى معرفة جديدة ويحتاجون إلى تطوير مهارات جديدة. إن قدرة مندوب المبيعات على التواصل والتعلم ثم التحلي بالمرونة الكافية للتكيف مع البيئة المتغيرة هي الطريقة الوحيدة التي يمكن للناس من خلالها مواكبة النمو السريع للشركة.

وأخيرا ، الحدس ، حاسة سادسة. إن غريزة قراءة غرفة بسرعة ، لمعرفة ما إذا كان الشخص يمكن أن يكون بطلاً ، أو أن تكون قادرًا على الشعور بالعدو ، أو اكتشاف مدرب محتمل ، أمر بالغ الأهمية. يمتلك أفضل مندوبي المبيعات هاجسًا طبيعيًا بأن صفقة ما قد تتغير للأفضل ، أو أن العميل قد يفقد الاهتمام وأن الشخص مدرك بدرجة كافية ليثق بحدسه ويتصرف وفقًا لذلك في الوقت المناسب لتغيير المسار وحفظ الصفقة.

4. أنت معروف بأنك بطل MEDDIC. ما هو نشأة هذا الإطار؟

قبل وجود الاختصار MEDDIC ، قمت دائمًا بتدريس عناصر محددة كمعايير تأهيل في كل صفقة متوقعة. أشياء مثل ، هل لدينا بطل أم مجرد مدرب؟ هل ساعدنا البطل في الوصول إلى المشتري الاقتصادي لتأهيل الصفقة بشكل أكبر ومساعدتنا في "تأطير" معايير القرار وفهم عملية اتخاذ القرار بشكل كامل؟ ومع تطور منتجنا وعمله في النهاية - نظرًا لأنه لم يعمل حتى الإصدار 7 - ركزنا على ماهية الألم الذي كنا نحله ؛ كيف يمكننا تحديد معاناة العميل ، وتحديد القيمة التجارية الملموسة لحلنا.

كان جاك نابولي هو الرجل الذي ربط الاختصار بـ MEDDIC ، لأن جاك كان يقوم بتدريب على المبيعات وكان ممتازًا في تبسيط الرسالة. كان MEDDIC اختصارًا سهلًا على الناس تذكره. في وقت لاحق ، قمت بتغييره إلى MEDDPICC. لقد أضفت P للعملية الورقية ، لأنه إذا لم نفهم العملية الورقية والجدول الزمني المرتبط بها ، فلا توجد طريقة لنا للتنبؤ بدقة بالصفقة. تمت إضافة C إضافية للمنافسة ، لأنه عندما كنت أتأهل للصفقات ، كنت أتفاجأ دائمًا بالمندوبين الذين لا يعرفون من هو بطل المسابقة ، أو ما هي استراتيجية المسابقة للفوز بالصفقة.

5. ما هي التغييرات التي لاحظتها في مجال المبيعات (و / أو البرامج) في السنوات الأخيرة؟ هل هناك أي مهارات أو قدرات أصبحت ذات أهمية متزايدة نتيجة لذلك؟

العالم مليء بالمنتجات السلعية حيث يبيع الناس منتجًا جديدًا للمؤسسة أفضل N + 1 من المنتج القديم. لا يحتاجون إلى نفس المهارات التي يتمتع بها مندوب المبيعات الذي يبيع منتجًا لم يشتره أحد من قبل. في بيع المشاريع الحقيقية ، حيث يبيع الناس منتجًا لم يشتره أحد من قبل ، هناك ثلاث مهارات رئيسية يجب أن يمتلكوها.

الأول هو تبسيط الرسالة: القدرة على تصور ما يفعله المنتج بسرعة ، ولماذا يختلف عن أي شيء في السوق ، ولماذا من المهم للعميل المحتمل أن ينتبه الآن. إن كثرة مندوبي المبيعات الذين يبيعون التكنولوجيا يجعل الرسالة معقدة للغاية ، مما يجبر العميل على التساؤل عن سبب حاجته إلى الاستماع.

