Was passiert, wenn Startups von ihrer Innovationsphase zu Operational Excellence wechseln?
Veröffentlicht: 2017-11-15Nahezu jedes erfolgreiche Tech-Startup, das ich in den letzten 20 Jahren beobachtet habe, hat ein ähnliches Wachstumsmuster durchlaufen: Innovieren, systematisieren und dann den Betrieb skalieren.
Ein alternatives Ergebnis, das ich leider auch in einigen Fällen beobachtet habe, sind Unternehmen, die mit einer anfänglichen Produkteinführung extrem früh erfolgreich waren, aber in Schlüsselbereichen gescheitert sind, die das Wachstum und damit die endgültigen finanziellen Ergebnisse begrenzt haben. Sie haben einen oder mehrere dieser schwerwiegenden Fehler gemacht:
- Sie haben kein erfahrenes oder gut abgerundetes Managementteam aufgebaut,
- Sie haben keine gut artikulierte Strategie oder Quelle der Differenzierung etabliert, damit sie alle in die gleiche Richtung und für ein gemeinsames Ziel ziehen könnten, wenn Hunderte von Mitarbeitern beigetreten wären
- Sie haben keine starke Kultur oder Normen etabliert, die eine große Entscheidungsfindung ermöglichten, ohne dass die Gründer eingreifen mussten
- Sie verlagerten keine Autorität oder Entscheidungsfindung außerhalb der Gründer oder einer eng verbundenen Führungsgruppe, was zu Verzögerungen durch Unentschlossenheit oder fehlende Autorität führte
- Sie haben es versäumt, in interne Systeme zu investieren, um das Wachstum zu unterstützen
- Sie haben keine dauerhaften Prozesse eingerichtet, die es dem breiteren Unternehmen ermöglichen würden, eine Roadmap für den Betrieb zu haben.
Zu verstehen, wie sich Ihr Unternehmen in diesen Phasen verändern wird, ist entscheidend, wenn Sie hoffen, eines Tages zu einem großen Unternehmen zu werden.
Innovieren
In den Anfangsjahren eines Startups steckt viel kinetische Energie von begeisterten Innovatoren, die ein Produkt auf den Markt bringen wollen, das die Funktionsweise einer Branche verändert. Es gibt Aufregung über die Möglichkeiten echter Veränderungen und einen ansteckenden „naiven Optimismus“ darüber, dass alles möglich ist. Viele von uns, die unsere eigenen Startups gegründet haben, haben unsere liebsten Erinnerungen an diese Salattage des Startup-Lebens.
Es gibt nichts Reineres, als ein Produkt zu bauen, es in die Welt zu bringen und zu sehen, wie zahlende Kunden Ihr Produkt verwenden und es in einigen Fällen lieben. Als Startup beschafft man sich in dieser Phase oft Kapital, bekommt Presse, stellt Personal ein und alles fühlt sich möglich an.
Als Early-Stage VC liebe ich diese Phase. Ich arbeite sehr gerne mit Innovatoren zusammen, die es wagen, sich dem System zu stellen, und ich umarme mit ihnen das Unbekannte. Ich weiß ganz genau, dass die härteste Arbeit bei der Lösung von Problemen von ihnen kommt, nicht von mir, aber ich genieße es, für jeden Moment da zu sein – ob gut oder schlecht.
Ich werde mich immer gerne an mein Kaffeetreffen vor 5 Jahren mit meinem Freund Sam Rosen in New York City kurz nach dem Hurrikan Sandy erinnern. Sam begann, Pläne für eine neue Art der Speicherbereitstellung zu entwerfen, nachdem er nach dem Sturm schreckliche Erfahrungen mit herkömmlicher Speichertechnik gemacht hatte.
