Warum Jeff Immelt von GE seinen Job verlor – Disruption und aktivistische Investoren
Veröffentlicht: 2017-11-20Jeff Immelt leitete GE 16 Jahre lang, aber bald im Jahr 2017 wurde er in den Ruhestand versetzt
Jeff Immelt leitete GE 16 Jahre lang. Er wandelte das Unternehmen radikal von einem klassischen Mischkonzern, der alles tat, zu einem, der sich auf sein industrielles Kerngeschäft konzentrierte. Er verkaufte langsam wachsende, Low-Tech- und nichtindustrielle Unternehmen – Finanzdienstleistungen, Medien, Unterhaltung, Kunststoffe und Haushaltsgeräte. Er verdoppelte die Investitionen von GE in Forschung und Entwicklung.
In seinem Artikel in der Harvard Business Review, in dem er seine Amtszeit zusammenfasst, erinnert sich Immelt daran, dass die beiden Dinge, die ihn am meisten beeinflusst haben, Marc Andreessens Wall Street Journal -Artikel „Why Software Is Eating the World“ aus dem Jahr 2011 und Eric Ries‘ Buch The Lean Startup waren.
Andreessens Artikel trug dazu bei, die digitale Transformation des Unternehmens zu beschleunigen. GE hat eine Wette in Höhe von 4 Milliarden US-Dollar auf die Verbindung von Industrieanlagen über das Internet der Dinge (IoT) und Analysesoftware mit einer Produktsuite namens „Predix Cloud“ abgeschlossen.
Als Reaktion auf die Lektüre von Eric Ries' The Lean Startup übernahm GE Lean und baute sein Fastworks-Programm darauf auf. Beth Comstock, stellvertretende Vorsitzende von GE, die für die Gründung neuer Unternehmen verantwortlich ist, begrüßte den Lean-Prozess.
Über einen Zeitraum von Jahren würde jeder leitende Manager von GE das Lean Startup lernen, und GE würde das Schaufenster dafür sein, wie moderne Unternehmen unternehmerisches Management nutzen, um die Kultur zu verändern und langfristiges Wachstum voranzutreiben.
Die Innovation bei GE war in vollem Gange.
Dann war es nicht.
Im Juni 2017 setzte der Vorstand Jeff Immelt „in den Ruhestand“ und beförderte John Flannery zum CEO. Seitdem hat Flannery die für Innovation verantwortlichen stellvertretenden Vorsitzenden von Immelt ersetzt. Beth Comstock ist raus. Ebenso John Rice, der Leiter von Global Operations zusammen mit CFO Jeffrey Bornstein.
Der Wall Street Journal-Bericht der letzten Woche über GE begann mit: „John Flannery, der Leiter von General Electric für nur 2 1/2 Monate, hat bereits damit begonnen, das Erbe seines Vorgängers abzubauen …“ Flannery hat zugesagt, 20 Milliarden US-Dollar an GE-Geschäften in den USA abzugeben nächsten zwei Jahre. „Wir müssen dringend und zielstrebig einige wichtige Änderungen vornehmen. Alles ist auf dem Tisch“, sagte Flannery in einer Telefonkonferenz, um die Quartalsergebnisse zu besprechen. „Die Dinge werden bei GE nicht so bleiben, wie sie sind.“
Anstelle von Lean-Innovationsprogrammen gibt es den Auftrag, die Ausgaben bis Ende nächsten Jahres um 2 Milliarden US-Dollar zu senken, die Gewinne zu steigern und die Dividende zu erhöhen.
Also was ist passiert? Sind Lean Innovation und der Startup Way in großen Unternehmen ein Misserfolg?
Was tatsächlich passiert ist, sind aktivistische Investoren .
Während der Amtszeit von Jeff Immelt fiel der Börsenwert von GE um etwa die Hälfte. Die Aktie wird dort gehandelt, wo sie vor 20 Jahren stand. Im bisherigen Jahresverlauf 2017 ist GE im Dow Jones Industrial-Durchschnitt die Aktie mit der schlechtesten Wertentwicklung.
Im Jahr 2015 kaufte Trian Partners, ein aktivistischer Investor, GE-Aktien im Wert von 2,5 Milliarden US-Dollar – etwa 1,5 % des Unternehmens. Das Unternehmen schrieb ein Whitepaper mit dem Titel „Transformation Underway… But Nobody Cares“, in dem im Wesentlichen stand, dass die GE-Aktie unterbewertet sei, weil die Anleger nicht glaubten, dass Immelt und das GE-Management die notwendigen Schritte unternehmen würden, um einen höheren Aktienkurs und höhere Dividenden zu erzielen.