ثانيًا ، القدرة على استدعاء صانعي القرار المتعددين في تخصصات ومستويات مختلفة من المؤسسة. لن يكون لدى العديد من المندوبين سوى رسالة واحدة ونهج واحد لمن يتصلون به ، ولا يفهمون أبدًا أن الأنواع المختلفة في كل تخصص ومستوى في المؤسسة لها وظائف وظيفية مختلفة ، والتي يتم قياسها بشكل مختلف ولها رغبات ودوافع شخصية مختلفة. إن فهم من تتحدث إليه ، وكيف يتم قياسه ، ودوافعه أمر بالغ الأهمية لقدرتك على التكيف مع المشتري المحتمل أمامك.

ثالثًا ، القدرة على بناء تبرير تكلفة قوي "جاهز للمدير المالي" وحالة عمل. تتطلب المهارات المطلوبة لبناء تبرير التكلفة فهمًا أعمق لبيئة العميل ، وعملية "كما هي" مقابل العملية "المستقبلية" ، وجميع المقاييس المرتبطة بها ، وكيف تؤثر قدرات المنتج بشكل مباشر على العملية. بدون القدرة على بناء تبرير للتكلفة باستخدام مقاييس العميل وبياناته المالية ، فقد فقدت كل القدرة على تبرير نقطة سعر أعلى لمنتجك ، وفقدت النفوذ في الاحتفاظ بنقطة السعر الخاصة بك عندما تنتقل الورقة إلى المشتريات. تقوم المشتريات بعمل رائع يتمثل في "الفصل بين الكنيسة والدولة" لتقليل قيمة أعمال منتجك إلى الحد الأدنى وخلق منافسة على منتجك. عليك أن تفهم عمل العميل والقيمة التجارية الملموسة التي يجلبها منتجك لأعمالهم لزيادة أحجام الصفقات.

6. لقد كنت بطلًا استثنائيًا بالنسبة لي في خمس شركات مختلفة. أولا وقبل كل شيء، شكرا لك! من كان أبطالك طوال مسيرتك؟ هل يمكنك مشاركة أي دروس نقلوها إليك؟

في وقت مبكر في PTC ، كان أبطالي هم ديك هاريسون وستيف والش. كان ديك مدير العمليات وستيف الرئيس التنفيذي. كان ديك براغماتيًا كليًا ولديه حدس لا يصدق. تعلمت منه أن أركز فقط على شيئين. أولاً ، ركز قراراتك للتغيير على الحقائق المطروحة والأشياء التي تجعل المنطق منطقيًا مقابل بعض الأفكار التي تقرأها في كتاب أعمال. وثانيًا ، اتخذ أفضل قرار يمكنك اتخاذه بالمعلومات المتاحة ، وإذا تبين أن قرارك خاطئ ، فغيّر القرار بسرعة ولا تدع غرورك يعيقك.

اعتمد ديك على أكثر من ذكائه في اتخاذ القرارات. لقد كان متمرسًا جيدًا في استخدام حدسه أو غريزته لمساعدته على اتخاذ القرارات الصحيحة. بمرور الوقت ، تعلمت اتخاذ المزيد من القرارات عندما يكون عقلي وأمعائي متوازيتين. إذا كان هناك خلاف ، تعلمت أن أنتظر قبل اتخاذ قرار ، وأثق في حدسي مع الناس والتي ، من خلال الممارسة والوقت ، أعطتني مزيدًا من التبصر في الأشخاص والمواقف ، مما جعلني قائدًا أفضل.

من خلال ستيف ، تعرفت على الجانب التجاري لإدارة فريق المبيعات. بمعنى ، كقائد لفريق المبيعات ، لديك قرصان فقط لتلعب بهما: عدد الموظفين والإنتاجية. لقد أعطاني ديك وستيف عدد الموظفين ، ولكن كان من واجبي أن أجعل هؤلاء الرؤساء منتجين من خلال تجنيد اللاعبين المتميزين ، وتدريبهم باستمرار على زيادة الإنتاجية ، وتدريبهم باستمرار لجعلهم أكثر إنتاجية ، ومنحهم فقط للقادة الذين سيطورونهم باستمرار لمواصلة الإنتاجية ومنع استنزاف الممثلين. أظهر لي ستيف التأثير المباشر للإنتاجية والاستنزاف على الإيرادات والهوامش ، مما عزز أهمية التوظيف والتدريب والتطوير والقيادة مما أدى إلى زيادة الإنتاجية وانخفاض الاستنزاف.

