Mit Experimenten produktgesteuertes Wachstum vorantreiben Mit Forrester & Elena Verna

Elena Verna, Head of Growth bei Amplitude, und Gastredner Chris Condo, Principal Analyst bei Forrester, sprachen kürzlich über produktgesteuertes Wachstum (PLG) und die Rolle, die Experimente dabei spielen, Unternehmen dabei zu helfen, zu bestimmen, welche Produkte oder Funktionen eine weitere Fokussierung und Investition wert sind.

Produkt als Umsatzzentrum

Elena eröffnete das Webinar, indem sie hervorhob, dass das ultimative Ziel eines jeden Unternehmens Wachstum ist. „Wachstumshebel“ kommen in Form von Akquise, Aufmerksamkeit (oder Aktivierung) und Monetarisierung. Während verkaufs- und marketinggesteuertes Wachstum immer noch nützlich ist und eine ergänzende Maßnahme sein kann, hat produktgesteuertes Wachstum deutliche Vorteile – vor allem, weil es vorhersehbar, nachhaltig und wettbewerbsfähig ist.

• Beim produktgesteuerten Wachstum erwerben Benutzer andere Benutzer und fungieren effektiv als Vermarkter. Sie werden ohne menschliches Zutun zu Käufen oder Upgrades geführt, und ihre Nutzung kann eine weitere Nutzung auslösen. Dies liegt oft daran, dass das Produkt auf ihre Interessen oder Bedürfnisse abgestimmt ist, was zu einer erhöhten Personalisierung oder einem höheren Wert führt.
• Beim marketinggesteuerten Wachstum entsteht die Lead- Generierung auf Plattformen von Drittanbietern oder auf Websites, auf denen potenzielle Kunden bereits aktiv sind. Das Marketing arbeitet dann daran, das Bewusstsein für Kaufoptionen oder Pipelines zu schärfen. Nach der Konvertierung schult das Marketing die Benutzer, um ihre fortgesetzte oder erweiterte Nutzung auszulösen.
• Beim verkaufsorientierten Wachstum zieht ausgehende Kommunikation neue Käufer an, und Verträge werden oft manuell abgeschlossen. Regelmäßige Check-Ins stellen einen Mehrwert für die Kundenbindung dar, entweder zeitgesteuert mit vierteljährlichen Geschäftsüberprüfungen oder als Teil der Kontaktaufnahme zum Kundenerfolg.

Es ist wichtig zu beachten, dass alle diese Formen des Wachstums normalerweise notwendig sind. Die Priorisierung oder Reihenfolge dieser Bereiche hängt jedoch von den individuellen Geschäftsanforderungen ab und variiert von Fall zu Fall.

Im B2B stützen sich marketing- und vertriebsgesteuertes Wachstum oft auf Kundeninterviews. Sie haben auch oft weniger Kunden und einen kleineren adressierbaren Markt, sodass die Optimierung des Customer Lifetime Value zu einer geschäftlichen Notwendigkeit wird.

Beim produktgesteuerten Wachstum wirkt sich der Akquisitions-, Bindungs- und Monetarisierungsdruck auf das Produkt selbst aus. Als Teil dieses Wandels kann Sie die Intuition nur so weit bringen, und Experimente sind nicht verhandelbar.

Während Kundeninterviews die Wissenslücke bei marketing- und vertriebsgesteuertem Wachstum schließen können, benötigen Sie die richtigen Daten, Methoden und experimentellen Rahmenbedingungen, wenn Sie Änderungen am Produkt selbst vornehmen.

Benutzer engagiert halten

In gewisser Weise geht es beim produktgesteuerten Wachstum darum, in Ihre Benutzer statt in Marketing zu investieren. Es geht darum, die Menschen, die mit Ihrem Produkt interagieren, zu beschäftigen.

Der Fokus im B2B verlagert sich endlich, da Unternehmen sich auf Produkte zubewegen, die sich „selbst verkaufen“ können. B2B ist vielleicht „10 Jahre zu spät zur Party“, schätzte Elena, aber jetzt ist Experimentieren ein Muss. Diejenigen, die nicht experimentieren, sind anfälliger für Störungen, weil sie ihre Kluft zwischen Wahrnehmung und Realität vergrößern.

