Zwei Agenturübernahmen in einer Woche: Von „Dumpster Fire“ zu „Happy We Did It“

Im Januar 2018 erwarb Nick Eubanks zwei Agenturen im Abstand von sechs Tagen.

Seine Agentur From The Future (FTF, früher I'm From The Future) war ein Nebenprojekt, das zu einem 1-Millionen-Dollar-Unternehmen heranwuchs. Nachdem er FTF drei Jahre lang in seiner Freizeit geleitet hatte, gab Nick seine leitende Position bei einem wachsenden E-Commerce-Unternehmen auf, um CEO von FTF zu werden. Das war nur drei Monate vor der Doppelakquisition.

Was könnte schiefgehen?

(Alles. Alles könnte schief gehen.)

Aber bevor wir darauf eingehen, was schief gelaufen ist (und wie er es behoben hat), nehmen wir uns einen Moment Zeit, um zu verstehen, warum die Übernahmen überhaupt stattgefunden haben.

Nick ist kein Unbekannter darin, Unternehmen zu führen – er hat sie bereits aufgebaut, gekauft und verkauft. Als er als CEO für seine Agentur anfing, wollte er sein Team und seine Serviceangebote auf den neuesten Stand bringen. Der schnellste Weg, dies zu tun, bestand seiner Meinung nach darin, andere aufstrebende Stars in der Branche zu gewinnen.

„Ich möchte keine 1-Millionen-Dollar-Agentur sein; Ich möchte eine 10-Millionen-Dollar-Agentur werden“ , erklärte er. Sein Schritt, Agenturen zu erwerben, war Teil seines Plans:

‣ Starten Sie das Umsatzfeuer
‣ Stellen Sie bessere Talente ein
‣ Gewinnen Sie strategische Vorteile
‣ Cross-Selling-Services.

Theoretisch war es ein solider Plan. Und am Ende hat es funktioniert. Er ist begeistert von dem Kaliber des Teams, das er jetzt hat. Und die Fusion veranlasste ihn, Dienstleistungen zu entwickeln und Leistungen zu erbringen, die besser waren, als er es sich vorgestellt hatte.

In der Praxis sei die Übernahme von zwei Agenturen in einer Woche „ein ziemlich egoistischer Schachzug“, lachte er.

Jetzt, wo er und sein Team alles dekonstruiert und rekonstruiert haben, von Jobrollen über Leistungen bis hin zu Markenbotschaften, teilte Nick seine größten Schwierigkeiten nach dem Erwerb zweier Agenturen – und wie sein Team sie überwunden hat.

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Was die Akquisitionen erschwerte

FTF lieferte High-End-SEO-Strategie und -Implementierung, also suchte Nick nach Agenturen (und Agenturinhabern), deren Fähigkeiten seine ergänzen würden. Das veranlasste ihn, True Voice Media, eine Marketingagentur für soziale Medien im Besitz von Jeff Gibbard, und WEBRIS, eine SEO-Agentur mit kugelsicheren Prozessen im Besitz von Ryan Stewart, zu erwerben. Um die Steuern einfacher zu halten, entschied er sich, beide zu Beginn des Steuerjahres zu erwerben.

Aber nur drei Monate, nachdem er CEO von FTF geworden war, zwei Teams in sein eigenes zu integrieren, war keine leichte Aufgabe. Schlimmer noch, FTF hatte keine klar definierten Prozesse, die den neuen Teammitgliedern beigebracht werden konnten. Nick bezeichnete ihre damalige Organisation und Leitung eloquent als „ein Müllcontainer-Feuer auf einer Achterbahnstrecke“.

Mit anderen Worten, er musste nicht nur die Missionen und Richtungen zweier neuer Unternehmen integrieren, sondern auch offene Probleme mit seinem eigenen lösen.

Rückblickend identifizierte er einige zentrale Probleme, die sie überwinden mussten:

1. Alle drei Agenturen hatten Kunden zu unterschiedlichen Preisen.
2. Die von jeder Agentur verkauften Leistungen waren ähnlich, aber nicht gleich. Kunden, die den Service einer Agentur gekauft haben, waren verärgert, etwas anderes zu bekommen, wenn ein Team einer anderen Agentur Fulfillment durchführte.

Die Lösung dieser Probleme bedeutete, dass Nick jeden Aspekt seiner Agentur umrüsten musste.

Die Lösung? Die Agentur dekonstruieren und wieder aufbauen

In den sechs Monaten vor der Übernahme machten Nick, Jeff und Ryan Pläne, um die Übernahme zu glätten. „Nichts von dem, was wir geplant hatten, hat geklappt. Wir mussten alles niederbrennen und neu anfangen“, erinnerte sich Nick.

Die ersten sechs Monate ihrer Partnerschaft „waren ein Chaos“, gab er zu, aber sie brauchten diese Zeit, um Strategien zu entwickeln und Korrekturen umzusetzen. Jetzt, ein Jahr nach der Übernahme, sind sie endlich an einem guten Ort.

