Ein Design-Thinking-Blick auf reaktionsschnelle Lieferketten während wirtschaftlicher und sozialer Not
Veröffentlicht: 2020-05-02Der Kunde sucht ein „Loch in der Wand“ und interessiert sich nicht unbedingt für Ihre hochmoderne Bohrmaschine
Wenige Unternehmen haben die zu erledigende Aufgabe besser verstanden als Ola Cabs
Die traditionelle Art des Lieferkettenmanagements hat zwei unterschiedliche, klar identifizierbare Phasen der Planung und Ausführung
Während die Welt sich der schmerzlichen Realität menschlicher Verwundbarkeit angesichts der „Höheren Gewalt“ bewusst wird, brauchen wir ein ganzheitlicheres, reaktionsfähigeres Denken. Weltweit geraten Lieferketten unter Druck. Zunächst die Lieferketten von Lebensmitteln, Medikamenten, Ausrüstung und Schutzausrüstung und dann für alles andere. Lieferketten würden bestimmen, wie schnell und mit minimalem Schaden sich Volkswirtschaften und Gesellschaften wiederbeleben und zur (neuen) Normalität gelangen würden.
Lieferketten haben einen langen Weg zurückgelegt, vom Relikt des Backends bis hin zum Mittelpunkt einer kundenorientierten Wirtschaft. Die Grenzen zwischen B2B- und B2C-Branchen verschwimmen ebenso schnell wie die Kluft zwischen Produkten und Dienstleistungen. Produkte werden schnell als Dienstleistungen und Dienstleistungen als Erfahrungen konsumiert, und der Kunde scheut sich nicht, einen Aufpreis für diese zusätzliche Sorgfalt zu zahlen, das zusätzliche immaterielle, das zwar schwer zu messen ist, aber eine große Quelle der Differenzierung bleibt.
Die traditionellen Lieferketten wurden mit Blick auf ein Produkt oder meistens eine Ware konzipiert, während die neue Realität darauf besteht, ein Erlebnis und nicht nur eine Markenware zu liefern.
Die eigentlichen Fragen lauten: Sind unsere Lieferketten wirklich menschenzentriert? Sind sie darauf ausgerichtet, groß angelegte, beispiellose, komplexe Krisen wie Covid-19 zu bewältigen? Ist unsere Lieferketten- und Logistikansicht nicht mit den neuen Kundenerwartungen synchron? Sollten wir unsere Lieferketten nicht in Wertschöpfungsketten umbenennen oder besser noch Erlebnisketten? Die Antwort könnte (beunruhigend) ja sein.
In diesem Artikel beabsichtige ich, ein Beispiel dafür zu entwickeln, wie unser Verständnis, die Gestaltung und das Management von Lieferketten von einem ganzheitlicheren, menschenzentrierteren Ansatz enorm profitieren würden und wie die Grundsätze des Design Thinking unsere Leistung steigern könnten. Hier biete ich drei Erkenntnisse aus dem Bereich des Design Thinking an, die Ihnen helfen würden, ein besserer Supply Chain Manager zu werden und Ihrem Unternehmen, Ihrer Wirtschaft und Ihrer Gesellschaft zu helfen, sich vom Tiefpunkt zu erholen.
Konzentrieren Sie sich auf den „Job To Be Done“ des Kunden
Der legendäre Ökonom und Professor an der Harvard Business School, Theodore Levitt, stellte einst Unternehmen in Frage: In welcher Branche sind Sie tätig? Er wies darauf hin, dass General Motors kein Autounternehmen sei, sondern ein Unternehmen, das Menschen mit ihren Transportbedürfnissen versorge, und argumentierte, dass die Unternehmen durch die Definition ihrer Angebote im weiteren Sinne der Kundenbedürfnisse mehrere Märkte bedienen und angesichts dieser widerstandsfähig bleiben könnten schnelle Veränderung.
Clayton Christensen von Harvard brachte dieses Argument voran, indem er die „Jobs to be done“-Theorie vorschlug, in der er vorschlägt, dass ein Kunde Sie im Wesentlichen anstellt , um einen Job zu erledigen. Das Paradigma der Einstellung gegenüber dem Verkauf von Waren oder Dienstleistungen ist eine sehr radikale Veränderung, da im Wesentlichen alles in Engagements destilliert wird, bei denen Erfahrungen geschaffen oder zerstört werden. Der Kunde sucht also im Wesentlichen das „Loch in der Wand“ und interessiert sich nicht unbedingt für Ihre hochmoderne Bohrmaschine.
Wohin gehen Ihre Bemühungen in der Lieferkette in diesem neuen Licht noch? Bei der Lieferung des richtigen Produkts zur richtigen Zeit und (hoffentlich) mit akzeptablen Gewinnen. Der Einstellungsgedanke eröffnet enorme Möglichkeiten, denn jetzt muss es kein Produkt sein, geschweige denn Ihr Produkt, und Sie müssen die Rolle eines Orchestrators der Dienstleistung übernehmen, für die der Kunde Sie eingestellt hat.