Elena erklärte, dass qualitatives Feedback aus Kundeninterviews dazu neigt, das Feedback der lautesten Stimme im Raum übermäßig zu betonen. „Wir konzentrieren uns auf die lautesten Leute; Wir konzentrieren uns oft auf Power-User, weil sie am lautesten sind“, erläuterte sie. Dies kann auf Kosten des Kernanwendungsfalls geschehen, der den größten Teil des Marktes ausmacht.

Chris bemerkte, dass produktgesteuertes Wachstum beinhaltet, das Produkt zu ändern und die Nützlichkeit von Funktionen oder erweiterten Einstellungen zu bestimmen. Es ermöglicht Unternehmen, Feedback von echten Endbenutzern zu erhalten, um Hypothesen zu testen, verschiedene Versionen zu vergleichen und letztendlich zu bestimmen, „was dem Kunden wichtig ist“. Manchmal ist die Antwort kontraintuitiv, weshalb Vermutungen keine ausreichende Methode sind, um die Markttauglichkeit zu beurteilen.

PLG reduziert Kosten und erfüllt Kerngeschäftsanforderungen

Die richtigen Investitionen zu tätigen, ist besonders wichtig in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs. Glücklicherweise kann produktgesteuertes Wachstum auf vielfältige Weise Kosten senken und Ihre Kerngeschäftsanforderungen erfüllen.

Weniger Dollar fließen in digitale Werbevakuum

Produktgesteuertes Wachstum wird immer beliebter, weil es kosteneffizient ist. Eine Investition in PLG ermöglicht es Ihnen, teure und oft schwankende Google- und Social-Advertising-Ausgaben in wachstumsfördernde Forschung und Entwicklung umzuverteilen.

Es beschleunigt die Release-Kadenz und priorisiert die Pipeline neu

Änderungen sind auch deshalb notwendig, weil für viele Unternehmen die Kadenz ihrer Produktveröffentlichungen ins Stocken geraten ist. „Es werden zu viele verschwendete technische Schuldenfunktionen durch die Pipeline geschoben, die keinen Wert haben“, bemerkte Chris, anstatt inkrementelle Tests durchzuführen, um die Gewinnerfunktionen zu finden und sich an produktgesteuertem Wachstum zu orientieren.

Das produktorientierte Modell eliminiert diese rückständigen Artikel mit geringem Wert, die nicht mit den Benutzeranforderungen übereinstimmen. Darüber hinaus erhöht sich die individuelle und organisatorische Produktivität, indem geändert wird, was in die Pipeline kommt.

Die Belastung des Kundensupports wird reduziert

Verbesserte Kundenerlebnisse können die Backend-Kosten für Serviceanfragen und Kundensupport senken. Das Produkt wird benutzerfreundlicher und der Wert kann schnell extrahiert werden, wenn Benutzer den „Aha“-Moment erreichen.

Kunden geben mehr aus

Die Verbesserung des Kundenerlebnisses führt tendenziell dazu, dass Kunden branchenübergreifend mehr ausgeben. Im Webinar stellt Chris eine Tabelle von Forrester zur Verfügung, die zeigt, dass selbst geringfügige Gewinne erhebliche Auswirkungen auf den Umsatz haben können, wenn sie über große Kundenstämme multipliziert werden.

Es ist einfacher, Kunden zu halten

Es besteht auch das Risiko, Kunden zu verlieren, wenn man kein produktgesteuertes Wachstum betreibt. Ironischerweise kann die Angst vor dem Scheitern das Experimentieren hemmen und dazu führen, dass die gleichen Fehler wiederholt gemacht werden, bis der Kunde das Produkt aufgibt und abwandert.

Wer darf experimentieren & warum sollte er?

Einige Organisationen, wie Banken, denken vielleicht, dass Experimente tabu sind. Experimentieren kann jedoch ein kontrollierterer Ansatz zum Testen von Funktionen oder Variationen intern oder mit kleineren Teilmengen sein, gefolgt von progressiven Rollouts für Ihre Benutzerbasis später. Laut Chris „gibt Ihnen dies die Kontrolle über die Bereitstellung im Vergleich zur Kontrolle über die Veröffentlichung, anstatt den Rest des Produktteams als Geisel des Veröffentlichungszyklus zu halten.“

Außerdem kann die Organisation ihre Trägheit gegenüber inkrementellen Änderungen aufrechterhalten und die Bereitstellungskosten senken. Dieser Ansatz ist weitaus nachhaltiger, als sich stark auf eine einzelne Version zu konzentrieren, die möglicherweise nicht marktgerecht ist, und die Investition dann sechs Monate später aufzugeben.

