Warum gute Leute große Technologieunternehmen verlassen
Veröffentlicht: 2017-10-02Wenn Sie ein Schiff bauen wollen, trommeln Sie nicht die Leute zusammen, um Holz zu sammeln, die Arbeit einzuteilen und Befehle zu erteilen. Bringen Sie ihnen stattdessen bei, sich nach dem weiten und endlosen Meer zu sehnen. - Antoine de Saint-Exupéry
Ich war zu Besuch bei einem ehemaligen Studenten, der jetzt CFO eines großen öffentlichen Technologieunternehmens ist. Das Unternehmen ist nach wie vor einer der heißesten Arbeitsplätze im Technologiebereich. Sie stellen Hardware mit einem großen Teil ihrer Innovation in eingebetteter Software und Dienstleistungen her.
Der CFO bat mich zu bleiben, als einer der technischen Direktoren zu einem Meeting hereinkam.
Ich wünschte, ich hätte es nicht getan.
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Der Direktor war dort, um gegen die Zwangsumsiedlung seines gesamten 70-köpfigen Teams von Palo Alto in die East Bay zu protestieren. „Heute geht der Großteil meines Teams zu Fuß zur Arbeit oder fährt mit dem Zug dorthin. Durch den Umzug pendeln sie weitere 45 Minuten. Wir werden viele von ihnen verlieren.“
Der Direktor hatte sich bei seinem Chef, dem VP of Engineering, beschwert, der zugab, dass ihm die Hände gebunden seien, da dies eine „Einrichtungsangelegenheit“ sei, und der VP of Facilities dem CFO unterstellt sei. Dies war also ein Treffen der letzten Wahl, da der technische Direktor einen letzten Appell an den CFO richtete, sein Team in der Stadt zu behalten.
Während ein erheblicher Teil der Belegschaft dieses Technologieunternehmens in der Fertigung tätig war, bestand die Gruppe des Direktors aus erfahrenen Softwareingenieuren. Da sie neue Jobs bekommen konnten, indem sie einfach im örtlichen Café auftauchten, war ich verblüfft über die Antwort des CFO: „Schade, aber wir brauchen den Platz. Sie haben Glück, dass sie hier arbeiten. Wenn sie gehen, steht zumindest der ‚Name unseres Unternehmens‘ in ihrem Lebenslauf.“
WTF? Ich war mir nicht sicher, wer schockierter war, der Regisseur oder ich.
Nachdem der Direktor gegangen war, muss ich ziemlich überrascht ausgesehen haben, als der CFO erklärte: „Wir haben Zehntausende von Mitarbeitern, und bei der Geschwindigkeit, mit der wir wachsen, ist es fast unmöglich, mit unserem Platzbedarf in der Bay Area Schritt zu halten. Sie wissen, dass unser CEO vom ersten Tag an 'Liebt uns oder verlasst uns' seine Politik war.“ (Zufälligerweise war der CEO vor mehr als zwei Jahrzehnten Praktikant bei einem meiner Startups.) Ich fragte: „Hat sich die Politik jetzt geändert, da das Unternehmen börsennotiert und so groß geworden ist?“ Der CFO antwortete: „Nein, unser CEO glaubt, dass wir auf einer Mission sind, die Welt zu verändern, und Sie müssen wirklich wollen, hier zu arbeiten, oder Sie sollten gehen. Und weil wir mit Lebensläufen von Leuten überschwemmt werden, die für uns arbeiten wollen, sieht er keinen Grund, sich zu ändern.“
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Ich weiß nicht, was ernüchternder war, als ich dachte, dass die Politik, die als rauflustiges Startup sinnvoll gewesen wäre, jetzt auf ein Unternehmen mit über 10.000 Mitarbeitern angewendet wird, oder dass der Satz „… wir sind auf der Mission, das zu ändern Welt, und Sie müssen wirklich wollen, hier zu arbeiten, oder Sie sollten gehen ... “, war genau derselbe Satz, den ich benutzte, als der jetzige CEO mein Praktikant war.
Aufsicht durch Erwachsene
Vor dem schnellen Aufstieg von Unicorns (Startups mit einer Bewertung von über einer Milliarde Dollar), als die Vorstände noch die Kontrolle hatten, „ermutigten“ sie die Einstellung einer „Erwachsenenaufsicht“ der Gründer, nachdem sie festgestellt hatten, dass das Produkt/der Markt geeignet war. Damals glaubte man, dass die meisten Gründer die Personal-, Finanz-, Vertriebs- und Board-Governance-Fähigkeiten nicht schnell genug erwerben könnten, um das Unternehmen zu einem Liquiditätsereignis zu führen, also stellten sie professionelle Manager ein. Diese neuen CEOs würden auch als Bremse wirken, um die Exzesse des Gründers zu mildern.