Sams Enthusiasmus war ansteckend und seine Pläne mutig. Er kam als EIR in unsere Büros bei Upfront Ventures und begann sofort mit der Entwicklung von Software, um zu verbessern, wie Lager abgeholt, fotografiert, gescannt und zu einem Lager geleitet werden. Sams Vision war es, ein Weltklasse-Unternehmen für „Reverse Logistics“ aufzubauen, das bei der Lieferung von Waren an unsere Häuser so ehrgeizig sein könnte wie Amazon. MakeSpace (wie er es nannte) würde Ihnen helfen, Ihre überschüssigen Waren in kostengünstige Lager zu bringen.
Sam hatte auch bereits 2012 eine Vision, wie MakeSpace ein großer Arbeitgeber für Arbeitsplätze mit mittlerem Einkommen sein würde: Das Unternehmen würde Mitarbeiter einstellen, anstatt nur Auftragnehmer zu haben, und er würde die Bemühungen leiten, um sicherzustellen, dass sie Wachstumschancen und Vorteile für sie haben Familien.
Als die Idee von der Innovation von Software und Systemen zur Gründung eines Unternehmens zur Markteinführung überging, wurde Rahul Gandhi als sein Mitbegründer hinzugezogen, um das Unternehmen physisch zu gründen. Sam und Rahul haben seit den Anfängen von MakeSpace eng bei „Innovate & Operate“ zusammengearbeitet.
Große Führungskräfte erkennen ihre eigenen individuellen Stärken und stellen Menschen ein, die sie ergänzen, anstatt sie zu beglückwünschen. Sie suchen nach Menschen, die ihre Lücken füllen, und zusammen kann das Team ein Ganzes bilden.
Wenn Unternehmen dieses erste Kundenfeedback zu ihrem Produkt erhalten, müssen sie sich schwierigere Fragen zur Wirtschaftlichkeit der Einheiten stellen:
- Wie viel kostet es uns, einen neuen Kunden zu gewinnen?
- Wie profitabel ist mein Produkt oder meine Dienstleistung?
- Wie lange dauert es, bis ich meine ursprünglichen Kundenakquisitionskosten zurückgezahlt habe?
- Welche Teamgröße kann ich mir leisten, um diese Kunden zu verkaufen, zu vermarkten und zu bedienen?
Die Beantwortung dieser und anderer Fragen zwingt Teams oft dazu, Prozesse aufzubauen, damit Kunden wiederholbar und profitabel bedient werden können. Ich sehe viele Unternehmen, denen dieser Übergang nicht gut gelingt. Unternehmen, die in der „so machen wir das hier“-Mentalität steckengeblieben sind, kämpfen oft um Wachstum, weil in der Innovationsphase eines Startups oft auf detaillierte Prozesse im Sinne von „Wir sind ein Startup!“ verzichtet wird.
Die besten CEOs erkennen, dass sie Organisationen und Hierarchien aufbauen und die Entscheidungsfindung delegieren müssen, während sie gleichzeitig ihre Teams zur Rechenschaft ziehen. Die besten CEOs erkennen, dass sie sich von individuellen Mitwirkenden zu Teambuildern und Schiedsrichtern entwickeln müssen, die Konflikte bei der „Ressourcenzuteilung“ lösen.
Viele Unternehmen erreichen die nächste Phase nicht, weil sich ihre Führung nicht als Organisation anpasst oder weil sie keine Prozesse entwerfen, die zu skalierten Ergebnissen führen.
Systematisieren
Die zweite Phase, die Tech-Startups durchlaufen, ist, wenn Sie anfangen, Kunden zu bedienen, und alle Pläne, die Sie hatten, was Kunden wollen würden, wie sie es wollen und wie viel sie bezahlen würden, um aus dem Fenster geworfen zu werden.