Das Streben nach einer vollständigen und einheitlichen Zustimmung oder einer Führungsentscheidung der ranghöchsten Person im Raum kann nachteilige Auswirkungen haben – entweder ein unoriginelles oder verspätet auf den Markt gebrachtes Produkt im ersten Fall schaffen oder die Teammoral im zweiten Fall senken. Schließlich wird ein Konsens über ein vorgeschlagenes Produkt die Innovation nicht vorantreiben, und niemand hört gerne, dass sein Standpunkt keine Rolle spielt.

Es ist viel verantwortungsvoller und integrativer, objektive Kundendaten zu verwenden, um die Intuition zu verfeinern, Experimente zu steuern und produktgesteuertes Wachstum zu fördern. Das Ergebnis ist ein überzeugendes Kundenerlebnis, das sich um ein hilfreiches Produkt und nicht um beliebige Projektanforderungen dreht.

Wie man Experimente durchführt und misst, was funktioniert (oder nicht)

Multifunktionale Teams beginnen nun, Experimente auf einer tieferen Ebene durchzuführen. Produktgesteuertes Wachstum stellt eine Abkehr von komplexen Architekturen mit wachsenden Microservices und Endbenutzer-Ratespielen dar, bei denen Teams darüber spekulieren, was Benutzer wollen, anstatt es beim ersten Mal (oder zumindest früher) richtig zu machen. Interne Tests oder eng begrenzte Minimum-Viable-Product-Experimente können das Kundenerlebnis optimieren, ohne die gesamte Benutzerbasis zu beeinträchtigen, und Unternehmen können Telemetrie einführen, um Baselines für Produktmetriken festzulegen.

Wie Chris feststellte, lohnt es sich, um sich von der organisatorischen Starrheit zu lösen, zumindest zu experimentieren, um festzustellen, ob eine neue Version, ein neues Feature oder ein neues Produkt das gleiche Maß an Service, Benutzerfreundlichkeit und Funktionalität bietet wie das, was es ersetzen soll. Es ist möglich, dass die neue und vermeintlich bessere Version einige der von den Benutzern geschätzten Funktionen entfernt hat. Bei jedem Experiment kann ein Scheitern sehr aufschlussreich sein.

Manchmal erwarten Unternehmen, dass eine große Einführung oder Veröffentlichung ihre Kennzahlen verbessert, aber das tut es nicht. Das Erkennen dieser Lücke zwischen Wahrnehmung und Realität kann wertvoll sein, um organisatorische Veränderungen und Konsens voranzutreiben. Unternehmen müssen lernen, Fehler zu quantifizieren und ihre Gründe zu bestimmen – im Wesentlichen „lernen, wie man lernt“. Dies führt letztendlich zu vorhersehbareren Gewinnen und wiederholbaren Erfolgen.

Experimente können darauf abzielen, zu vereinfachen, zu verbessern, neu zu ordnen, umzustrukturieren, hinzuzufügen oder neu zu erfinden; Optimierungen zielen darauf ab, Reibung zu reduzieren; Innovationen steigern potenziell den Wert.

Während des Webinars gaben Elena und Chris die folgende Anleitung zum Experimentieren:

Experimentieren Sie NICHT, wenn:

• Der Versuchsaufwand ist zu hoch.
• Es sind nicht genügend Daten vorhanden, um Erkenntnisse zu sammeln.
• Es gibt keine klare Hypothese.
• Der Test ist nicht strategisch auf Geschäftsergebnisse ausgerichtet.
• Es gibt keine Learnings zu haben.
• Es gibt keinen möglichen Nachteil.