In den letzten zehn Jahren erkannten Technologieinvestoren, dass diese professionellen CEOs effektiv darin waren, Produktzyklen zu maximieren, aber nicht zu finden. Technologiezyklen sind jedoch zu einer Tretmühle geworden, und um zu überleben, müssen sich Startups in einem kontinuierlichen Innovationszyklus befinden. Dazu muss eine Startup-Kultur über Jahre gepflegt werden – und wer kann das am besten? Die Gründer. Gründer fühlen sich in Chaos und Unordnung wohl. Professionelle Manager hingegen versuchen Ordnung ins Chaos zu bringen und zerstören dabei oft die Startup-Kultur. Venture-Firmen haben erkannt, dass es einfacher ist, einem Gründungs-CEO beizubringen, wie man ein Unternehmen wachsen lässt, als einem professionellen CEO beizubringen, wie man die neue Innovation für den nächsten Produktzyklus findet. Und sie hatten recht. In dem Unternehmen, das ich besuchte, war es wahr – und in den letzten fünf Jahren sind über 200 weitere Einhörner entstanden, und die meisten haben immer noch ihre Gründer an der Spitze.
Und so fand sich dieses Startup mit einem „gründerfreundlichen“ Vorstand wieder, der glaubte, dass das Unternehmen schneller wachsen könnte, wenn der Gründungs-CEO das Unternehmen weiterführen würde. Das Realitätsverzerrungsfeld dieses Gründers zog eine große Anzahl von Mitarbeitern an, die seine Vision teilten. Es war so überzeugend, dass alle extrem lange Stunden arbeiteten, für wenig Lohn und etwas Aktien. Sie hatten Glück, sie hatten das richtige Timing und nach ein paar schmerzhaften Jahren fanden sie heraus, ob das Produkt/der Markt passte, und gingen an die Börse. Und diese frühen Mitarbeiter wurden belohnt, als ihre Aktien zu Bargeld wurden.
Das Problem war, dass irgendwann nach 1000 Mitarbeitern die großen Auszahlungen aus vorbörslichen Aktien und dem anschließenden Hochlauf der Aktien nach ihrem Börsengang endeten. Aber der CEO hat nie bemerkt, dass die Auszahlung für die anderen 95 % seines Unternehmens beendet war. Als er in seinem Privatjet zu seinen abgelegenen Firmenstandorten flog und von seinen frühen Mitarbeitern umgeben war, die jetzt mehrere zehn Millionen Dollar wert waren, klang das Mantra „Du musst wirklich hier arbeiten wollen oder du solltest gehen“ bis zuletzt hohl Angestellte.
Das Unternehmen zog jetzt Praktikanten an, die den Namen dieses angesagten Unternehmens in ihrem Lebenslauf haben wollten. Aber da die Vergütung weit unter dem Durchschnitt lag, blieben sie gerade lange genug, um ihre Lebensläufe aufzupolieren, und wechselten zu viel besser bezahlten Jobs – oft in einem Startup.
Und weil weniger erfahrene Ingenieure es für einen großartigen Arbeitsplatz hielten, begann der anfängliche technologische Vorsprung des Unternehmens zu schwinden.
Weckruf
Der Nachteil von Gründern, die große Unternehmen leiten, ist, dass es keine schriftlichen Best Practices, keine Kurse, überhaupt kein Standardmodell gibt. Und wenn man bedenkt, dass Gründer als Gruppe in der Vergangenheit selten das Sagen hatten, als aus Startups große Unternehmen wurden, ist das kein Wunder. Es ist schwierig, Gründer, die ihr Unternehmen durch Agilität, unerbittliche, hartnäckige und oft aggressive und irrationale und manchmal irrationale Vorgehensweisen ausgebaut haben, in CEOs umzuprogrammieren, die das Unternehmenswachstum vorantreiben können.
Das bedeutet, schnell neue Fähigkeiten zu erlernen; Sublimation großer Egos, Arbeit durch direkte Untergebene, wenn ihre Kontrollspanne nicht mehr das gesamte Unternehmen umfassen kann; und Aufbau wiederholbarer Prozesse, die eine Skalierung ermöglichen. Manchmal kommt dies erst nach einer Krise, die einen Weckruf auslöst.
Wenn ein Startup zu einem Unternehmen heranwächst, müssen Gründer und Vorstand erkennen, dass es bei den wichtigsten Übergängen nicht um Systeme, Gebäude oder Hardware geht. Es geht um das wertvollste Kapital des Unternehmens – seine Mitarbeiter.
Gründer großartiger Unternehmen finden heraus, wie sie ihre Leidenschaft bewahren, aber die Menschen vor den Prozess stellen.
Nachschrift
Ich kann diese Geschichte jetzt erzählen, da der Direktor das Unternehmen verließ und sein eigenes Startup in einem anderen Marktsegment gründete. In den nächsten sechs Monaten verließen 55 der 70 Mitarbeiter seiner Gruppe, die aufgefordert wurden, umzuziehen, das Unternehmen. 25 von ihnen schlossen sich seinem neuen Startup an. Und von den anderen 30, die gegangen sind? Sechs neue Startups wurden gegründet.
gewonnene Erkenntnisse
- Achten Sie auf unbeabsichtigte Folgen, wenn Sie wachsen
- Erkennen Sie die Übergangsgrenzen in der Unternehmensgröße
- Erkennen Sie, dass das, was eine Innovationskultur vorangetrieben hat, als Sie klein waren, möglicherweise nicht mehr gilt, wenn Sie groß sind.
[Dieser Beitrag von Steve Blank erschien zuerst auf der offiziellen Website und wurde mit Genehmigung reproduziert.]