„Jeder hat einen Plan, bis er ins Gesicht geschlagen wird.“ Mike Tyson
Im Fall von MakeSpace hatten wir anfangs die Idee, dass Kunden, sobald sie alle ihre Artikel eingelagert haben, vielleicht einige Sachen verkaufen und einen Marktplatz wie eBay erstellen und ihre Artikel ausladen möchten. Die Realität, ein Lagergeschäft mit Millionen von Artikeln in einem Lager zu führen, ließ uns erkennen, dass dies im großen Maßstab wirtschaftlich nicht praktikabel war oder zumindest nicht die attraktivste wirtschaftliche Gelegenheit im Vergleich zum schnellen Wachstum unseres Kerngeschäfts war.
Sie beginnen mit einer Vision, Sie müssen sich anpassen und intellektuelle Ehrlichkeit haben, sobald Sie auf Ihre Daten starren und wissen, wo Ihre wahren Quellen der Differenzierung und des Wertes liegen.
Während der Systematisierungsphase lernen Sie, wie Sie echte Kundeneingaben berücksichtigen, Sie lernen, was Kunden tatsächlich interessiert (im Vergleich zu dem, was Ihr Produkt und Ihre Technik für sie interessiert, und Sie passen Ihr Angebot an. Ich dränge Unternehmen immer dazu, „einen operativen Mitarbeiter einzustellen fokussierter CFO“ in dieser Phase, denn um zu systematisieren, braucht man jemanden, der ökonomische Strenge in die Entscheidungsfindung einbringt.
Ich empfehle, dass Teams jemanden einstellen, der sich hervorragend mit Finanzplanung und -analyse (FP&A) auskennt, im Gegensatz zu jemandem, der ein reiner Buchhalter ist, da das Führen von Büchern (was großartige Buchhalter tun) relativ einfach ist, während die Hilfe, die Führungsteams am meisten brauchen, Hilfe bei der Planung ist , analysieren, mit Investoren kommunizieren und mit den begrenzten Ressourcen, die Ihnen zur Verfügung stehen, fundierte wirtschaftliche Entscheidungen treffen.
Dieser Finanzführer könnte durchaus durch die Finanzorganisation eines anderen Startups oder eines größeren Unternehmens gekommen sein, aber er kann oft auch aus der Strategieberatung (Bain, BCG oder McKinsey) oder durch das Investmentbanking (Goldman Sachs, Morgan Stanley usw.) kommen.
Im Fall von MakeSpace hatten wir große Anfangserfolge in New York City, als Rahul die Skalierung unserer Fahrer, unserer Lastwagen und unserer Lager leitete und wir die richtigen Preispunkte herausfanden, um die lokale Konkurrenz zu schlagen. Wir haben eine starke Marke in der Stadt aufgebaut und eine Menge organischen Traffic gewonnen. Aber die Expansion über unsere Kernkunden hinaus würde mehr Aufwand erfordern, als einfach in neue Märkte vorzudringen.
Als wir in andere Städte expandieren wollten, erstellten wir unser „Marketing-Playbook“ und unser „Operating-Playbook“, damit wir Prozesse und Methoden systematisieren konnten, von denen wir wussten, dass sie in NYC intuitiv waren, die aber konkretisiert werden mussten, wenn wir Teams außerhalb einstellen wollten unseres Kernstandortes. Wir haben ein paar hunderttausend Dollar ausgegeben, um Betriebe in Chicago und Washington DC zu eröffnen, und wurden mit schwacher Nachfrage, langsamem Wachstum und hohen Kosten konfrontiert. Mist! Wir erkannten, dass der Betrieb eines Unternehmens in verteilten Märkten mit einem Koordinationsaufwand in mehreren Städten verbunden war, auf den wir nicht vorbereitet waren.