Nachdem Sie sich entschieden haben, zu experimentieren, denken Sie daran:

• Beginnen Sie mit einer starken Hypothese (Teams haben vielleicht Ahnungen, aber sie müssen auf die Probe gestellt werden).
• Seien Sie vorsichtig, wenn Sie Experimente mit zu vielen Variablen erstellen.
• Verfügen Sie über angemessene technologische Ressourcen für die Aufgabe und seien Sie sich bewusst, dass selbstentwickelte Tools die Data Governance verletzen können.
• Vermeiden Sie Bestätigungsfehler. In der Wissenschaft geht es darum, herauszufinden, warum etwas funktioniert hat; In der Geschäftswelt zögert man oft, etwas zu berühren, das funktioniert, oder tiefer in die Erklärung einzudringen, obwohl es wertvoll ist, dies zu tun.
• Erkennen Sie die Bedeutung des Änderungsmanagements.
• Bauen Sie zuerst die Kultur des Experimentierens auf.

Es ist wichtig, ein Experiment pro Annahme zu entwerfen, um es greifbarer und einfacher zu machen, größere Probleme in kleinere Tests zu zerlegen. Ein Unternehmen in der Anfangsphase hat möglicherweise ein geringes Datenvolumen, wodurch die statistische Aussagekraft unerreichbar erscheint. Aber selbst das schließt eine Form des Experimentierens nicht aus. Organisationen können weiterhin Betatests oder ein Pilotprojekt durchführen oder ihre Testmethoden entsprechend anpassen. Dies ist wohl der günstigste Zeitpunkt, um Ideen zu bewerten, um zu sehen, was haften bleibt.

Beginnen Sie mit dem Experimentieren

Durch Experimentieren wird sichergestellt, dass Kunden die richtigen Funktionen sehen und einen Mehrwert erhalten, der Loyalität schafft und letztendlich dazu beiträgt, Ihr Geschäft auszubauen. Es sorgt dafür, dass Führungskräfte und Teams in einen effektiven Release-Prozess eingebunden und koordiniert werden, der die Time-to-Value verbessert und agile Methoden umfasst.

Wenn Sie die Ressourcen haben, lohnt es sich, in Ihrem Unternehmen den Grundstein für eine experimentierfreudige Kultur zu legen. Sie werden in der Lage sein, das Rätselraten bei der Einführung eines Produkts sicher zu beseitigen und gleichzeitig eine interne Umgebung der Zusammenarbeit und Verantwortlichkeit zu fördern.

Wenn Ihnen diese Zusammenfassung gefallen hat, sehen Sie sich das vollständige Webinar an oder erfahren Sie mehr über produktgesteuertes Wachstum und Experimente, indem Sie sich für ein kostenloses Amplitude-Konto anmelden .

Webinar-Fragen und Antworten

Auf das Webinar folgte eine Frage-und-Antwort-Sitzung, in der wir die Rolle des Experimentierens beim produktgesteuerten Wachstum weiter untersuchten. Lesen Sie weiter, um unsere Antworten zu sehen:

1. Wie wenden Sie produktgesteuertes Wachstum über Ihre Kernnutzer hinaus an? Einige Unternehmen haben Kernzielgruppen, die ihre Produkte kaufen. Wie wenden Sie produktgesteuertes Wachstum auf andere Personas an, die möglicherweise nur Zuschauer oder Verbraucher sind?

Als wir im Webinar über produktgesteuertes Wachstum sprachen, haben wir uns drei Hauptziele angesehen: Bindung, Akquisition und Monetarisierung. Wenn andere Personen Verbraucher Ihres Produkts sind (z. B. Führungskräfte, die sich Berichte oder Dashboards ansehen, die Ihr Produkt herausgibt), es aber nicht täglich verwenden, trägt dies dennoch zu Ihrer Gesamtbindung bei.

Ihre wichtigsten Benutzer ziehen einen großen Nutzen aus Ihrem Produkt, weil es ihnen hilft, ihre Arbeit besser zu machen und Ihr Produkt klebriger zu machen. Aber es ist wichtig, nicht nur diese Hauptbenutzer zu berücksichtigen, sondern das gesamte Ökosystem um sie herum und wie Ihr Produkt schrittweise Verbesserungen vorantreiben kann, um die Akzeptanz von innen zu beeinflussen.

2. An welchen Leistungskennzahlen sollte sich unser Unternehmen orientieren, um zu verstehen, ob wir produktorientiert sind?

Wie im Webinar besprochen, betrachtet Elena produktgesteuertes Wachstum als Höhepunkt von Kundenbindung, Akquisition und Monetarisierung. Sie betrachtete auch eine Wachstumsmatrix für Produkt-, Marketing- und Vertriebs-Leads.

