Von der Jagd nach hohen Einnahmen zu ganzheitlichem Wachstum: Das Framework, das den Zufluss veränderte

Das Erreichen eines hohen Wachstums kann für jeden Gründer attraktiv erscheinen. Denn wer mag nicht die Idee, schnell mehr Umsatz zu machen?

Aber das Modell mit hohem Wachstum ist keine Einheitsstrategie, und die Gesamtkosten der Ergebnisse täuschen. Das Streben nach schnellen Zuwächsen bei Kunden und Einnahmen kann mit Opfern einhergehen, die sich nicht immer lohnen.

Mike Belasco ist einer dieser Gründer, der das Wachstumsmodell ausprobierte, nur um festzustellen, dass es weder ihm noch seinen Mitarbeitern passte. Stattdessen wandte sich Mike einem ganzheitlichen Wachstumsmodell zu. Sein neuer Ansatz lässt die Zeit und das Umfeld zu, die erforderlich sind, um die Werte zu leben, die ihn überhaupt dazu inspiriert haben, sein eigenes Unternehmen zu gründen.

Mike Belasco, Gründer von Inflow.

Inflow, eine 2007 gegründete Internet-Marketing-Agentur mit Sitz in Denver, beschäftigt derzeit 35 Mitarbeiter und hat mit Hunderten von Kunden aus einer Vielzahl von Branchen zusammengearbeitet (bevor sie sich in der E-Commerce-Nische niedergelassen hat). Während der 12-jährigen Geschichte von Inflow nahm Mike Kunden und Mitarbeiter auf, die nicht immer zur Kultur seines Unternehmens passten; Heute weist er bereitwillig Kunden ab, die sich als schlechte Partner oder schlimmer noch als potenzielle Giftquellen für sein Arbeitsumfeld erweisen.

„Was ich in späteren Jahren erkannt habe, als ich gewachsen bin und mehr Mitarbeiter bekommen habe“, sagt Mike, „ist, dass, um einen Ort zu schaffen, an dem ich arbeiten möchte, ein Ort sein muss, an dem alle anderen arbeiten möchten , zu."

In Mikes Geschichte geht es nicht darum, umsatzgenerierende Möglichkeiten auszulassen; Es geht darum, Prioritäten festzulegen, die sicherstellen, dass das Wachstum harmonisch erreicht wird.

In unserem Gespräch sprach Mike über seine neue Strategie zum Geschäftsaufbau, die er „Inflow Harmonic Triangle“ nennt.

Die Idee ist einfach: Halten Sie die Mitarbeiter, Eigentümer und Kunden des Unternehmens auf eine gemeinsame Arbeitskultur ausgerichtet, und das Unternehmen wird ein Umfeld schaffen, das für beide Seiten profitabel und angenehm ist.

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Warum das Streben nach hohen Einnahmen nicht immer die Antwort ist

Mike glaubte, wie viele andere, fest an das Gespräch, das Gründer über „Ziele und Wachstum und Einnahmen und Ausstiegspläne“ führten.

Mike probierte das Modell mit hohem Wachstum aus, stellte jedoch fest, dass es einige ernsthafte Bedenken am Arbeitsplatz vernachlässigte. Um ein hohes Wachstum aufrechtzuerhalten, müssen Sie viele Kunden gewinnen – und Inflow konnte es sich nicht leisten, bei ihnen wählerisch zu sein. Das wiederum setzte Mike unter Druck, mehr Leute an Bord zu nehmen, als er angemessen überprüfen konnte.

Das Ergebnis war, dass er oft gute Leute einstellte, die schlecht in sein Team passten. Die resultierende Kombination aus Kunden, die nicht gut zusammenpassten, und Teammitgliedern, die nicht gut zusammenarbeiteten, war ein Rezept für ständige Frustration.

Für kleine und wachsende Unternehmen ist es leicht, die Störungen zu ignorieren, die durch große Kunden verursacht werden, die nicht gut passen – denn die Einnahmen, die sie erzielen, sind ein wichtiger Schritt, um Ihr nächstes Ziel zu erreichen. Diese Praxis stört jedoch die Harmonie am Arbeitsplatz und schafft übermäßige Angst, die sich auf das gesamte Personal und die Eigentümerschaft ausbreiten kann.

In Mikes eigener Agentur beobachtete er, dass Kundenbetreuer, die bei diesen Kunden feststeckten, frustriert waren, wenn die Arbeitsbeziehung weiterhin ins Stocken geriet.