Die fehlerhaften Annahmen sind jetzt irgendwie offensichtlich, aber wenn Sie mit tausend Meilen pro Stunde laufen, ist es leicht, einige Anzeichen zu übersehen. Während in New York City Menschen in engen Gruppen lebten, waren Chicago und Washington DC stärker verteilt. Während New York City sehr hohe Immobilienkosten und sehr hohe Gehälter hat, stellte der Start in Chicago und DC im Vergleich zu einer ganzen Reihe neuer Offline-Konkurrenten, die wir nicht gut kannten, preisliche Herausforderungen dar. Und während wir in unserem Kernmarkt eine fantastische Marke aufgebaut haben, bedeutete die Einführung in neuen Märkten, bei Null anzufangen. Wir waren nicht in genügend Städten, um landesweite Werbekampagnen durchzuführen, aber wir waren auch nicht zentral genug, um von unserer zentralen Marketingtraktion zu profitieren.
Während des ersten Jahres haben wir viele Korrekturen vorgenommen und festgestellt, dass sich unsere Umsatzbasis in diesen Märkten erhöht hat, sodass wir uns bereit fühlten, Los Angeles, einen der wichtigsten Speichermärkte des Landes, anzugreifen. Wir haben unsere raffinierten Playbooks für LA verwendet und dachten, dass wir dieses Mal wussten, wie man einen Markt einführt. Die ersten Monate waren ein sofortiger Erfolg, aber nach ein paar weiteren Monaten stellten wir fest, dass unsere Kosten für die Akquise neuer Kunden trotz des schnellen Umsatzwachstums zu hoch waren und wir daher in LA aufgrund mangelnder „Routendichte“ weniger profitabel waren Abholungen und Abgaben. Mist.
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Mit Betrieben in vier Schlüsselstädten und wiederkehrenden Einnahmen, die jetzt deutlich über 10 Millionen US-Dollar pro Jahr liegen, und mit mehr als 10.000 Kunden wurde uns klar, dass wir einen richtigen CFO brauchten, um unser Wachstum zu steuern. Wir stellten Chang Paik ein, der zuvor bei Goldman Sachs gearbeitet hatte und bereits CFO eines Startups war, also hatte er sowohl die „Akademische Ausbildung“ einer Weltklasse-Organisation als auch das ruppige Leben eines Startups. Der Aufbau weiterer Prozesse rund um unsere wirtschaftlichen Entscheidungen war ein wichtiger Teil der Systematisierung des Geschäfts.
Nach der Ankunft von Chang erzielten wir dramatische Verbesserungen bei den Bruttomargen und massive Verkürzungen der Amortisationszeiten und starteten viele weitere Initiativen, die darauf abzielen, die Kosten zu senken und die Qualität unserer Kunden durch eine bessere Segmentierung zu verbessern.
Ich kann Ihnen sagen, dass viele Gründer einen egoistischen Fehler machen, so schnell wie möglich in so vielen Märkten wie möglich zu starten, und die Versuchung war bei MakeSpace sicherlich vorhanden. Wir haben gut finanzierte Konkurrenten, die wir trotz Konkurrenz zutiefst respektieren, und wenn Sie sehen, wie Ihre Konkurrenz in vielen Märkten auf den Markt kommt, ist es verlockend, unserem Beispiel zu folgen. Nach zahlreichen Diskussionen hielten wir die Linie und alle waren sich als Vorstand einig, dass Rentabilität viel wichtiger war als die Jagd nach neuen Märkten und dass die Perfektionierung unserer Systeme und Methoden entscheidend war, bevor wir expandierten und den Umfang unserer zu lösenden Probleme erweiterten.
Als jemand, der den Wechsel von Innovation zu Systematisierung viele Male miterlebt hat, kann ich Ihnen sagen, dass es kulturell sehr schwierig für Organisationen ist. Mitarbeiter, die es gewohnt sind, nur schnelle Entscheidungen zu treffen und nach Instinkt zu handeln, können es schwer haben, dass sie jetzt Prozesse verfolgen, die Auswirkungen ihrer Handlungen auf andere Teile der Organisation berücksichtigen oder tatsächlich die Genehmigung erhalten müssen, Geld auszugeben oder zu binden fest zu einem Gesellschaftsvertrag.