Wenn Ihre Akquise beispielsweise produktorientiert ist, sehen Sie Metriken wie die Anzahl der Benutzer, die andere Benutzer zum Produkt einladen. Wenn es jedoch verkaufsorientiert ist, haben Sie eine größere Anzahl von ausgehenden Aktivitäten für neue Käufer und Benutzer.

Die 5:14-Minuten-Marke des Webinars gibt darüber einen guten Überblick.

3. Der Wert des Experimentierens ist ziemlich klar, aber eine ganze Organisation davon zu überzeugen, Experimente zu übernehmen, ist eine Herausforderung. Irgendwelche Empfehlungen, wie man das angeht?

Wir haben dies im Webinar ausführlicher behandelt, aber es lohnt sich, das allgemeine Thema zu beachten. Wenn Sie Schwierigkeiten haben, sich in der gesamten Organisation und bis zur Führung zu engagieren, fangen Sie viel kleiner an. Beginnen Sie mit einem einzelnen Team und lassen Sie es Experimente durchführen.

Der Trick besteht darin, Ihre Erkenntnisse zu teilen, sowohl gute als auch schlechte. Zeigen Sie die guten Ergebnisse an, die positive Steigerungen und Ergebnisse zeigten, und diejenigen, die zeigten, dass die Freigabe einer Funktion schädlich gewesen wäre (Risikominderung).

Letztendlich werden andere Teams daran interessiert sein, wie sie an so wertvolle Daten gelangen können, um zu zeigen, dass das, was sie geliefert haben, wichtig ist. Sozialer Beweis ist ein mächtiges Werkzeug!

Schauen Sie sich die 45:45-Minuten-Marke in der Wiederholung an, um eine ausführlichere Antwort zu erhalten.

4. Wie gehen Sie das Experimentieren im Kontext von B2B-Produkten an, bei denen der Verkehr viel geringer ist?

Dies ist für viele Unternehmen ein heikles Thema. In der Regel erfordert dies verschiedene statistische Analysen, bei denen Sie bei einem Experiment eine statistische Signifikanz erreichen können, ohne eine große Stichprobengröße zu benötigen. Manchmal sind diese zwar gerichteter, aber Sie sehen immer noch einen großartigen Auftrieb. Vielleicht treffen Sie nicht ganz die wahre Statistik, aber im Kontext von Geschäftsentscheidungen ist es richtungsweisend gut genug, um das Feature trotzdem zu veröffentlichen. Bleiben Sie auf dem Laufenden, da wir einige aufregende Updates auf dem Weg haben, die zur Lösung dieses Problems beitragen werden.

5. Welche Mindestanzahl von Benutzern ist erforderlich, um etwas als echtes oder gültiges Experiment zu betrachten?

Es gibt keine einfache Antwort darauf, bei der wir Ihnen eine genaue Zahl nennen können, die Sie treffen müssen. Es kommt auf einige Faktoren an, z. B. wie groß die Wirkung Ihres Experiments sein soll, wie sicher Sie in Ihren Ergebnissen sein möchten, welche Rate falsch positiver Ergebnisse Sie akzeptieren möchten und welche Art von statistischer Analyse Sie durchführen sind dirigieren.

Was Sie wahrscheinlich suchen, ist ein Stichprobengrößenrechner. Wir haben einen in unser Produkt eingebaut, um bei dieser Frage zu helfen, aber es gibt online viele manuelle und automatisierte Rechner, die helfen, eine empfohlene Stichprobengröße zu ermitteln.

6. Wie erhalten Sie Kundenfeedback für jeden der A/B-Tests? Vorstellungsgespräche? Feedback-Formulare?

Dies ist die charakteristische Rolle eines Produktmanagers in den meisten Unternehmen, und Feedback dazu, was entwickelt werden soll, kommt von mehreren Stellen. Dies können 1:1-Kundeninterviews oder -anrufe sein, oder sie können aus Verkaufsgesprächen, Analystenfeedback, Marktumfragen oder noch besser echten Kundendaten stammen.