Beispielsweise führten Kunden, die ihre Ziele nicht messbar artikulieren konnten, häufig zu Reibungen mit den Mitarbeitern. Kundenbetreuer mussten raten, was ein Kunde erwartete, und da der Kunde von Anfang an keine KPIs lieferte, führte dies zu Misserfolg und Frustration des Mitarbeiters.

Dies sind Bedingungen, die dazu führen können, dass wertvolle Mitarbeiter die Motivation verlieren oder sogar kündigen. Es ist leicht, entmutigt zu werden, wenn Kunden die Ergebnisse, die Sie durch lange Nächte im Büro und unzählige Tassen Kaffee für sie erzielt haben, nicht zu schätzen wissen.

Nachdem er diese Ereignisse zu oft erlebt hatte, sagte Mike schließlich: „Nie wieder.“

Verstehen, was schief gelaufen ist

Das inhärente Problem wachstumsstarker Unternehmen besteht darin, dass Mitarbeiterbedenken und widerspenstige Kunden im nie endenden Streben nach höheren Einnahmen leicht übersehen werden.

Der Aufbau wachstumsstarker Unternehmen kann vorteilhaft sein, wenn dies das Hauptziel des Gründers ist. Aber Mike entdeckte, dass die damit verbundenen Opfer es für ihn einfach nicht wert waren.

„Das Modell mit hohem Wachstum war nicht das, was ich wirklich wollte“, erinnert sich Mike. „Was ich wollte, war ein Ort, an dem ich arbeiten wollte.“

Als Teil seiner anfänglichen Vision hatte Mike ein „Big Hairy Audacious Goal“ – à la Jim Collins, dessen Arbeit in Rand Fishkins Rahmen integriert ist – von 10 Millionen US-Dollar an Einnahmen für sein Team skizziert. „Das Ziel hat nicht funktioniert, weil es nur darum ging, den einen Stakeholder zu berücksichtigen, der sich darum kümmerte – mich selbst“, sagt er. "Es war für niemanden wirklich inspirierend, weil es nichts mit ihnen zu tun hatte."

Da wurde ihm klar, dass der Umsatz nur eine Eitelkeitsmetrik ist. Wenn es allein gemessen wird, vernachlässigt es, genau wie Länder, die ihr BIP messen, wichtige Faktoren wie Glück und Wohlbefinden. Und der Umsatz hat keinen Einfluss auf fundiertere Kennzahlen wie Rentabilität und Kundenergebnisse.

Also machte sich Mike daran, einen neuen Rahmen für die Entscheidungsfindung in seinem Unternehmen zu schaffen, der an die Ziele und das Wohlergehen aller wichtigen Interessengruppen gebunden war.

Das harmonische Dreieck des Zuflusses: Verknüpfung der Bedürfnisse von Mitarbeitern, Kunden und Eigentümern

Das harmonische Dreiecksmodell entstand nicht am ersten Tag. Um dorthin zu gelangen, verbrachte Mike viel Zeit damit, zu lesen und mit einem Berater zu arbeiten. Er wollte sich die Zeit nehmen, die Dinge in Ordnung zu bringen, nachdem er gesehen hatte, wie das wachstumsstarke Modell, das er ursprünglich angenommen hatte, zu einem Zufluss führte, an dem selbst er nicht gerne arbeitete.

Mikes Leseliste während dieses Übergangs beinhaltete:

• Beginnen Sie mit Warum von Simon Sinek
• Traktion von Gino Whitman
• Der Kulturcode von Daniel Coyle
• Radikale Offenheit von Kim Scott
• Turn the Ship Around von David Marquet
• Bei der Arbeit muss es nicht verrückt sein von Jason Fried

Mit diesem Ethos als Leitfaden für seine Pläne entwickelte Mike das harmonische Dreieck.

Mike begann damit, ein Dreieck zu zeichnen, das seine drei Punkte mit den drei Hauptinteressengruppen seines Unternehmens verband – den Kunden, den Mitarbeitern und den Eigentümern – und fragte sich dann, wie Inflow all ihre Bedürfnisse gleichzeitig erfüllen würde. Da kam der große „Ah-ha“-Moment.

„Wenn sich das Unternehmen um das Team kümmert, dann kümmert sich das Team um die Kunden. Das bedeutet natürlich erstklassigen Service und großartige Ergebnisse, also werden sich die Kunden um das Unternehmen kümmern“, sagte er. „Wenn nicht alle diese Stakeholder angesprochen wurden, können wir auf keinen Fall alle auf dieselbe Seite bringen und Ziele, Mission und alles andere aufeinander abstimmen“, fügte Mike hinzu.