Der Prozess der „Systematisierung“ eines Unternehmens beinhaltet buchstäblich den Aufbau von Systemen, die Ihnen helfen, Skalierung zu erreichen. Während in Unternehmen in der Frühphase alle Ingenieure an Produktinnovationen arbeiten, erkennen Unternehmen, die skalieren möchten, dass Sie auch Systeme entwickeln müssen, die bei der organisatorischen Skalierung helfen.
Ein Beispiel für die Systeme, die Unternehmen aufbauen, sind Pricing- und Revenue-Management-Tools, die am besten zur Ertragsoptimierung beitragen. Bei MakeSpace mussten wir komplexe Modelle erstellen, um uns zu sagen, wie unsere Preise und Konversionen bis auf die Nachbarschaftsebene verglichen werden. In der „Innovation“-Phase war es ausreichend anzunehmen, dass Städte nur einen Preis oder eine Konversionsrate haben würden, aber im Laufe der Zeit mussten wir ausgefeilter werden und jede Postleitzahl hatte nicht nur unterschiedliche Konversionsmetriken, sondern sie hatten auch unterschiedliche Kosten für uns um sie zu bedienen (abhängig davon, wie weit unsere Lastwagen fahren mussten, wie viel Verkehr in dieser Gegend war oder wie schwierig das Parken wäre).
Wir konnten tiefe Kundeneinblicke in Bezug auf Produkte, Preise, Service, Geographie, Wettbewerb usw. gewinnen, weil wir vor drei Jahren in die Einstellung von Ted Conbeer (jetzt SVP of Strategy) investiert haben, der früher bei Bain & Company und Direktor war von Kundeneinblicken bei Tough Mudder. In einer Welt, in der Startup-Handbücher Ihnen sagen, dass Sie nur Ingenieure oder Produktmanager einstellen sollen, würde ich Ihnen sagen, dass die größte fehlende Zutat für eine erfolgreiche Skalierung von Startups die Einstellung von mehr Ted Conbeers in der Systematisierungsphase ist. Und Ted weiß das, denn jedes Mal, wenn ich mit einem CEO von Upfront spreche und sage „Es ist Zeit für Sie, einen Ted einzustellen“, bekommt er einen Anruf von einem Gründer, der sagt: „WTF hat Mark gesprochen?“ Im Ernst, das passiert.
Wir mussten auch stark in die „Routenoptimierungs“-Technologie investieren, um herauszufinden, wie Waren am besten abgeholt werden können, aber wir mussten auch Bündel von Routen für Fahrer erstellen, damit wir maximieren konnten, was wir für eine Fahrt abgeholt oder abgegeben haben Tag.
Daher bringt es mich bis heute zum Lachen, wenn ich mit einem Journalisten oder potenziellen Investor des Unternehmens spreche und sie schnippisch fragen: „Inwiefern ist MakeSpace ein Technologieunternehmen?“ Die Systeme, Algorithmen und Planungstools, die wir aufgebaut haben, waren wesentlich komplexer und differenzierter als bei vielen anderen Unternehmen, mit denen ich in den letzten zehn Jahren zusammengearbeitet hatte, und bilden eine viel größere Eintrittsbarriere. Es ist kein Zufall, dass Amazon zu einem der wertvollsten Unternehmen der Welt geworden ist. Im Kern ist Amazon ein Logistik- und Lagerhausunternehmen. MakeSpace ist es im Kern auch, weshalb wir Millionen von Dollar für IT-Systeme ausgegeben haben, im Vergleich zu anderen Optionen, für die wir Geld hätten ausgeben können.
Es waren nicht nur Front-End-Prozesse wie Verkaufstools, Marketingtrichter, dynamische Preisgestaltung, Fahrerrouten usw., sondern wir mussten auch umfassende Systeme zur Verwaltung zahlreicher Lagerhäuser in vier verschiedenen Städten aufbauen.