Trian war sich ziemlich klar darüber, was ihrer Meinung nach das Unternehmen tun sollte:
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- Nehmen Sie Schulden in Höhe von 20 Milliarden US-Dollar auf (geben Sie das Geld an die Aktionäre zurück, indem Sie GE-Aktien zurückkaufen).
- Steigerung der Betriebsmargen auf 18 % (durch Senkung der Kosten).
- Kaufen Sie mehr Aktien zurück als der 50-Milliarden-Dollar-Aktienkaufplan, den GE bereits aufgelegt hatte.
Immelt glaubte, dass diese drei Dinge den Aktienkurs optimieren und den Wert der Investition von Trian erhöhen würden, aber die Schulden und Kürzungen würden die langfristigen Investitionen von GE in Innovation gefährden.
Und jetzt ist Immelt der Ex-CEO und Trian Partners hat gerade einen Sitz im GE-Vorstand bekommen.
Aktivistische Investoren
Die „Corporate Raiders“ des 20. Jahrhunderts haben sich in „aktivistische Investoren“ des 21. Jahrhunderts umbenannt . Aktivistische Investoren wie Trian suchen mit dem Verzicht auf „Erschließung verborgener Werte“ und „Steigerung des Shareholder Value“ und mit einem Vermögen von über 120 Milliarden US-Dollar nach Unternehmen wie GE (oder Procter and Gamble), deren Aktienkurs im Vergleich zu seinem unterdurchschnittlich abschneidet Kollegen (oder solche mit großen Bargeldbeträgen in ihren Bilanzen). Sie kaufen dann Aktien dieser Aktiengesellschaften und versuchen, das Management davon zu überzeugen, den Preis der Aktien zu erhöhen.
Ein wesentlicher Unterschied zu den Aktivisten des 21. Jahrhunderts besteht darin, dass sie nicht viele Aktien des Unternehmens kaufen müssen, um die Kontrolle zu erlangen. (Trian besitzt nur ~1,5 % der Aktien von GE und P&G). Sie tun dies, indem sie die Stimmen der Mehrheit der Aktionäre beeinflussen. Und im 21. Jahrhundert sind die Mehrheit der Aktionäre öffentlicher Unternehmen institutionelle Investoren (Banken, Versicherungsgesellschaften, Renten, Hedgefonds, REITs, Anlageberater, Stiftungen und Investmentfonds), keine Einzelpersonen. (Im Jahr 2015 hielten die 10 größten Aktionäre eines typischen S&P 500-Unternehmens fast die Hälfte der Aktien des Unternehmens.) Was Institutionen noch mehr zu sagen gibt, ist, dass einzelne Aktionäre ihre Aktien in 30 % der Fälle abstimmen, Institutionen in 90 Fällen %. (Im Fall von P&G befanden sich 40 % der Aktien im Besitz von Kleinanlegern, was dem Unternehmen half, einen Stellvertreterkampf mit Trian im Jahr 2017 abzuwehren.)
Nach dem dot.com-Crash im Jahr 2001 und der Finanzkrise im Jahr 2008 sind traditionelle Anleger, die ihre Aktien zuvor langfristig gehalten haben – öffentliche Pensionskassen, institutionelle Anleger und Vermögensverwalter – nun mehr an kurzfristigen Gewinnen interessiert. Dies bedeutet, dass Unternehmensvorstände, die früher auf der Seite des Managements standen, sie nicht mehr automatisch schützen, und wie Jeff Immelt herausfand, möglicherweise sogar auf der Seite eines Aktivisten stehen.
Aktivistische Investoren haben ein einfaches Ziel: den Wert ihrer Investition zu steigern. Aber zuerst müssen sie das Management eines Unternehmens dazu bringen, ihre bestehende Strategie zu ändern. Dazu beginnen sie mit einer impliziten (GE) oder expliziten (P&G) Drohung eines Proxy-Kampfes um einen Sitz im Unternehmensvorstand. Als nächstes machen sie eine öffentliche Präsentation vor dem Management – wie Trians „Transformation läuft … aber niemand kümmert sich“ – und erklären, welche Maßnahmen das Unternehmen ihrer Meinung nach ergreifen sollte, um den Kurs der Aktie zu erhöhen. Als nächstes nutzen sie die Finanzpresse und Blogs, um ihre Botschaft an die institutionellen Anleger zu verbreiten. Wenn das immer noch nicht funktioniert, können sie einen Proxy-Kampf beginnen und versuchen, die Kontrolle über die Stimmen der Aktionäre zu erlangen, damit sie den Vorstand – und letztendlich die Unternehmensleitung – ersetzen können.