كان ستيف مخططًا تفصيليًا ولديه نظرة ثاقبة على الأرقام. كان لديه دائمًا خطة مفصلة ثمانية أرباع للأعمال تحدد الإنتاجية والممثلين والاستنزاف والإيرادات والهوامش. لقد أجبرني على التخطيط المسبق باستمرار لتحقيق نمو كبير في فريق المبيعات من خلال تحديد مناطق جديدة ومناطق جديدة وعروض ترويجية وعدد المندوبين الجدد والمديرين والوسطاء المطلوبين للحفاظ على النمو. ومع ستيف ، لا يمكنك الاختباء من أرقامك. أنشأنا تقريرًا مدته خمسة أرباع لكل ممثل من قبل المدير ، مع تحديد تاريخ البدء والأداء كل ربع سنة لآخر أربعة أرباع ، والتوقعات الحالية. أصبح تقرير الخمسة أرباع قصة لكل ممثل ولكل منطقة ، والذي كان من المستحيل الاختباء منه.

7. لقد شاركت أنا وأنت في العديد من ألعاب Bruins على مر السنين. هل ترى أي أوجه تشابه بين فريق الهوكي وفريق المبيعات؟

لا شك أن هناك أوجه تشابه. عند التجنيد ، إذا قام أي فريق من فرق الهوكي بتجنيد لاعبي B و C وفعل كل شيء آخر بشكل مثالي ، فسوف يفشلون كفريق واحد ولن يفوزوا بكأس ستانلي أبدًا. يركز كل مدير عام في لعبة الهوكي على مدار العام على تجنيد أفضل اللاعبين فقط على الجليد. الشيء نفسه ينطبق على قادة المبيعات ، الذين يحتاجون إلى تجنيد اللاعبين المتميزين فقط.

في الأساسيات ، كل فريق هوكي لديه "تزلج صباحي" كل يوم ، بغض النظر عما إذا كانت هناك مباراة الليلة الماضية أم لا ، أو كان هناك سفر ، أو كانت هناك مباراة الليلة. أثناء التزلج الصباحي ، يركز الفريق فقط على المهارات والتدريبات الأساسية للعبة ، وهي نفس التدريبات التي قاموا بها منذ أن تعلموا التزلج في الأصل في سن الخامسة. لم يتغير شيء. إنها الأساسيات مرارًا وتكرارًا. إذا كان لاعبي الهوكي أو مندوبي المبيعات لا يستطيعون أداء أساسيات اللعبة دون تفكير ، فلماذا يعتقد أي مدرب أنهم سيؤدون مهارات ذات مستوى أعلى في قواعد اللعبة أثناء اللعبة؟

من أجل الأداء والانضباط ، يقوم كل مدرب هوكي بترقية اللاعبين وخفض رتبتهم داخل وخارج مقاعد البدلاء كل 45 ثانية بناءً على جهدهم وأدائهم. كل 45 ثانية ، يقفز "خط أمامي" جديد ، مكون من ثلاثة لاعبين ، فوق الألواح لتحولهم على الجليد. مدرب الهوكي "حميمي" مع لاعبيه. بمعنى أنه يعرف نقاط قوتهم وضعفهم ودوافعهم ومخاوفهم. في 45 ثانية ، يمكنه معرفة ما إذا كان أداء اللاعب يطابق قدراته في تنفيذ المسرحية. إذا لم يكن الأمر كذلك ، فسيقوم المدرب بتدريبهم على ما هو مطلوب بالضبط ويجعلهم يجلسون في نوبة عمل ليكون لديهم وقت للتفكير في الخطأ الذي حدث وكيف سيؤدون بشكل أفضل في الوردية التالية. يتعامل قادة المبيعات العظماء مع نقاط القوة والضعف لدى مندوبيهم عن كثب ويدربونهم بشكل فعال على التنفيذ.