Wir sind an letzterem interessiert, weil es ein wichtiger Grund ist, warum Menschen Amplitude Analytics verwenden. Mit unserem Analyseprodukt können Sie sehen, wie sich Benutzer durch Ihr Produkt bewegen, mit welchen Funktionen sie interagieren, ihre Konversionsraten in verschiedenen Phasen der Produktnutzung usw. Sie können Stellen finden, an denen Benutzer sich lösen, abbrechen oder verwirrt sind . Sie wissen, welchen Benutzern dies passiert, sodass Sie gezielte Umfragen senden oder In-App-Feedback auslösen können, wenn sie an diesen Reibungspunkt gelangen.

Sie können schnell einige Möglichkeiten identifizieren, um diesen Teil der Erfahrung nahtloser zu gestalten und sie zu implementieren. Werfen Sie die neue Erfahrung hinter ein Feature-Flag und experimentieren Sie, um zu sehen, ob es Ihnen den Auftrieb bei der Interaktion gibt, den Sie zu beheben hoffen. Wenn dies der Fall ist, verteilen Sie es an alle. Wenn dies nicht der Fall ist, verschrotten Sie es ohne Schaden und versuchen Sie etwas Neues.

7. Beeinflusst das Ausführen von Experimenten mit einem Pool aktueller Benutzer die Realität der Daten?

Es kann absolut, sowohl positiv als auch negativ. In einigen Fällen könnten Sie eine Änderung veröffentlichen, die sich für Ihre Benutzer unangenehm anfühlt, und sie weigern sich, sich darauf einzulassen, nur weil es etwas Neues ist. In anderen Fällen veröffentlichen Sie eine Änderung, die sich wie ein „glänzendes neues Objekt“ anfühlt. Mehr Menschen werden sich damit beschäftigen, aber die Wirkung kann nur von kurzer Dauer sein.

In beiden Fällen erhalten Sie dennoch wertvolle Informationen. Wenn etwas irritiert, weil es neu ist, kann es gut sein, sich anzusehen, wie man den Benutzern neue Funktionen sanft vorstellt, damit sie nicht so überrascht sind. Wenn Sie das Problem des „glänzenden neuen Objekts“ vermuten, können Sie Ihre Experimente länger durchführen, um zu sehen, wie sich die Effektgröße normalisiert, wenn sich die Benutzer an die neue Funktion gewöhnen.

Mit einem Tool wie Amplitude können Sie auch die Kohorte der Benutzer im Experiment durch Kohortenanalyse genauer untersuchen. Verwenden sie die neue Funktion wiederholt oder haben sie sich nur einmal damit beschäftigt, weil es ein „glänzendes neues Objekt“ war?

8. In der Marketingwelt gibt es schon seit einiger Zeit Experimente mit Dingen wie dem Ändern von Zielseitenbildern, Schaltflächenfarben oder Anzeigentexten. Was hält Produktteams davon ab, sich dem Experimentieren zuzuwenden?

Die einfachste Antwort ist, dass sie sich nur unterscheiden, vor allem in der Art und Weise, wie Änderungen an der Erfahrung vorgenommen werden (Kopie der Zielseite vs. Funktionalität in einem Produkt). Die Gesamtauswirkung einer Änderung kann eine größere (reale oder wahrgenommene) Bedrohung für das Produkt darstellen. Wenn Sie eine falsche Entscheidung über eine Änderung des Produkts treffen, selbst wenn es sich um ein Experiment handelt, riskieren Sie, einen Benutzer oder Kunden insgesamt zu verlieren. Wenn Sie beim Anzeigentext eine falsche Entscheidung treffen, werden Sie nicht so viele eingehende Leads erhalten, wie Sie sich erhofft haben.

Aber in einer Umgebung mit hohem Risiko und hoher Belohnung, wie z. B. einem Produkt in der Produktion, ist es besser, ein paar Benutzer durch schlechte Funktionsentscheidungen zu verlieren, die durch ein Experiment eingeführt wurden, als die meisten Ihrer Benutzer durch eine schlechte Funktion, die für alle eingeführt wurde . Es ist üblich, unsere Fähigkeiten zu überschätzen und gleichzeitig sehr risikoscheu zu sein. Experimentieren hat von Natur aus eine versteckte Bedeutung von „wir werden etwas testen, dessen wir uns nicht sicher sind“ – und für ein Produktteam ist es beängstigend, sich nicht sicher zu sein.

Sehen Sie sich die Aufzeichnung des Webinars um die 42:00-Minuten-Marke an, um eine ausführlichere Antwort zu erhalten.