Das Verständnis der zu erledigenden Arbeit im Vergleich zu den zu liefernden Produkten ist der erste Schritt zur Entwicklung der Kundenorientierung, ungeachtet der schieren Schwierigkeit, die dies mit sich bringt, da die meisten Supply-Chain-Experten Kunden als kalte Daten betrachten, und dies muss sich ändern.
Wenige Unternehmen haben die zu erledigende Aufgabe besser verstanden als Ola Cabs. Ola ist keineswegs Indiens erstes Taxiunternehmen, aber wohl das größte und am schnellsten wachsende. Ola lebt von einem genauen Verständnis dafür, was alle Kunden von einem Taxi erwarten. Es begann mit einem einfachen Taxi-Aggregator, aber bald fügte Ola mehrere Taxioptionen, Zahlungsoptionen, Postpaid-Dienste, Brieftaschen, Ola Select, Taxis am Bahnhof, Langzeitmieten, Ola Play-Dienste, Sharing, Autorikschas, Luxusautos und andere hinzu.
Auch wenn Ola Uber kopiert haben mag, scheint es, dass Uber heute Ola nicht kopieren kann, insbesondere mit der Art und Weise, wie Ola sein Angebot erweitert, sehr im Hinblick darauf, was alle Kundenjobs zu erledigen haben – Reisen, Unterhaltung auf Reisen, Reisen außerhalb von Stationen, Reisen billig, reisen in Gruppen und Sie nennen es.
Lösen Sie das Problem mit dem Kunden, nicht für den Kunden
Die zu erledigende Aufgabe eines Kunden kann bequemerweise als ein zu lösendes Kundenproblem angesehen werden, außer dass ein genaues Verständnis dessen, was genau das Problem ist, oft mit Vermutungen und Daten verstrickt bleibt. Auch wenn sie ein Loch in der Wand haben möchte, bleibt die Frage nach dem Zweck des Lochs. Soll ein Gemälde aufgehängt werden? Um eine Handtuchstange oder einen Kleiderbügel zu befestigen? Oder um einen LCD-Fernseher zu montieren? Ein klares Verständnis der Kundenabsicht, und nicht nur die Frage, kann viel dazu beitragen, dem Kunden die bestmögliche Lösung anzubieten.
Stellen Sie sich vor, der Kunde möchte ein Loch in der Wand, um ein Gemälde oder ein Familienfoto aufzuhängen. Gibt es eine Alternative zum Bohren? Kann sie sich an das Gemälde halten? Kann sie das Gemälde projizieren? Kann sie es zeichnen? Sicherlich.
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All diese Möglichkeiten gab es nicht einmal, als die Aufgabe eng als „Loch in der Wand“ definiert wurde, und Ihre Bohrmaschinenfirma konnte nicht anders, als daran zu denken, eine leichte, rosafarbene Bohrmaschine anzubieten, da ihre Marktforschung ergab, dass weibliche Verbraucher benötigen zunehmend leichte Elektrowerkzeuge! Das ist, als würde man sein Denken kurzschließen.
Design Thinking bietet an, dass Sie das Problem gemeinsam mit dem Kunden „entdecken“ müssen, bevor Sie mit ihm die Lösung „co-kreieren“. Die Fähigkeiten der Problementdeckung sind genauso wichtig, wenn nicht sogar wichtiger als die Fähigkeiten der Lösung, und wenn ein unausgesprochenes, grob verstandenes Problem entdeckt wird, sind die Belohnungen enorm.
Ihre gesamte Lieferkette basiert möglicherweise auf der offensichtlichen Lösung, die einen klar definierten Bedarf anspricht, und dies ebnet nur die Wettbewerbsbedingungen. Sie müssen näher an den Kunden heranrücken, ihm erlauben, sich weit über seinen Wortschatz hinaus zu artikulieren, mögliche Lösungen anzubieten und auf sehr prototypische Weise mit einer überzeugenden Lösung hervorzugehen.
Dies erfordert natürlich eine Iteration, erfordert aber vor allem eine völlig neue Sichtweise auf Ihre Kunden, nicht als Verbraucher Ihrer Angebote, sondern als Anbieter von Problemen, die es wert sind, gelöst zu werden.
Stellen Sie sich vor, wie Oyo rooms einen latenten Bedarf entdeckt hat, indem es eng mit Kunden zusammengearbeitet hat, die Zimmer suchen, und Hotels, die einen Bestand haben, und dabei ein sehr zuverlässiges, skalierbares Modell für die Zimmervermietung in über 23.000 Hotels in über 800 Städten in 18 Ländern entwickelt hat Welt.
