Wie Unternehmen Innovation abwürgen – und wie Sie es richtig machen
Veröffentlicht: 2017-10-09Ich habe gerade ein sehr intelligentes Unternehmen beobachtet, das versucht hat, Innovation zu managen, indem es ein globales Beratungsunternehmen beauftragt hat, das Engineering von „Ablenkungen“ zu entlasten. Sie erreichten ihr Ziel, aber zu einem enormen, unvorhergesehenen Preis: Die von ihnen entworfenen Prozesse und Komitees führten schließlich dazu, dass Innovationen erstickt wurden.
Es gibt einen viel besseren Weg.
Ein bestehendes Unternehmen oder eine Regierungsorganisation ist in erster Linie für die tägliche Ausführung ihrer aktuellen Geschäftsprozesse oder Mission organisiert. Aus Sicht der Ausführenden stehen zu viele Innovationsideen der Umsetzung im Weg.
Die Flutwelle ungefilterter Ideen
Pete Newell und ich arbeiteten mit einem Unternehmen zusammen, das sowohl von Konkurrenten als auch von einer Welle gut finanzierter aufständischer Startups in den Hintern getreten wurde. Dies war ein sehr großes und etabliertes Technologieunternehmen; seine Engineering-Organisation entwickelte die täglichen Kernkompetenzen der Organisation. Das Engineering fühlte sich ständig überfordert. Sie versuchten, mit der Bereitstellung der Kerndienste Schritt zu halten, die für den Betrieb des laufenden Geschäfts erforderlich sind, und gleichzeitig mit einer Flut gut gemeinter, aber unkoordinierter Ideen zu neuen Funktionen, Technologien und Innovationen fertig zu werden, die aus allen Richtungen auf sie zukamen. Es half nicht, dass „Innovation“ das neue heiße Schlagwort der Unternehmensführung war und Inkubatoren in jeder Abteilung ihres Unternehmens aus dem Boden schossen, es machte ihre Arbeit nur unübersichtlicher.
Einer der leitenden technischen Direktoren, die ich sehr bewundere (der früher oder später ihre größten Technologiegruppen geleitet hatte), beschrieb das Problem in ziemlich anschaulichen Worten:
„ Die Menge an Ideen schafft einen Denial-of-Service-Angriff auf Entwickler von Fähigkeiten,
fördert technische Schulden und belastet die Dollars, die aufgebracht werden sollten
hin zu besserer Innovation .“
Im Wesentlichen sagte die Ingenieurorganisation, dass Innovation ohne Filter genauso schlecht sei wie gar keine Innovation. Als Reaktion darauf hatte das Unternehmen ein globales Beratungsunternehmen beauftragt, um bei der Lösung des Problems zu helfen. Nach einem Jahr der Analyse und Millionen von Dollar an Beratungsgebühren war das Ergebnis eine Reihe formeller Prozesse und Komitees, die dabei helfen sollten, eine rationale Innovationspipeline zu schaffen. Sie würden die vorgeschlagenen Ideen eingrenzen und auswählen, welche finanziert und mit Personal ausgestattet werden sollen.
Baue die Mauer
Ich habe einen Blick auf den Prozess geworfen, den sie sich ausgedacht haben, und hätte schwören können, dass er von den Konkurrenten des Unternehmens erfunden wurde, um Innovationen zu drosseln.
Der neue Innovationsprozess hatte viel Papierkram – Gremien, Bewerbungsformulare und Präsentationen sowie Pitches. Menschen mit Ideen, Technologien oder Problemen stellten sich vor dem Bewertungsausschuss. Es schien sinnvoll, alle Parteien im Komitee vertreten zu haben, also nahmen viele Leute teil – Programmmanager, die das Budget kontrollierten, die Entwickler, die für die Wartung und Verbesserung des aktuellen Produkts und die Entwicklung neuer Produkte verantwortlich waren, und Vertreter der operativen Abteilungen die diese Produkte benötigen und verwenden würden. Jemand mit einer Idee füllte den Papierkram aus, der die Notwendigkeit dieser Innovation rechtfertigte, er ging an den Bedarfsausschuss und dann an einen allgemeinen Bedarfsbewertungsausschuss, um zu sehen, ob die Idee es wert war, Menschen und Budget zuzuweisen. Und oh, da die Innovation nicht im diesjährigen Budget war, würde sie erst im nächsten Jahr beginnen.
Ernsthaft.
Wie Sie sich vorstellen können, hat das Unternehmen in den neun Monaten seit Einführung dieses Prozesses keine neuen Innovationsinitiativen genehmigt. Aber neue unbudgetierte und ungeplante Bedrohungen tauchten mit einer Geschwindigkeit auf, auf die ihre Organisation nicht reagieren konnte.