9. Wie gehen Sie mit Problemen um, wenn Experimente lange dauern, weil Sie darauf warten, dass Benutzer Ihnen Feedback geben?

Hier kann eine tatsächliche Experimentierplattform helfen, da Sie sich nicht darauf verlassen müssen, dass die Benutzer sagen, ob es ihnen gefallen hat. Stattdessen überwachen und messen Sie das Benutzerverhalten, sobald sie mit dem Experiment interagiert haben.

Angenommen, Sie führen ein Experiment durch, das einen neuen Bezahlvorgang für Ihren E-Commerce-Shop verfolgt. Wenn Benutzer im neuen Bezahlvorgang schneller auschecken und mehr Transaktionen abschließen, benötigen Sie kein mündliches oder schriftliches Feedback, um zu wissen, dass der neue Bezahlvorgang besser ist. Das ist die Kombination aus Experimentieren und Analytik.

10. Wie empfehlen Sie die Formulierung und Hypothesenbildung? Beginnen wir mit einer Grundlinie? Was sollten unsere Kriterien für eine „Verbesserung“ sein?

Wir strukturieren unsere Hypothese in unserem Produkt auf eine relativ übliche Weise, bei der Sie ein Ziel für das Experiment festlegen, das als Produktmetrik ausgedrückt wird, die Sie beeinflussen möchten, und wie stark Sie darauf hoffen, es zu beeinflussen. Zum Beispiel: „Wir glauben, dass Variante A die Checkout-Abschlussrate um 8 % gegenüber der Kontrolle erhöhen wird .“ Hier kommt ein leistungsstarkes Analysetool wie Amplitude ins Spiel, um sicherzustellen, dass Sie über diese historische Basislinie zur Leistung der Metrik verfügen. Wenn Sie nicht wissen, wie es Ihnen vorher ergangen ist, können Sie mit der neuen Erfahrung nicht wissen, ob es Ihnen besser oder schlechter geht.

Wie eine Verbesserung aussehen sollte, hängt weitgehend vom Kontext Ihres Unternehmens ab. Einige Unternehmen müssen eine Kennzahl um 10-15 % steigern, um ein aussagekräftiges Geschäftsergebnis zu erzielen, z. B. höhere Einnahmen, Engagement oder Bindung. Für andere Unternehmen – in der Regel größere mit hoch optimierten Produkten und vielen Benutzern – reicht eine Steigerung um 1 % aus, um große Geschäftsergebnisse zu erzielen.

11. Können Sie einige erstklassige Experimentier-Tools empfehlen, mit denen Unternehmen heute beginnen können?

Dies wird ein wenig eigennützig sein, da wir eine erstklassige Experimentierplattform, Amplitude Experiment, verkaufen, die wohl die beste auf dem Markt für Produktexperimente ist. Unser Produkt bietet alles, was Sie brauchen, in einer All-in-One-Plattform, auf der Sie Produktexperimente an einem Ort planen, konfigurieren, überwachen und analysieren können. Wir haben auch ein ausgereiftes Feature-Management-System, um diese Experimente bereitzustellen und sie automatisch für Sie zu verfolgen.

Kombinieren Sie dies mit unserer Analyseplattform für robustes Metrik-Tracking und tiefe Einblicke in das Kundenverhalten außerhalb von Experimenten, und Sie werden wissen, wie Sie diese Einblicke in Maßnahmen umwandeln können, die sich auf echte Geschäftsergebnisse auswirken.

12. Können Sie Beispiele für nicht UI-basierte Experimente nennen?

Viele Leute sind mit Experimenten vertraut, die sich auf die Conversion-Optimierung in der Marketingwelt konzentrieren. Diese sehen aus wie das Ändern von Text, Bildern oder Farben, um zu sehen, welche die Benutzer bevorzugen. All das können Sie auch mit Amplitude tun, aber wir konzentrieren uns in erster Linie darauf, Änderungen am Produkterlebnis vorzunehmen – denken Sie an Checkout-Abläufe, Benutzer-Onboarding, Navigationsänderungen, Anwendungsseitenstrukturen, Konfigurationsoptionen und vieles mehr. Alles, was damit zu tun hat, wie Ihre Benutzer mit Ihrem Produkt interagieren, um ihre Arbeit zu erledigen, können Sie durch Experimentieren beeinflussen.