Hier sind vier wichtige Schritte, die sie unternommen haben, um ihre Probleme zu lösen und einen neuen Kurs einzuschlagen.

Schritt 1: Serviceangebote definieren

Ohne genau festzulegen, was sie angeboten haben, wem und warum, war es für Nick und sein Team unmöglich, die anderen Probleme zu lösen, mit denen FTF konfrontiert war.

Zu Beginn betrachtete Nick ihre jeweiligen Marktsegmente. Die Kunden von FTF wollten Dinge wie technisches SEO, Engineering und Code-Optimierung. Sie würden gerne mehr als 15.000 $/Monat für diese Dienste zahlen. Die Preispunkte für die anderen beiden Teams lagen dagegen in den meisten Fällen unter 4.000 US-Dollar.

Daher mussten sie ihre Serviceangebote mit Blick auf die Rentabilität neu ausrichten: Wie konnten sie ihre Expertise bündeln und High-End-Services entwickeln, die die Kunden von FTF wünschen?

Sie entschieden sich dafür, ihre am wenigsten rentablen Angebote zu kürzen und die besten Dienstleistungen von jeder Agentur zu kombinieren.

„Wir machen kein Content Fulfillment mehr; Wir konzentrieren uns auf die Content-Strategie. Wir haben drei Fulfillment-Partner für die Inhaltserstellung gefunden. Wir machen immer noch Linkbuilding, aber wir nennen es Outreach, weil es sich mit Social vermischen musste. Jetzt muss es nicht nur den Linkaufbau für SEO darstellen, sondern auch den Linkaufbau von der Seite des Influencer-Marketings und der Seite der Inhaltsverstärkung“, erklärte er.

Während des Übergangs verloren sie eine Reihe von Kunden. Aber sie gewannen auch Klarheit über die Kunden, die sie am meisten schätzten.

„ Die Unternehmen, die geblieben sind, waren die anspruchsvolleren Marken, die verstanden haben, dass sie für den Zugang zu den Köpfen und der Erfahrung innerhalb des Teams, das wir zusammengestellt haben, bezahlen. Die Menschen, die wir verloren haben, haben das nicht so gesehen. Sie sahen uns nicht als Partner; Sie waren transaktional. Sie wollten kommen und ihr Truthahnsandwich bezahlen und sie wollten ein Truthahnsandwich bekommen. Und dann wollten sie nächsten Monat ein Schinkensandwich und sie wussten, dass sie ein Schinkensandwich brauchten.“

„Aber alle Kunden, die wir heute haben, kommen und sagen: ‚Was für ein Sandwich soll ich essen, um meinen Hunger nach mehr Umsatz und Conversions zu stillen?' Und wir werden herausfinden, indem wir uns lächerliche Datenmengen ansehen, die wir mit einem Haufen von Software-Tools sammeln, die wir gebaut haben: „Nun, du brauchst diesen Monat ein Club-Sandwich. Also legen wir Truthahn und Schinken hinein und verwenden eine andere Brotsorte. Und hier ist der Grund.'“

Schritt 2. Passen Sie die Leistungen entsprechend an

Die Änderung ihrer Dienste bedeutete, dass sich ihre Ergebnisse – und wie das Team bei der Entwicklung vorgeht – ändern mussten. Glücklicherweise führte der Prozess zu besseren Ergebnissen und höheren Einnahmen.

Als Beispiel wies Nick auf die Kombination des „Website Quality Audit“ von WEBRIS mit der „Keyword Matrix“ der FTF hin. Die Keyword-Matrix war ein Blick auf die Keyword-Konkurrenz auf Makroebene; Das Website-Qualitätsaudit war eine heruntergekommene Vor-Ort-Analyse, die auch eine Keyword-Recherche beinhaltete.

„Wir haben versucht, sie miteinander zu vermischen, aber es hat einfach nicht funktioniert“, sagte Nick. Jetzt „wurden sie vollständig durch unsere TAM-Analyse (Total Addressable Market) ersetzt. Anstatt nur eine Wettbewerbslandschaft zu betrachten, um einen Gesamtmarkt zu definieren, was die Matrix war, sammeln wir all diese zusätzlichen Geschäftsinformationen, um den gesamten tatsächlich adressierbaren Markt für einen Kunden zu ermitteln. Vielleicht gehören dazu Servicelinien oder Produkte und die Begriffe, die diese Produkte darstellen, von denen sie vielleicht noch nicht einmal wissen, dass sie existieren. Vielleicht gibt es da draußen eine Nachfrage, von der sie sich überhaupt nicht bewusst sind. Dadurch können wir viel größere Chancen identifizieren.“

Es ist ein High-End-Angebot, das seine Kunden begeistert, und es wäre nicht möglich gewesen, wenn sie nicht versucht hätten, ihre älteren Angebote zu kombinieren oder zu ersetzen.