Wir haben seit mehreren Jahren einen erstaunlichen Technologie- und Produktvorsprung in Nicolas Grasset, der verstand, dass wir besser beim Scannen, Verfolgen, Routen und Optimieren der physischen Position von Artikeln sowie beim Schätzen der Größenabmessungen sein mussten, um uns von der Konkurrenz abzuheben. Dieses Problem der „Betriebsoptimierung“ war im Grunde eine große Tetris-Herausforderung oder ein Zauberwürfel-Puzzle, das es zu lösen galt.
Die Lernkurve für jeden neuen Wettbewerber, um in unseren Markt einzutreten, ist erheblich schwieriger, als sich ein neuer Marktteilnehmer vorstellen würde, weshalb wir im Moment keine Angst vor neuen Wettbewerbern haben. Wir wissen, dass wir, um ein riesiges Unternehmen aufzubauen, unseren größten Startup-Konkurrenten nicht fürchten müssen, der ebenso intelligent und fähig ist, aber wir müssen einfach weiter investieren, um die Dinosaurier zu übertreffen, die lokale Speicherung anbieten. Sie bieten ein schreckliches Produkt für Kunden zu unangemessenen Preisen an, die jedes Jahr weiter steigen.
Als Ergebnis der Bemühungen von Sam, Rahul, Ted, Nicolas, Chang und dem gesamten MakeSpace-Team stieg unser Umsatz zwischen Januar und Oktober 2017 um 150 %, nachdem mehr als 20.000 Kunden bedient und mehr als eine Million einzelne Artikel gelagert wurden für unsere Kunden.
Scale-Operationen
Nachdem wir 57 Millionen US-Dollar gesammelt, ein Nationalteam aufgebaut und Systeme entwickelt hatten, die darauf ausgelegt waren, unseren Kunden einen erstklassigen Service zu bieten, begannen wir uns zu fragen: „Wie können wir schneller wachsen?“ und „Wie können wir uns darauf vorbereiten, jetzt in vielen weiteren Städten auf den Markt zu kommen, wenn unsere Kernstädte sich jetzt der Rentabilität nähern?“
Während wir unser Kernprodukt weiter erneuern (sehen Sie sich dieses Augmented-Reality-Raumplanungstool an, das das Team entwickelt hat, um den Raumbedarf besser zu planen), geht es in der eigentlichen Phase unseres Geschäfts jetzt um die Skalierung statt um den Versuch, zu viele neue Funktionen einzuführen unser Kernprodukt.
Wenn Unternehmen sich darauf vorbereiten, die Größenordnung zu erhöhen, ist es wichtig, Branchenexperten hinzuzuziehen, die praktische Erfahrungen von Weltklasse-Unternehmen mitbringen, sodass Sie Dinge nicht zum ersten Mal erfinden.
Im Fall von MakeSpace wussten wir, dass wir einen nationalen Leiter für Lieferkette, Logistik und Lagerbetrieb hinzufügen mussten, und wir gingen aggressiv vor, um Jesus Flores del Bosque einzustellen, der Jahre bei Amazon als Senior Operations Manager verbracht hatte, wo er direkte Erfahrung sammelte Einführung hochkomplexer Warenlager und Implementierung der Kiva-Robotersysteme von Amazon in einem der größten Versandlager von Amazon. Keine Preise, um zu erraten, was einige der Innovationen von MakeSpace in den Jahren 2018 und 2019 sein werden. Ich nehme nichts von dem großartigen Team weg, das unsere bestehenden Prozesse und Systeme aufgebaut hat, aber eine angesehene Führungskraft von außen zu haben, hilft dabei, neue Perspektiven einzubringen.