Das Modell des harmonischen Dreiecks soll schwerwiegende Probleme lösen, die von wachstumsstarken Unternehmen verursacht werden, darunter:

• Etablieren eines Fits zwischen Kunde und Unternehmen, der gute Kunden zulässt und ungeeignete abweist.
• Neuschreiben von Einstellungsskripten, um sicherzustellen, dass die Mitarbeiter nicht nur fähig sind, sondern auch ähnliche Werte und langfristige Ziele teilen.
• Eine neue Denkweise, die eine Umgebung schafft, in der die Eigentümer es den Mitarbeitern ermöglichen, direktere Gespräche mit den Kunden zu führen.

Um den Erfolg dieser Strategie zu messen, hat Mike drei Metriken festgelegt, die das einzelne Big Hairy Audacious Goal ersetzen. Er würde sich zunächst auf die Gewinnmarge seines Unternehmens konzentrieren, nicht auf den Umsatz. Außerdem würde eine regelmäßige Umfrage zur Kunden- und Unternehmenskultur durchgeführt und bewertet.

Zu seinen aktuellen Zielen gehören:

1. Agenturrentabilität von 35 %
2. Kunden-NPS-Umfrage mit einer durchschnittlichen Punktzahl von 9/10 und einer Rücklaufquote von über 85 %
3. Umfrage zum Mitarbeiterengagement mit durchschnittlicher Punktzahl von 9/10.

Damit das Dreieck funktionierte, wusste Mike, dass er anfangen musste, die Dinge anders anzugehen.

Um wirklich ein harmonisches Dreieck zu erreichen, musste ein Umdenken eingeleitet werden, beginnend beim Management, das dann damit beginnen würde, den Mitarbeitern zu erlauben, mehr Verantwortung zu übernehmen, um das Kundenmanagement besser zu regulieren.

Client-Company Fit finden

Teams bei Inflow nehmen regelmäßig an Teambuilding-Übungen teil. Diesmal haben sie sich für das Axtwerfen entschieden.

Die Reaktion auf Mikes neue Normen war fast augenblicklich.

Vor nicht allzu langer Zeit erzielte einer der Kunden von Inflow gute Ergebnisse, hatte aber die Angewohnheit, Meetings abzusagen, Anfragen zu stellen und dann nie Details dazu zu geben und Inflow schließlich schlechtes Feedback zu geben. Mike sagte dem für dieses Projekt zuständigen Manager, er solle direkt mit dem Kunden sprechen; er duldete es, die „notwendigen Gespräche“ zu führen, um die Dinge in Ordnung zu bringen.

Der Manager, der offensichtlich fassungslos darüber war, dass ein CEO eine solche Position einnimmt, sagte: „Ich finde es toll, dass Sie uns erlauben, diese Gespräche zu führen.“ Mike antwortete sofort: „Ich erlaube Ihnen nicht, diese Gespräche zu führen. Ich verlange , dass Sie diese Gespräche führen.“

Diese einfache Geste ließ seine Mitarbeiter wissen, dass er bereit war, den Verlust eines Kunden zu riskieren, wenn dies bedeutete, das Wohlergehen seines Teams zu gefährden. „Die Mitarbeiter respektieren das wirklich und verstehen, dass dies nicht unbedingt in jeder Agentur vorkommt“, sagt Mike.

„Es wird aus finanzieller Sicht weh tun, nicht mit diesem Kunden zusammenzuarbeiten“, überlegte er, „aber meine Anweisung war, dass wir uns auf dieselbe Seite stellen müssen, denn wenn wir das nicht tun, führt das nirgendwo hin, und er braucht es eine neue Agentur zu finden.“

Heutzutage lehnt Mike viele Kunden ab, die eindeutig nicht gut zu der Unternehmenskultur passen, die er aufbaut. Zum Beispiel wurde er kürzlich von einer potenziellen Kundin angesprochen, die zuvor von ihrer letzten Agentur gefeuert worden war – „ein großes Warnsignal“, sagte er – und begann die Beziehung mit dramatischen Forderungen.