Immerhin gelang es, die Entwickler nicht abzulenken.
Dies wurde von klugen, gut gemeinten Erwachsenen getan, die dachten, sie würden das Richtige für ihr Unternehmen tun, und von Beratern, die dies für einen großartigen Innovationsrat hielten.
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Was ist hier schief gelaufen? Drei häufige Fehler.
Erstens betrachtete dieses Unternehmen (und die meisten anderen) Innovation als uneingeschränkte Aktivitäten ohne Disziplin. Damit Innovation in einem Unternehmen oder einer Regierungsbehörde einen Beitrag leisten kann, muss sie in Wirklichkeit als Prozess vom Anfang bis zur Bereitstellung konzipiert werden.
Zweitens hatte das Unternehmen nicht berücksichtigt, dass sein Technologievorsprung jedes Jahr aufgebraucht wurde und neue Bedrohungen schneller auftauchten, als ihre derzeitigen Systeme bewältigen konnten. Ironischerweise gerieten sie durch Stillstand ins Hintertreffen .
Drittens hatte dieses Unternehmen keinen formalen Prozess der Innovationspipeline, bevor die Vorschläge an das Komitee gingen. Genehmigungen basierten in der Regel darauf, wer die beste Demo und/oder die besten Folien hatte oder am stärksten Lobbyarbeit leistete. Es gab keine Belastung für diejenigen, die eine neue Idee oder Technologie vorschlugen, um mit Kunden zu sprechen, minimal realisierbare Produkte zu entwickeln, Hypothesen zu testen oder die Hindernisse für den Einsatz zu verstehen. Das Unternehmen hatte eine Reihe unkoordinierter Tools und Methoden als Aktivitäten , aber nichts, um Beweise zu generieren, um die Ideen, Technologien oder Probleme als integrierten Innovationsprozess zu verfeinern (obwohl es einen großartigen Inkubator mit wunderbaren Kaffeetassen hatte). Es gab keine Anforderungen an den Innovator. Stattdessen warf der Prozess all diese „Innovationen“ auf gut gemeinte, kluge Leute, die in einem Ausschuss saßen und dachten, sie könnten im Voraus berechnen, ob diese Innovationsideen es wert seien, weiterverfolgt zu werden.
Ein Innovationsprozess und eine Pipeline
Was das Unternehmen brauchte, war eine sich selbst regulierende, evidenzbasierte Innovationspipeline. Anstatt Ideen von einem Komitee prüfen zu lassen, brauchten sie einen Prozess, der schnell und dringend funktioniert, und Innovatoren und Interessengruppen, die ihre eigenen Probleme/Ideen/Technologien kuratieren und priorisieren.
All dies würde passieren, bevor eine neue Idee, Technologie oder ein Problem auf das Engineering trifft. Auf diese Weise hätten die Innovationen, die das Engineering erreicht haben, bereits substanzielle Beweise – über validierte Kundenbedürfnisse, identifizierte Prozesse, rechtliche, Sicherheits- und Integrationsprobleme – und vor allem über bereits getestete minimal realisierbare Produkte und funktionierende Prototypen. Ein kanonischer Lean-Innovationsprozess innerhalb eines Unternehmens oder einer Regierungsbehörde würde etwa so aussehen:
Kuration
Als Leiter der Rapid Equipping Force der US-Armee entwickelte Pete Newell einen kampferprobten Prozess, um Technologielösungen schnell einzusetzen. Dieser Prozess, Kuration genannt, bringt Innovatoren dazu, einen formellen Prozess zu durchlaufen, bei dem sie ihre Büros verlassen und verstehen:
Interne und externe Umfrage
- An anderen Stellen kann das Problem in etwas anderer Form vorliegen
- Interne Projekte bestehen bereits
- Kommerziell erhältliche Lösungen
- Rechtsfragen
- Sicherheitsprobleme
- Support-Probleme
Anwendungsfälle/Betriebskonzept
- Wer sind die Kunden? Stakeholder? Andere Spieler?
- Wie haben sie interagiert? Schmerzen/Gewinne/zu erledigende Aufgaben?
- Wie funktioniert die vorgeschlagene Lösung aus Sicht der Nutzer?
- Wie würden die ersten Minimal Viable Products (MVPs) – inkrementelle und iterative Lösungen – aussehen?
In der Zwischenzeit würden die Innovatoren damit beginnen, erste Minimal Viable Products (MVPs) zu bauen – inkrementelle und iterative Tests von Schlüsselhypothesen. Einige Ideen fallen weg, wenn das Team selbst erkennt, dass sie technisch, finanziell oder rechtlich nicht durchführbar sind, oder sie entdecken, dass andere Gruppen bereits ein ähnliches Produkt entwickelt haben.