13. Als Produktmanager bauen wir manchmal einen sechsten Sinn oder ein Bauchgefühl für eine Änderung des Produkts auf. Sollten wir uns auch angesichts anders lautender Daten auf unser Bauchgefühl verlassen?

Daten sind genau das – Daten. Es gibt Dinge, die Daten über Ihr Unternehmen nicht wissen, die möglicherweise verzerren, wie viel Gewicht Sie auf das legen, was sie sagen. Es kann Dinge über die Richtung geben, in die Ihre Unternehmensstrategie geht oder wie sich der Markt insgesamt verändert, die Ihnen die experimentellen Daten im Moment nicht sagen können.

Typischerweise kommt unser Bauchgefühl als Produktmanager jedoch von etwas, aber wir können es vielleicht nicht in Worte fassen, was das ist. Verwenden Sie Experimente und Daten für die Entscheidungsfindung auf eine Weise, die für Sie zu diesem Zeitpunkt am sinnvollsten ist. Manchmal kann das bedeuten, dass Sie sich voll und ganz auf die Ergebnisse stützen und auf dieser Grundlage entscheiden müssen, oder es kann bedeuten, dass Sie in eine etwas andere Richtung gehen, weil Sie an anderer Stelle überzeugende Beweise haben, die Ihnen die Daten nicht sagen können.

14. Was ist eine häufige Falle nach dem Start Ihres ersten Experiments, die das gesamte Programm in eine Abwärtsspirale schicken könnte?

Wenn Experimente zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur werden, werden viele Experimente in vielen Fällen scheitern. Anders ausgedrückt: Die Ergebnisse der Experimente werden Ihnen sagen, dass die Produktänderung nicht den erhofften Aufschwung bringen wird – oder in einigen Fällen dem Produkt schaden würde, wenn es vollständig eingeführt würde.

Wenn das erste Experiment, das Sie durchführen, zufällig eines dieser Experimente ist und Sie keinen großen Gewinn feiern können, kann sich das für Teams, die die Arbeit erledigt haben, sehr demotivierend anfühlen, den Code veröffentlichen und dann Daten sehen, die ihnen sagen, dass sie es nicht tun sollen mit der Veröffentlichung vorankommen. Das ist einer der Gründe, warum Elena darauf hingewiesen hat, dass ein entscheidender Schritt zum Aufbau dieser Kultur darin besteht, „zu lernen, wie man lernt“. So gewinnen Sie auch bei „gescheiterten“ Experimenten wertvolles Wissen und Einblicke in Ihre Nutzer.

Wenn Sie sich entscheiden müssten, welche Ihrer Funktionen Ihrem Produkt schaden würden und welche Ihre Kunden lieben würden, ist es besser, über erstere Bescheid zu wissen. Das ist ein großer Denkwandel und für viele unbequem. Ein „fehlgeschlagenes“ Experiment anzuerkennen und sogar danach zu streben, kann gesund und hilfreich sein, um diese Abwärtsspirale zu vermeiden.

15. Wem sollte die produktorientierte Wachstumsstrategie in einem Unternehmen gehören? Soll es das Produktteam sein? Oder das Growth-Marketing-Team? Oder beides?

Wachstum ist die Aufgabe aller in einem Unternehmen, und mehrere Faktoren können produktgesteuertes Wachstum erfolgreich machen. Einige davon sind Conversion-Optimierung und mehr Benutzer dazu zu bringen, von kostenlos zu kostenpflichtig oder Awareness zu Trial zu wechseln. Andere Teile stellen sicher, dass Sie ein Rockstar-Produkt haben, ohne das die Leute nicht leben können. Letztendlich geht es darum, sich an den Zielen auszurichten und zu verstehen, wie Sie als vereinte Kraft die Bindung, Akquisition und Monetarisierung für ein stärkeres Wachstum beeinflussen.

Wir haben dies zu Beginn des Webinars behandelt – sehen Sie sich die ersten 10 Minuten an.

16. Gibt es eine Aufzeichnung dieses Webinars?

Unbedingt! Wenn Sie es verpasst haben oder das Webinar mit Ihren Kollegen teilen möchten, können Sie sich die Aufzeichnung ansehen.