Folge #64: DCFTS 6, So starten Sie Ihre digitale Transformationsreise

Es ist schwer, dorthin zu gelangen, wo Sie sein müssen, wenn Sie nicht wissen, wo Sie sind. Das Reifegradmodell des digitalen Customer-First-Transformationssystems tut genau das. Auf diese Weise können Sie herausfinden, wo Sie sich auf dem Weg zur digitalen Transformation befinden und was als Nächstes zu tun ist.

Klicken Sie hier, um das Reifegradmodell des digitalen Customer-First-Transformationssystems anzuzeigen (pdf, 344 KB)

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In Ordnung, hier sind wir. Es ist eine weitere Folge der CXM Experience. Und wie üblich bin ich Ihr Gastgeber, Grad Conn, ich bin der CXO oder Chief Experience Officer bei Sprinklr. Und wir sind hier, um über Customer Experience Management und seine langfristige Entwicklung zu sprechen.

Also haben wir in der letzten Woche eine kleine Pause gemacht, hatten ein paar Shows über Hühnchen und Butter, etwas Diät-Cola. Aber bisher haben wir viel über die digitale Transformation gesprochen. Und dieses gesamte Konzept der digitalen Transformation ist für Unternehmen äußerst schwierig. Und es gibt drei Gründe, warum die digitale Transformation wirklich schwierig ist. Erstens ist nicht klar, welche Schritte notwendig sind, um Transformation zu schaffen. Es gibt kein Wörterbuch, es gibt keinen Reiseführer oder ein Baubuch, die Blaupausen gibt es nicht, oder? Und das macht es schwierig, weil es sich im Wesentlichen auf eine Reise ohne Karte begibt. Und es ist aufregend, aber beängstigend, und man weiß wirklich nicht, wo man enden wird. Das ist Nummer eins.

Zweitens: Um die digitale Transformation wirklich richtig durchzuführen, müssen Sie die anderen Interessengruppen in der Organisation mit einbeziehen. Und aufgrund von Teil eins, dem Fehlen einer Karte, ist es wirklich schwierig, andere Interessenvertreter mitzubringen, sie daran glauben zu lassen, sie auf eine Linie zu bringen, damit sie wissen, was wir tun. Und so klassischerweise passiert, dass die Person, die DT fährt, viele Pfeile in den Rücken bekommt und dann letztendlich scheitert. Und es gibt tatsächlich viele Beispiele aus meiner eigenen Karriere und viele andere, wo … es erstaunlich ist, wie dieser Pioniergeist damit belohnt wird, dass man sein Bauernhaus niederbrennt, oder? Es ist schwer, und die Leute werden eher Ihr Versagen bejubeln, als Ihren Erfolg zu fördern. Das ist also Nummer zwei.

Nummer drei, und dies ist möglicherweise die wichtigste, ist, dass Ihre Kunden ebenfalls mitgebracht werden müssen. Ihre Kunden sind diejenigen, die auf die von Ihnen durchgeführte digitale Transformation reagieren werden. Und wenn Sie erfolgreich sind, werden sie diejenigen sein, die Ihnen gut tun werden. Sie werden diejenigen sein, die es mögen und lieben. Aber woher wissen Sie, was sie wollen? Woher weißt du, was sie von dir wollen? Diese drei Probleme, nämlich das Fehlen einer Karte, die mangelnde interne Ausrichtung und das mangelnde Verständnis der Kundenerwartungen, verursachen wirklich erhebliche Probleme. Der springende Punkt des DCFTS, des digitalen Customer-First-Transformationssystems, das wir bei Sprinklr haben, besteht also darin, diese Ausrichtung voranzutreiben, eine Karte zu erstellen und sicherzustellen, dass Sie sich auf die Dinge konzentrieren, die Ihren Kunden wichtig sind.