Wir wissen auch, dass wir für eine aggressive Skalierung in vielen Märkten jemanden hinzufügen mussten, der Weltklasse-Marken aufgebaut hat, denn ein großer Teil der Senkung der Kosten für die Kundenakquise besteht darin, eine aufstrebende Marke zu haben und sicherzustellen, dass potenzielle Kunden zum Zeitpunkt des Kaufs an Sie denken. Wir haben kürzlich Richard Mumby in unser Führungsteam aufgenommen. Richard war CMO für PAX Labs, einem Marktführer in der Kategorie E-Zigaretten, und leitete das Marketing für Bonobos, ein innovatives Bekleidungsunternehmen, das von Walmart für mehr als 300 Millionen US-Dollar gekauft wurde.
Die erstaunliche Marke, die MakeSpace heute aufgebaut hat, war die Zusammenarbeit unseres leidenschaftlichen Gründers Sam Rosen, der sich für unsere Markenwerte einsetzte, aber auch einer seiner frühesten Mitarbeiter, das kreative Genie Rion Harmon, der alle unsere visuellen Arbeiten und kreativen U-Bahn-Kampagnen und Videos leitete , Online-Akquisitionsbilder usw. Sam baute eine tiefe und breite Gruppe von Menschen auf, die jeweils unterschiedliche und einzigartige Fähigkeiten zum Tragen brachten, und jetzt hat dieser Funktionsbereich einen eigenen Führer, um Vertrieb und Marketing national zu skalieren.
Mit 30 Millionen US-Dollar im Jahr 2017 (insgesamt 57 Millionen US-Dollar) fühlen wir uns in einer großartigen Position, um unsere Ambitionen zu verwirklichen und unsere Aktivitäten wirklich zu skalieren, obwohl wir wissen, dass jede neue Phase neue Herausforderungen mit sich bringt.
- Was ist eine angemessene Amortisationszeit und wie schnell wollen wir wachsen? (Angesichts der Tatsache, dass es bei jedem Kunden, den wir hinzufügen, zu kurzfristigen Verlusten kommt (aufgrund von CAC und Onboarding), könnte ironischerweise ein zu schnelles Wachstum auch das Geschäft belasten.)
- Wie viele Städte wollen wir bedienen? Wir wissen, dass wir in vielen Städten Konkurrenten haben, aber die Geschichte hat uns gelehrt, dass dies keine umsichtige Strategie ist und wir uns nie von dem leiten lassen, was unsere Konkurrenten tun
- Welche CAPEX-Investitionen könnten wir jetzt tätigen , um unsere Stückkosten zu senken und es den Wettbewerbern schwerer zu machen, aber auch das heutige Kapital und die Ressourcen zu verbrauchen?
Dies sind die schwierigen Probleme, die wir im kommenden Jahr zusammen mit der Staude angehen müssen,
- „ Wann sollten wir mehr Geld sammeln? ” Erhöhen Sie zu früh und nehmen Sie wahrscheinlich eine weitere Verwässerung vor, warten Sie und erhöhen Sie die Bewertung (während unsere Kennzahlen weiter steigen), aber laufen Sie dann zu einem Punkt, an dem Sie einen niedrigeren Barbestand haben und mehr Risiken für das Unternehmen eingehen.
Zusammenfassung
Startups machen Spaß und sind aufregend und voller herausfordernder Probleme, die es zu lösen gilt. Für den Neuling scheint es, als ob Startup-Herausforderungen rein produktbezogener oder technischer Natur sind, aber um ein Milliarden-Dollar-Unternehmen zu innovieren, zu systematisieren und zu skalieren, sind viel mehr Entscheidungen über Strategie, Wirtschaftlichkeit, Ressourcenzuteilung und Teamzusammensetzung erforderlich.
Einige von Ihnen haben vielleicht erfahren, dass unser leidenschaftlicher Leiter, Sam Rosen, kürzlich beschlossen hat, weiterzumachen und den Führungsstab an seinen Mitbegründer und betriebsorientierten Leiter, Rahul Gandhi, zu übergeben. Ich bin ermutigt, dass sie beide das Geschäft bis zu diesem Zeitpunkt so reibungslos geführt haben und dass die Übergabe von einem Freund und angesehenen Kollegen zum anderen erfolgte.