إن الانضباط في تفاصيل كل لعبة في دليل اللعبة هو الذي يقود نجاح أي فريق. السبب وراء عدم نجاح معظم الفرق هو أنهم ببساطة غير راغبين في تشريح ما يحدث بصدق عند تشغيل المسرحيات. حتى لو كانوا يعرفون ما ينفع ، فهم غير مستعدين لفرض الانضباط المتسق حتى يتقنه. يقولون إن الخاسرين يتدربون حتى يفهموا الأمر بشكل صحيح ويتدرب الفائزون حتى لا يخطئوا أبدًا. هذا هو نفسه سواء كانت لعبة الهوكي أو المبيعات أو أي لعبة أخرى. إنه انضباط التفاصيل.

8. بينما تمر الشركة بمراحل مختلفة من النمو ، هل هناك أنواع مختلفة من مندوبي المبيعات الذين تحتاجهم في كل خطوة؟ هل تحتاج الشركة إلى فلسفة مبيعات واحدة في أيامها الأولى ، وفلسفة أخرى عندما تكبر؟

إذا كان علينا تصنيف مراحل مختلفة وأنواع مختلفة من مندوبي المبيعات ، فسأقول أنه في المراحل الأولى من الشركة ، يحتاجون إلى ممثلين من المجال أو فنانين يتمتعون بإحساس كبير بالبراعة. هذه خصائص ضرورية لبيع العدد الأول من الصفقات عندما لا يسمع أحد عن الشركة أو المنتج ، أو قد لا يعمل المنتج ويتطلع التطوير للحصول على تعليقات حول المنتج.

في المرحلة التالية ، دعنا نسميها مرحلة الصفقة ، يبدأ المنتج في العمل ولكن الشركة ليس لديها تمييز للعلامة التجارية أو موارد تسويقية. في هذه المرحلة ، لم يتم تعريف بيئة المبيعات بشكل كامل. بمعنى ، بدأت عملية المبيعات والرسائل والعروض التقديمية والعروض التوضيحية في التبلور ، ولكنها ليست مخبوزة بنسبة 100٪ وهم بحاجة إلى مندوبي مبيعات يمكنهم باستمرار تكوين الرقم من خلال جهودهم الخاصة في إنشاء خطوط الأنابيب وعرض المنتج وعرض المنتج.

ستكون المرحلة التالية هي مرحلة القياس حيث يعمل المنتج ، ويكون لدى المندوبين موارد الشركة المطلوبة من قيادة المبيعات ، والتدريب على المبيعات ، والتسويق ، وهندسة التطبيقات ، والخدمات المهنية ، ويكونون قادرين على أداء وظائفهم. هنا ، تقوم عادة بتجنيد مندوبي مبيعات الرياضيين. يمكن أن يكونوا من خارج المجال لأنهم تم تجنيدهم لقوة خصائصهم وسجل حافل من الأداء العالي ، ولديهم موارد الشركة وكتيب اللعب اللازم لأداء على مستوى عال.

لا أعتقد أن فلسفة المبيعات تتغير خلال كل مرحلة ، لكن المنتج والمنافسة والمراسلة والتدريب والموارد حول المندوب تتطور باستمرار وأفضل المندوبين سريعون في التكيف مع البيئة المتغيرة.

9. أنا فخور بأن أقول إنني عملت في إعداد التقارير مباشرة من أجلك لأكثر من 8 سنوات دون أن أطرد من العمل - وهو رقم قياسي عالمي ، شكرًا لك. أخبرني عن نهجك في قيادة الأشخاص في فريقك.

تدور قيادة الفريق حول وضع رؤية لما سيصبح عليه الفريق في النهاية ، من حيث كيفية ارتباط الفرد به. يتعين على القادة الإجابة على سؤال "ما الفائدة من ذلك بالنسبة لي؟" سؤال. يريد الناس معرفة ما سيصبحون عليه إذا بذلوا الوقت والجهد للخوض في صرامة وانضباط التدريب على متن الطائرة ، والتدريب المستمر على المبيعات ، وتنمية المهارات التي لا هوادة فيها ، والعيش بزيادات لمدة 90 يومًا.