Das ist also das Gesamtziel. Und wir haben bisher einige der Modelle durchgesehen. Wir haben über das Wertemodell gesprochen, das heißt, welchen Wert werden Sie der Organisation durch diese Transformation bieten? Dann haben wir uns ein wenig mit dem Capability-Modell beschäftigt – was sind die Capabilities, die Sie benötigen, um es umzusetzen? Wir haben viel über Menschen, Prozesse und Technologie gesprochen. Und heute werden wir über das Reifegradmodell sprechen, das meiner Meinung nach vielleicht eine der wirkungsvolleren Komponenten davon ist. Ich habe diese Arbeit viele, viele Male gesehen, weil Menschen in einer Organisation klassischerweise von verschiedenen Ausgangspunkten aus an das Problem der digitalen Transformation herangehen. Also, die Leute werden sagen, ich habe das Gefühl, dass wir ziemlich weit sind. Oder wir hatten einen guten Start oder, oh mein Gott, wir haben nichts getan. Es gibt eine ziemlich große Dichotomie darüber, wie die Leute denken, dass sie es tun, und das ermöglicht es den Leuten, sich die Komponenten auf einer Reifegradmodellkurve anzusehen und dann zu sagen, ja, da sind wir in etwa. Und weisst du was? Es ist okay, wo du bist. Das Reifegradmodell beurteilt Sie nicht. Es ist einfach so, hier sind wir. Das ist, wo wir gerade sind, und das ist okay. Und vielleicht geht es uns gut, wir bleiben dort. Das könnte eine Möglichkeit sein. Oder vielleicht wollen wir woanders hin. Das ist auch cool. Nur wenige sagen, dass sie rückwärts gehen wollen, aber ich denke, das könnte passieren. Die meisten wollen weitermachen, aber hier sind wir. Es ist eine leidenschaftliche Statuserklärung. Recht?

Lassen Sie mich also ein wenig durchgehen. Auch hier stehen alle diese Dokumente zum Download zur Verfügung. Gehen Sie zu copernicanshift.com oder zu spinklr.com. Und Sie können all diese Dokumente finden, von denen ich gerade spreche. Wir werden die Links auch in den Podcast-Notizen haben. Aber lassen Sie mich es wirklich schnell beschreiben, weil es relativ einfach ist.

Das Reifegradmodell besteht im Wesentlichen aus vier Säulen. Die Spalte auf der linken Seite ist am wenigsten ausgereift, und die Spalte ganz rechts ist am ausgereiftesten. Die ersten beiden Spalten sind also beschriftet. Und die zweiten beiden Spalten sind beschriftet. Aber es ist noch ein kleiner Prozess zwischen den beiden. Und so wird die erste Spalte wenig überraschend Basic genannt. Und die zweite Spalte heißt funktional. Und beide fallen unter dieses Banner der Markenzentrierung, wo die meisten Unternehmen heute stehen. Und das ist irgendwie sozial, von unten nach oben, richtig? So klassisch im Grunde haben wir … eigentlich ist es so lustig. Ich habe heute tatsächlich mit einem Kunden telefoniert. Und sie sagten – und es war so interessant, ihnen beim Reden zuzuhören – sie haben zwei Leute, die alle Kommentare verwalten, die sie erreichen. Dies ist eine riesige Organisation, sie hat zwei Leute, die einem Volumen von ungefähr 20.000 bis 30.000 Kommentaren pro Woche zugeteilt sind. Ich meine, es ist eine Unmöglichkeit mit zwei Leuten. Sie haben die Organisation nicht angeworben. Also auf jeden Fall auf Basisniveau, oder? Viel zufälliges soziales Feedback, es gibt nicht wirklich eine Engagement-Strategie, die Leute sind eine Art tausendjähriger Haufen von Leuten, die daran glauben. Die Rolle des Engagements besteht wirklich nur darin, ins Spiel zu kommen, als müssten wir da sein, wir müssten etwas tun. Und es gibt auch keine wirkliche Technologiestrategie.

Und das ist die Grundlage. Und ironischerweise finde ich Basic immer noch ziemlich verbreitet. Wir befinden uns hier noch in einem ziemlich frühen Stadium, was für einige von uns etwas komisch ist, weil ich das schon lange mache. Bei Sprinklr seit etwa 2012. Fast ein Jahrzehnt. Sprinklr macht das schon etwas länger. Für einige von uns, die seit einem Jahrzehnt dabei sind, ist es schockierend, Leute zu sehen, die immer noch dabei sind … Ich erreiche nicht jeden, der mit mir sprechen möchte. Wirklich? Kunden kommen buchstäblich in Ihr Geschäft und Sie ignorieren sie. Als würdest du das wirklich so durchziehen. Und ich weiß nicht, wie die Geschäftsleitung das zulässt. Aber ich schätze, sie sind gerade genug außer Kontakt, um sich darüber keine Sorgen zu machen. Also das ist grundlegend.