Ich werde meine täglichen Interaktionen mit Sam vermissen. Er ist mir seit Jahren ein lieber Freund, verbringt viel Zeit mit meiner Familie in meinem Haus und besucht sogar die Bar Mizwa meines Sohnes. Und meine Familie ist definitiv eine „MakeSpace-Familie“, die regelmäßig MakeSpace-T-Shirts in der Schule und zu Hause anzieht und jedes Mal jubelt, wenn wir einen MakeSpace-Truck auf einer Autobahn in LA fahren sehen.
Aber ich weiß auch, dass Sams wahre Leidenschaften Innovation und die Schaffung neuer Produkte und Märkte sind, und dass MakeSpace zwar immer seine Kreation sein wird, ich erkenne jedoch an, dass es richtig war, dass Sam seinem Mitbegründer die Schlüssel übergab und seine neuen Reisen begann.
Ich freue mich sowohl für Sam als auch für Rahul, zu sehen, wie sie beide als Führungspersönlichkeiten und als Menschen weiter wachsen. Und ich freue mich darauf, mit meinen Vorstandskollegen Mark Lotke bei Harmony und Kimmy Scotti und 8VC in diese neue Phase der Skalierung einzutreten, während wir mit diesem sehr talentierten Führungsteam zusammenarbeiten, um diesen 34-Milliarden-Dollar-Markt weiter zu stören.
Startups sind chaotisch und die Entwicklung verläuft selten linear und schief. Sie sind voller Wachstumsschübe und Rückschläge. Sie sind voller Optimismus und Erschöpfung. Startups sind voll von großartigen Entscheidungen, die Sie zu neuen Höhen führen, und Fehlalarmen, die Sie in Rattenlöcher führen. Ich habe Unternehmen wie MakeSpace erlebt, die bewundernswert erfolgreiche Übergänge vollzogen haben, und andere, die leider aus der Bahn geraten sind, weil die wichtigsten Interessengruppen nicht aufeinander abgestimmt waren.
Wenn ich mit einigen Ratschlägen für Startups und Boards schließen könnte ….
„Startups sind wie Familien. In einem Startup erleben Sie die größten Freuden des Lebens, aber auch viele herausfordernde Momente – auch wenn Ihr Unternehmen scheinbar erfolgreich ist. Am Ende sind die wichtigsten Zutaten im Familienleben und in Startups dieselben – gegenseitiges Vertrauen, Respekt, Bewunderung und das Gefühl, dass man wirklich möchte, dass jeder individuell erfolgreich ist und sein bestes Selbst ist.
Ein Team von Führungskräften und Vorstandsmitgliedern zu haben, die vertrauensvolle Beziehungen aufbauen, die die härtesten Entscheidungen und Veränderungen ertragen können, und dies mit gegenseitigem Respekt und Offenheit, ist von größter Bedeutung. Einige Gründer betrachten Vorstände und Vorstandssitzungen als eine oberflächliche Aktivität, um ein Kästchen anzukreuzen und die Investoren über die Leistung auf dem Laufenden zu halten und dann schnell wieder zu dem zurückzukehren, was sie taten. Ich ermutige Sie, härter am Aufbau eines einheitlichen, erweiterten Teams im gesamten Management und Ihrem Vorstand zu arbeiten.
Investieren Sie die Stunden, die für Abendessen und Off-Sites und Wochenendtelefonate und Familienausflüge erforderlich sind, und all die „nicht wesentlichen“ menschlichen Investitionen, die Sie in die Lage versetzen, sicherzustellen, dass Sie bei den schwierigen Übergängen von Innovation zu Systematisierung ausgerichtet bleiben Skalierungsoperationen.“
[Dieser Beitrag von Mark Suster erschien zuerst hier und wurde mit Genehmigung reproduziert.]