Schritt 3: Rollen und Abteilungsorganisation festlegen

Sobald sich die Ergebnisse zu ändern begannen, bedeutete dies, dass sich auch die Jobrollen und Abteilungen ändern mussten.

Als Nick beschloss, Inhalte auszulagern, bedeutete dies, dass die Autoren, die von WEBRIS kamen, keinen Platz mehr in der Organisation hatten. Aber das war die dramatischste Veränderung. Die meisten waren subtile Veränderungen: Ihre Position als SEO-Analyst, die zuvor eher eine erfüllende Rolle war, wurde auf Forschung und Strategie ausgerichtet. Die Rollen des Account Managers und des Projektmanagers wurden kombiniert, um die Rolle des Kundenstrategen zu werden.

Auch die Abteilungen wechselten. Früher war Linkbuilding Teil der SEO-Abteilung. Aber seit Linkbuilding Teil des „Outreach“-Dienstleistungsangebots geworden ist, hat es eine eigene Abteilung bekommen. UI und Design begannen als eine Abteilung, aber sie lernten im Laufe der Zeit, dass die Unterschiede zwischen den beiden Funktionen zwei Abteilungen erforderten.

Interessanterweise stellte Nick fest, dass Teams stärker isoliert waren, wenn sie Teil einer großen Abteilung waren, als wenn sie in ihre Spezialgebiete aufgeteilt waren.

Schritt 4: Bringen Sie alle in ein Projektmanagementsystem

FTF probierte in einem Jahr vier verschiedene Projektmanagement-Plattformen aus, bevor sie zu der zurückkehrten, mit der sie begonnen hatten.

Zunächst suchten Nick und sein Team nach spannenden Funktionen und versuchten, ihre Prozesse darauf aufzubauen. Aber nach mehreren Misserfolgen wurde Nick das klar Sie sollten eine Plattform nicht allein nach Funktionalität bewerten. Stattdessen sollten Sie nach der Plattform suchen, die zu Ihrem Prozess passt.

„Wir mussten verstehen, wie unser Prozess unabhängig von Software war“, sagte er. Und als sie einen Schritt zurücktraten, um diesen Prozess festzulegen, konnten sie eine Software auswählen, die zu ihrem Arbeitsablauf passte (wenn Sie neugierig sind, sie haben sich für Asana entschieden, weil sie viele von Ryans PM-Tools auf der Plattform rekonstruieren konnten, etwas, das war nicht möglich, bis Asana seine Gantt-Diagrammfunktion eingeführt hat).

Dies zu regeln, war der letzte Schritt, den sie brauchten, um mit der Skalierung des Unternehmens zu beginnen, anstatt auf Akquisitionsschwierigkeiten zu reagieren.

Letzte Imbissbuden

Ein Jahr nach der Übernahme ist Nick dankbar, dass er beide Unternehmen erworben hat. Aber er bereut es, alles auf einmal machen zu wollen. Er empfiehlt, viel Zeit damit zu verbringen, zu entscheiden, wie Ihre neuen Serviceangebote und Leistungen aussehen werden.

Jede Akquisition bringt Herausforderungen mit sich, von denen einige nicht vorhersehbar sind. Aber es lohnt sich, die Grundlagen so weit wie möglich zu legen, bevor Sie einen organisatorischen Albtraum niederstarren. Nick empfiehlt Akquisition als Strategie in einem von zwei Fällen:

1. Wenn Ihre Kunden oder Kampagnen Dienstleistungen verlangen, die weit genug außerhalb des Bereichs Ihrer Agentur liegen, um eine Zusammenarbeit mit einer anderen Agentur zu rechtfertigen, aber nur , wenn diese Gelegenheit den Umsatz in einem Jahr um 20 % oder mehr steigern würde.
2. Wenn Ihre Agentur über 3 Jahre lang jedes Jahr ihre Größe verdoppelt oder eine Nettomarge von 30 % oder mehr erzielt. „Das bedeutet, dass Sie über die Mittel verfügen, um die Verlängerung der durchschnittlichen jährlichen Wachstumsrate (CAGR) auf 50 % oder mehr durch Übernahmen zu finanzieren“, erklärte er.

Interessanterweise hat ihm die Erfahrung persönlich Klarheit darüber gegeben, wie er seine Agentur führen will. Während die Übernahme ein Anstoß war, schnell zu wachsen und zu skalieren, möchte Nick nun das Wachstum begrenzen.

„Wir nähern uns schnell 100 Kunden. Und wenn wir 100 Kunden erreichen, werden wir keine weiteren mehr annehmen“, teilte er mit. „Ich möchte mich darauf konzentrieren, die absolut besten Talente zu haben, die ich kann: ein Weltklasse-Team, das erstklassige digitale Strategien entwickelt.“

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