In der Einführung des Gründers Ritesh Agarwal im offiziellen OYO-Blog heißt es: „Als er im Alter von 17 Jahren quer durch Indien reiste, übernachtete Ritesh in mehr als 100 Bed & Breakfasts, Pensionen und Hotels, um zu erkennen, dass es einen massiven Mangel an erschwinglichen und guten Qualitätshotels in der Budget-Hotelkategorie.'
Nichts geht über Einblicke aus erster Hand, und nur wenn Sie das Problem mit dem Kunden lösen, verstehen Sie die Schmerzpunkte und möglichen Lösungen.
Nehmen Sie ein iteratives Denken an
Die traditionelle Art des Lieferkettenmanagements hat zwei unterschiedliche, klar identifizierbare Planungs- und Ausführungsphasen, die oft von zwei separaten Abteilungen verwaltet werden. Das sogenannte Strategieteam würde alle möglichen Bedingungen und Variablen berücksichtigen und dann dem Ausführungsteam einen großen Plan vorlegen, der dann verfolgt würde, um die Ziele zu erreichen.
Diese lineare Art der Planung und Ausführung erlaubt es der Organisation nicht, in Echtzeit auf Änderungen zu reagieren, und führt zu massiven Opportunitätskosten. Da die Branchengrenzen verschwimmen (stellen Sie sich vor, Sony bringt ein Elektrofahrzeug auf den Markt und Google kommt zu autonomen Fahrzeugen), sind Sie besser dran, eine anpassungsfähige Lieferkette zu entwerfen, die auf neue Möglichkeiten reagieren und Bedrohungen abwehren kann, ohne massive Kosten zu verursachen.
Wie der Management-Guru Henry Mintzberg gerne sagt: „Jede Strategie ist emergent“, im Bereich der Lieferkette muss man darauf hingewiesen werden, dass alles Denken iterativ ist. Nichts kann in Stein gemeißelt werden, denn Ihre Lieferkette ist der erste Ort, an dem die Veränderung zu spüren ist, und es kann nicht der letzte Ort sein, an dem Veränderungen umgesetzt werden. Es muss in einer fast selbstkorrigierenden Weise verantwortlich sein.
Ein iteratives Denken legt Wert darauf, schneller zu scheitern, um früher erfolgreich zu sein. Anstatt darauf abzuzielen, „beim ersten Mal richtig“ zu sein, ist die Absicht, „beim ersten Mal falsch“, beim zweiten Mal falsch, beim dritten Mal falsch und vielleicht beim vierten Mal richtig zu sein. Abgesehen davon, dass die meisten Menschen es nicht überleben, wenn sie sich beim ersten Mal irren, und infolgedessen ihre Bemühungen oft zurückhalten.
Ein iteratives Denken geht mit einer experimentellen, prototyporientierten Denkweise einher, bei der Lernen Vorrang vor Korrektheit hat und man ermutigt wird, billiger zu scheitern.
Nehmen Sie zum Beispiel Paytm, die Quintessenz der indischen Erfolgsgeschichte im digitalen Zeitalter. Von einem bescheidenen Anwendungsfall von Mobiltelefonen und DTH-Währungsaufladung hat sich die Plattform zu Indiens größter mobiler Geldbörse entwickelt und verfügt über einen beträchtlichen Anteil aller UPI-Transaktionen. Jede Gelegenheit, die sich Paytm bot, hat das Unternehmen mit Stil aufgefangen und ist gestärkt daraus hervorgegangen.
Ob Demonetarisierung, die Einführung von UPI-Transfers oder das neuere Mandat von Fastag, Paytm hielt seine Lieferkette agil, folgte immer dem Trend, mobilisierte die Ressourcen und war der Konkurrenz einen Schritt voraus.
Beim Design Thinking geht es weniger um Design als vielmehr um Denken. Systematisches, menschenzentriertes Denken, damit komplexe Probleme elegant gelöst werden können. Es gibt mehrere Möglichkeiten, Design Thinking-Prinzipien und -Praktiken auf die Lieferkette anzuwenden, angefangen beim Verständnis der impliziten Wünsche des Kunden bis hin zur gemeinsamen Entwicklung einer Lösung und der Anpassungsfähigkeit, damit Sie keine schwachen Signale verpassen.
Denken Sie daran, dass sich der Wettbewerb zwischen Produkten und Wertschöpfungsketten verlagert, und es ist mehr als offensichtlich, dass eine zu enge Fokussierung auf das Produkt Sie davon abhalten kann, wichtige Wendepunkte in Ihrer Branche zu betrachten. Näher am Kunden zu sein ist ein sicherer Weg, sowohl den aktuellen als auch den zukünftigen Kunden gewinnbringend zu bedienen, Ihr Produkt bleibt dann nebensächlich oder vielleicht belanglos.