Dann ist also die zweite Spalte funktionsfähig. Und Sie sehen hier mehr Menschen, aber diese nutzen das Engagement für die Krisenerkennung und die Veröffentlichung von Inhalten. Sie haben mehr zentrale Führung, mehr Organisation, Führer führen, es gibt einige zentrale Governance-Modelle und lokale Kontrolle. Und die Technologiestrategie ist immer noch funktionsspezifisch. Aber es gibt eine Strategie. Oft führt der Weg zur funktionalen Ebene, der zweiten Ebene, über die Einrichtung eines CXC oder Customer Experience Center. Und ich fand, dass der Aufbau eines CXC eine großartige Möglichkeit war, das Kundenfeedback zu zentralisieren, ein Kompetenzzentrum dafür zu schaffen, wie wir Dinge tun, und andere Leute in der Organisation dazu zu bringen, sich anzugleichen, indem sie sie besuchen und sehen und in der Lage sind es zu berühren und zu fühlen. Und es hat wirklich gut funktioniert.

Und da ist dieser Abgrund. Es gibt diese Kluft zwischen diesem markenzentrierten Ansatz. Völlig durcheinander und einfach, dazu hast du einen CXC und du haust es raus, machst ein paar Leader-Sachen, aber immer noch sehr viel Markenbewegung. Und wie kommt man dann zur Kundenorientierung, richtig? Und diese Kluft zwischen Markenorientierung und Kundenorientierung ist für mich äußerst interessant. Wie dieses berühmte Buch Crossing the Chasm und all diese Sachen. Und ich denke, dass der Abgrund ein paar Dinge erfordert, richtig? Es braucht einen Change Agent, jemanden in der Organisation, der Veränderungen wirklich vorantreiben will. Es erfordert die Förderung durch die Geschäftsführung. Die Geschäftsleitung muss also den Wunsch haben, auf die nächste Ebene aufzusteigen. Es muss eine Art von vorgeschriebenem Engagement geben, die Leute verstehen, was wir zu tun versuchen. Lubomira bei L'Oreal leistet großartige Arbeit bei der Schaffung eines Engagementsystems, mit dem 100 % aller, die über L'Oreal oder L'Oreal-Marken sprechen, sich engagieren werden. Es ist eine sehr kühne Vision. Es ist sehr ähnlich zu dem, was Marc Pritchard bei Procter and Gamble von Masse eins zu eins sagt. Sie reden alle darüber, richtig? Wir gehen alle dorthin. Wir sind noch nicht da. Aber wir gehen alle dorthin. Wir werden alle eins zu eins massieren. Wir gehen alle zu einer One-on-One-Engagement-Strategie. Aber der einzige Weg, dies zu tun, besteht darin, Tausende von Menschen in der Organisation zu engagieren. Zwei Community-Manager, die im Keller sitzen, werden es nicht schaffen, oder?

Und dann wollen wir zuerst zum Kunden kommen. Es gibt also die beiden rechten Spalten, die wir als integriert bezeichnen würden, und dann zuerst der Kunde. In der Integration können Sie also tatsächlich damit beginnen, Ihr System zur Optimierung der Geschäftsleistung zu verwenden. Sie arbeiten funktionsübergreifend zusammen und die Führungskräfte sind engagiert. Und dieses funktionsübergreifende Engagement von Führungskräften beginnt, diese Konzentration auf Ergebnisse und Ergebnisse voranzutreiben. Und im Grunde fangen Sie an, dies als ein Aufzeichnungssystem zu betrachten. Und Sie fangen an, die Erfahrungen, die Menschen mit Ihnen machen, als Kern ihrer gesamten Markenbindungsmetriken zu betrachten. Das ist also der Punkt, an dem sich die Dinge auf dieser integrierten Ebene wirklich ändern.