Wenn ihre Kampagne erfolgreich ist, wie die von Trian bei GE, werden sie einen Sitz im Vorstand und einen neuen CEO und ein neues Management haben. Sie werden GE ein Spielbuch ausführen lassen, um den Wert ihrer Investition zu steigern: Aktienrückkaufprogramme, erhöhte Dividenden und, um die Ausgaben zu senken, Entlassungen, Fabrikschließungen, Ausgliederungen profitabler Unternehmensteile, Ausverkäufe der Geringsten profitable Divisionen und Asset-Stripping. Und wie Trians Präsentation andeutet, werden sie GE dazu bringen, mehr Schulden aufzunehmen, um Aktien zurückzukaufen. Und oft rechnet man sich aus, dass der Verkauf der Summe der Teile größer ist, als das Unternehmen als Ganzes zusammenzuhalten. Oder sie bieten sogar das gesamte Unternehmen zum Verkauf an.
Ein aktivistischer Investor, der sich auf ein Unternehmen einlässt, hat einen Vorteil. Es ist oft ein Viehtreiber für ein stagnierendes Unternehmen oder eines, das Störungen durch neue Startups ignoriert. Die Bruttomarge von GE betrug im vergangenen Jahr 21 %, verglichen mit 28 % bei United Technologies und 30 % bei Siemens. Zumindest, wie es jetzt bei GE geschieht, zwingt es ein Unternehmen dazu, seine Strategie zu überprüfen. (Bei GE waren das größte Problem im Jahr 2017 große Umsatzeinbußen im Power-Geschäft.) Der neue GE-CEO konzentriert sich auf einen Back-to-Basics-Ansatz für das Geschäft: drastische Reduzierung der Ausgaben mit den sichtbaren Symbolen der Abschaffung von Firmenflugzeugen , Firmenwagen und die Verzögerung eines schicken neuen Hauptsitzes usw.
Die schlechte Nachricht ist, dass, sobald sie die Kontrolle über ein Unternehmen übernommen haben, langfristige Investitionen nicht das Ziel eines aktivistischen Investors sind. Sie töten oft alle langfristigen strategischen Initiativen. Häufig wirken sich die kurzfristigen Kürzungen direkt auf die Gehälter der Mitarbeiter, die Arbeitsplätze und die langfristigen Investitionen in Forschung und Entwicklung aus. Als erstes müssen F&E-Zentren und Innovationsinitiativen gehen.
Also, was ist ein CEO zu tun?
Ein CEO einer Aktiengesellschaft muss wissen, welche explizite und implizite Anleitung er von seinem Vorstand und institutionellen Investoren erhält.
Große börsennotierte Unternehmen wie Amazon, Tesla, Netflix usw. erregen die Fantasie der Investoren und können sich auf das Umsatz- und Benutzerwachstum konzentrieren, anstatt auf das Endergebnis . Fast 20 Jahre nach dem Start von Amazon verzeichnet es ein massives Umsatzwachstum und kaum einen nennenswerten Gewinn. Die Investoren dieser Unternehmen glauben, dass die Investitionen des Unternehmens in das Benutzerwachstum zu langfristigen Gewinnen führen werden. (Neu börsennotierte Technologieunternehmen gehen jetzt mit Aktien mit zwei Klassen an die Börse, was den Gründern mehr Stimmrechte als der breiten Öffentlichkeit ermöglicht. Dies schützt sie vor aktivistischen Investoren und ermöglicht es ihnen, langfristige Interessen über Quartalsergebnisse zu stellen.)
Aber das Kerngeschäft von GE hat nicht die Größenordnung dieser Online-Geschäfte. Kein Innovationsprogramm, ob mager oder nicht, hätte der düsteren Leistung ihres Power-Segments geholfen.
Unternehmen und Regierungsorganisationen entdecken, dass Innovationsaktivitäten ohne eine definierte Innovationspipeline zu einem Innovationstheater führen. Und eine Innovationspipeline muss von Geschwindigkeit und Dringlichkeit angetrieben werden, und die Ergebnisse müssen an der Auswirkung auf Umsatz und Ergebnis gemessen werden.
Im Nachhinein war GE Fastworks nicht das Problem bei GE, und während die Predix Cloud eine schmerzhafte Geburt hinter sich hat, werden sich die Investitionen von GE in das industrielle Internet der Dinge (IoT) und Lean in Zukunft auszahlen. Aber die Auswirkungen zukünftiger Innovationen konnten die schlechte Ausführung in seinen traditionellen Geschäften nicht kompensieren. Der Vorstand von GE war mit den Margen, dem Aktienkurs und der Sicht der Wall Street auf die Zukunft des Unternehmens nicht zufrieden. Die unmittelbar drohende Stellvertreterschlacht mit einem aktivistischen Investor erzwang eine Entscheidung über die künftige Ausrichtung des Unternehmens.
[Dieser Beitrag von Steve Blank erschien zuerst auf der offiziellen Website und wurde mit Genehmigung reproduziert.]