يريد الأشخاص أيضًا أن يعرفوا على وجه التحديد ما تريده منهم. إن وضع 3-5 معايير واضحة للأداء - ومساءلة الأشخاص عن تلك المعايير إذا كانوا لا يؤدون بشكل ثابت ومكافأة أولئك الذين يتفوقون في الإنجاز - أمر مهم لخلق بيئة جماعية عادلة.

اعتقد في رعاية الناس من خلال الكفاءة. لذلك ، أستثمر بشكل كبير في تطوير الفريق. كلما كان الفريق أكثر تعليمًا ومهارة ، كان استعدادهم أفضل ، وكلما انتصرنا. لذلك ، كما شاهدت شخصيًا ، إنه تدريب مستمر لمجالات المعرفة والتطوير المستمر للمهارات المطلوبة للنجاح. يقول بعض القادة إنهم يهتمون بشعوبهم ، لكنهم لا يفعلون شيئًا لجعل شعبهم أكثر كفاءة. يعتقدون أن الاهتمام هو أن تكون صديقهم وأن يكون لديهم طاولات تنس الطاولة وطاولات كرة القدم. إذا كنت ، كقائد ، تهتم حقًا ، فإنك تساعد موظفيك على أن يصبحوا أكثر كفاءة للتعلم ، والتطوير ، والنمو ، والفوز ، وكسب المال ، والحصول على الترقية. الرعاية تجعلهم أكفاء.

من المهم إنشاء الثقافة الصحيحة لأن الثقافة ، سواء كانت جيدة أو سيئة ، معدية. أنا أؤمن بخلق ثقافة الفخر ، حيث يفخر الناس بالفريق الذي يعملون فيه ، ويفخرون بالأشخاص الذين يعملون معهم ، ويفخرون بإنجازاتهم وإنجازات الفريق. تحدث الفخر فقط عندما يفوز الفريق ، وعندما يتعلم الناس وينموون ، وعندما يتم ترقية الناس ، وكسب المال ، وهزيمة المنافسة. إن القيام بكل ما تحتاج إلى القيام به كقائد لمساعدة الفريق على الفوز أمر بالغ الأهمية.

في الثقافة الرابحة ، من المهم دفع الشعور بعدم الذات مقابل الأنانية ، حيث يكون الناس جزءًا من الحل وليسوا جزءًا من المشكلة. ثقافة يأخذ فيها الناس ملكية الفريق ، وليس فقط ما هم مسؤولون عنه كفرد. يفكرون في تحسين الفريق قبل التفكير بـ "أنا". لقد وجدت أنه في الثقافة الرابحة ، يكون المندوبون والمديرون مستعدين لمشاركة أسرارهم في الفوز والمنافسة ، مقابل فقدان الثقافات حيث يبدو أن الجميع يتشاجرون ، ولا يشاركهم أحد ، ويخرجون من أجل مصالحهم الخاصة.

10. لا أستطيع أن أتخيل أنك تفتقد قلق نهاية الربع ... أليس كذلك؟ ماذا تفتقد؟

لا أفوت مطلقًا التوتر والقلق من العيش بزيادات لمدة 90 يومًا ، لكنني أفتقد حقًا الصداقة الحميمة للفريق ، ومشاهدة الناس يتطورون ، ومساعدة الناس على تحقيق أهدافهم. لطالما وجدت أنه من المجدي دفع الناس إلى ما هو أبعد مما اعتقدوا أنه يمكنهم تحقيقه والقدرة على سماع قصة رضاهم لاحقًا. إذا كنت ، كقائد ، لا تجد السعادة في تنمية الأفراد وتحقيق أهدافهم الشخصية ، فأنت بالتأكيد في الموقف الخطأ.

افكار اخيرة

جون مكماهون ليس مجرد خبير مبيعات.

إنه مرشد مبيعات - من النوع الذي يهتم بما يكفي لتوقع الأفضل من شعبه ، ثم يستثمر في التأكد من تحقيقه.

في حين أن المبيعات ستكون دائمًا مسعى يحركه الرقم ، فإن مهنة McMahon هي شهادة على قيمة الاستثمار في الأشخاص وتأييد ثقافة تدعمهم. وهذا إرث يستحق المحاكاة في أي إطار عمل شخصي أو مهني.