Für mich ist eines der Dinge, die die Integration stark hervorheben, wenn alle anderen Gruppen anfangen, darum herum zusammenzuarbeiten. Klassisch zum Beispiel beginnt vieles davon im Marketing. Und das finde ich eigentlich auch in Ordnung. Aber ich denke tatsächlich, dass die Gruppen, die am meisten davon profitieren, die Produktteams sind. Und sie sind oft eine der Letzten, die sich damit beschäftigen. Aber Produktteams würden feststellen, dass sie enormes Feedback und Input von der weltweit größten Fokusgruppe erhalten, die ihnen sagt, wie sie ihr Produkt verbessern und ihr Produkt ändern können. Daher ist es wirklich wichtig sicherzustellen, dass Ihre Produktteams, Ihre PR-Teams, Ihre Demand-Gen-Teams, Ihre Werbeteams, Ihre Marketingteams daran beteiligt sind und zusammenarbeiten. Alle denken darüber nach, wie der Verbraucher Sie darüber informiert, was er als Nächstes tun muss.

Und dann die ganz rechte Seite, und das wären die ausgereiftesten Unternehmen. Und wir glauben, dass die meisten Unternehmen bis 2025 dort sein werden. Ich denke, das ist … es ist schwer zu sagen. Weißt du, es ist immer lustig. Es gibt ein altes Zitat von Bill Gates, das lautet: Wir überschätzen immer, wie viel Veränderung in zwei Jahren stattfinden wird, und wir unterschätzen immer, wie viel Veränderung in 10 Jahren stattfinden wird. Es ist ein großartiges Zitat. 2025 macht mich also nervös, weil es genau in der Mitte dieser beiden Zahlen liegt. Aber sagen wir mal, bis 2030 werden die meisten Unternehmen meiner Meinung nach in diesem kundenorientierten Eimer sein. Also im Grunde die Verwendung moderner Kanäle, um konsistente und durchweg großartige Kundenerlebnisse zu schaffen. Die digitale Transformation erstreckt sich über die gesamte Organisation. Und es gibt eine einheitliche, inspirierte Organisation rund um das Kundenerlebnis selbst. Weißt du, wie sich die Leute fühlen, wenn sie mit uns arbeiten, und sie reden mit uns und solche Sachen.

Und ich denke, dass diese Idee, dass Kundenerlebnis ein primäres Ergebnis ist, und Kundenerlebnis als etwas, an dem wir unseren Erfolg messen, und dass Kundenerlebnis das ist, woran wir glauben, das ist, was wir jeden Tag tun. Und auf dieses Kundenerlebnis streben wir hin … wenn Sie an Ihren eigenen Job denken, ich meine, wir alle geben ein Lippenbekenntnis zum Kundenerlebnis ab. Aber sagen Sie mir, welche Kennzahl in Ihrer Scorecard ist auf das Kundenerlebnis ausgerichtet? Und wenn Ihr Vorgesetzter zu Ihnen sagen würde: Ich möchte nur, dass Sie das Kundenerlebnis vorantreiben, wie würden Sie das messen? Wie würden Sie darüber berichten. Und das ist die Zukunft, auf die wir zusteuern müssen. Und das Schöne an modernen Kanälen ist, dass wir tatsächlich in Echtzeit Feedback von Kunden zu ihrer Erfahrung erhalten. Also können wir das beheben, wir können es ändern, wir können es verstärken. Darauf müssen wir uns also mehr konzentrieren. Es ist also eine Art vierte Reifestufe.

Also, in diesem Reifegradmodell, und ich werde es jetzt abschließen. Das Schöne ist, dass Sie sich als Organisation hinsetzen können, Sie können sagen, wo sind wir auf dieser Kurve? Wo wollen wir sein? Wo wollen Sie in zwei Jahren stehen? Fünf Jahre, zehn Jahre? Wie denken wir darüber und erreichen eine organisatorische Ausrichtung, wo Sie auf der Reifekurve sein müssen.

Und so werde ich auf DCFTS weitermachen. Wir werden in den nächsten Tagen über das ROI-Modell und einige andere Modelle sprechen. Aber für heute mache ich Schluss. Und danke fürs Zuhören. Für die CXM Experience bin ich Grad Conn und bis zum nächsten Mal.