„Sie sagte: ‚Ich habe meine Ersparnisse in diese Firma gesteckt. Ich habe auch einen Investor, der mich unter Druck setzt. Wenn ich in vier bis sechs Monaten keine Ergebnisse erhalte, springe ich vielleicht von einem Gebäude.“ Obwohl es vielleicht mit trockenem Humor gesagt wurde, wusste ich von diesem Moment an, dass wir diese Person auf keinen Fall als Kunden nehmen würden. Ich habe ihr Ratschläge gegeben und sie in die richtige Richtung gelenkt“, erinnert sich Mike. „Aber wissen Sie, das ist sehr wahrscheinlich ein Kunde, den wir vor drei Monaten hätten nehmen können.“

Teammitglieder einstellen (nicht nur gute Leute)

Das Streben nach schnellem Wachstum zwingt die Personalabteilung, Mitarbeiter einzustellen, die möglicherweise in der Lage sind, die Aufgabe zu erfüllen, aber das bedeutet nicht immer, dass diese Person ein großartiges Teammitglied wird. Ohne einen Einstellungsprozess, der die langfristige Unternehmenskultur berücksichtigt, kann sich die Einstellung später negativ auf das Arbeitsumfeld auswirken.

„Wir haben gute Leute eingestellt“, überlegte Mike, „aber wir haben nicht in allen Fällen gute Teammitglieder eingestellt.“

Anstatt sich also darauf zu konzentrieren, mehr Leute einzustellen, warum nicht den Prozess verlangsamen und verfeinern, um die Fluktuation zu reduzieren?

Vor diesem Hintergrund ist Mike gerade dabei, das Einstellungsskript für Inflow neu zu schreiben, vor allem durch die Einführung eines standardisierten Interviewprozesses, der atypische Fragen enthält, um auf ein bestimmtes Profil abzuzielen, das zur Unternehmenskultur passt.

Die erste Frage, die die HR-Interviewer von Inflow stellen, lautet beispielsweise: „Haben Sie potenzielle Terminkonflikte, wie Urlaub oder andere Verpflichtungen?“ Auf diese Weise kann Inflow die Prioritäten der Kandidaten erkennen und erkennen, wie verzweifelt sie nach dem Job sind.

Eine weitere nicht traditionelle Frage, die Mike einführte, lautete: „Erzählen Sie mir von einem Chef, der Sie inspiriert hat, und erzählen Sie mir dann von einem Chef, den Sie wirklich nicht mochten.“ Der Schwerpunkt dieser Frage liegt darauf, Hinweise darauf zu finden, dass der Kandidat möglicherweise Altlasten aus einer früheren Rolle mit sich herumschleppt, die schwer zu entlernen sind.

„Wenn ein Teammitglied wirklich negativ über seinen ehemaligen Arbeitgeber ist, muss man sich überlegen: ‚Nun, kommen sie hierher und fangen einen Neuanfang an, oder sind sie wirklich nur irgendwie ausgebrannt?'“, erklärte er.

Die Einführung eines neuen HR-Prozesses ist das eine. Aber nichts davon wäre ohne einen dramatischen Wandel in der Denkweise möglich, der an der Spitze jeder Organisation beginnen muss.

Eine Agentur, die auf Kundenbindung ausgelegt ist

Mike bringt das von ihm etablierte harmonische Dreiecksmodell nun auf die nächste Stufe, indem er Kultur- und Kundenbefragungen einführt, die messen, wie gut Inflow als Unternehmen abschneidet. Die Umfragen untersuchen, was sich die Mitarbeiter als ihren ultimativen Karriereweg vorstellen und wie Kunden ihre langfristigen Leistungserwartungen festlegen.

Indem er sich dafür einsetzt, wie sich ein Unternehmen um seine Teammitglieder und Kunden kümmert, bauen er und sein Team eine positive Feedbackschleife auf und investieren in nachhaltiges Wachstum. Indem er Änderungen vornimmt, z. B. nur Kunden mit klaren Zielen annimmt, baut Mike langsam eine Kultur der Kundenbindung für Inflow auf. Unterstützt von Mitarbeitern, die seine langfristigen Ziele teilen, ist er zuversichtlich, dass das Modell des harmonischen Dreiecks funktionieren wird.

In Zukunft wird es darauf ankommen, das beizubehalten, was am besten funktioniert. „Der Dreh- und Angelpunkt in Bezug auf Rentabilität und Wachstum ist die Kundenbindung “ , bemerkt Mike.

Eine Agentur, die auf einem harmonischen Wachstumspfad läuft, lebt und stirbt von ihrer Fähigkeit, gute Kunden und Teammitglieder zu halten und unermüdlich an der Optimierung der Kunden-Agentur-Passung zu arbeiten, um bessere Gewinnmargen zu erzielen. Schließlich sollte jeder, der sich die Mühe gemacht hat, ein harmonisch geführtes Unternehmen aufzubauen, dafür kämpfen, die Mitarbeiter und Kunden zu halten, die er so hart geprüft hat.

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