Priorisierung
Eine der schnellsten Möglichkeiten, Innovationsideen zu sortieren, ist die Verwendung des McKinsey Three Horizons-Modells. Horizon 1-Ideen bieten kontinuierliche Innovation für das bestehende Geschäftsmodell und die Kernkompetenzen eines Unternehmens. Horizon 2-Ideen erweitern das bestehende Geschäftsmodell und die Kernkompetenzen eines Unternehmens auf neue Kunden, Märkte oder Ziele. Horizon 3 ist die Schaffung neuer Fähigkeiten, um disruptive Gelegenheiten oder Störungen zu nutzen oder darauf zu reagieren. Und wir haben eine neue Kategorie hinzugefügt, Horizon 0, die Ideen aufschiebt oder begräbt, die nicht realisierbar oder machbar sind.
Am Ende dieses Priorisierungsschritts erreichen die Teams einen weiteren Meilenstein: Lohnt es sich, dieses Projekt noch ein paar Monate in Vollzeit zu verfolgen? Ein Schlüsselkonzept der Priorisierung über alle Horizonte hinweg ist, dass diese Rangfolge nicht von einem entfernten Komitee durchgeführt wird, sondern von den Innovationsteams selbst als einem frühen Schritt in ihrem Entdeckungsprozess.
Lösungsexploration/Testen von Hypothesen
Die Ideen, die den Priorisierungsfilter passieren, treten in einen I-Corps-Inkubationsprozess ein. I-Corps wurde von allen Bundesforschungsbehörden der US-Regierung übernommen, um Ideen in Produkte umzusetzen. Über 1.000 Teams der besten Wissenschaftler unseres Landes haben das Programm durchlaufen, das an über 50 Universitäten gelehrt wird. (Teile des US-Verteidigungs- und Geheimdienstministeriums haben dieses Modell auch als Hacking for Defense-Prozess übernommen.)
Dieser sechs- bis zehnwöchige Prozess liefert Beweise für vertretbare, datenbasierte Entscheidungen. Es testet die ursprüngliche Idee anhand aller Hypothesen in einem Geschäftsmodell (oder für die Regierung das Missionsmodell). Dazu gehört nicht nur das Offensichtliche – passt Produkt/Markt (Lösung/Mission) zusammen? – aber die anderen „Fallstricke“, die Innovatoren immer zu vergessen scheinen. Das Framework lässt das Team nicht nur mit potenziellen Kunden sprechen, sondern auch mit Aufsichtsbehörden und Personen, die für Recht, Politik, Finanzen und Support verantwortlich sind. Es erfordert auch, dass sie Kompatibilität, Skalierbarkeit und Bereitstellung durchdenken, lange bevor dies dem Engineering präsentiert wird. Jetzt gibt es einen weiteren wichtigen Meilenstein für das Team: überzeugende Beweise dafür zu erbringen, dass dieses Projekt es verdient, eine neue Mainstream-Fähigkeit zu werden und in die Technik aufgenommen zu werden. Oder schafft es eine neue Fähigkeit, die in die eigene Organisation integriert werden könnte? Oder denkt das Team, dass es getötet werden sollte?
Inkubation
Nach Abschluss der Hypothesentests benötigen viele Projekte noch eine Inkubationszeit, da die Teams, die sich für die Projekte einsetzen, zusätzliche Daten über die Anwendung sammeln und möglicherweise als Team reifen müssen, bevor sie bereit sind, sich in ein Horizont-1-Engineering zu integrieren Organisation oder Produktbereich. Die Inkubation erfordert eine engagierte Führung durch die Organisation von Horizon 1, um sicherzustellen, dass das junge Projekt nicht an Unterernährung (mangelnder Zugang zu Ressourcen) stirbt oder verwaist (keine Eltern, die es anleiten).
Integration/Refaktorisierung
Der Versuch, neue, nicht budgetierte und nicht geplante Innovationsprojekte von Horizont 1 und 2 in eine technische Organisation zu integrieren, die Einzelpostenbudgets für Mitarbeiter und Ressourcen hat, führt zu Chaos und Frustration. Darüber hinaus tragen Innovationsprojekte nicht nur technische Schulden, sondern auch organisatorische Schulden.
Technische Schulden beschreiben, was passiert, wenn Software oder Hardware schnell erstellt wird, um Hypothesen zu validieren und frühe Kunden zu finden. Diese schnelle und schmutzige Entwicklung führt zu Software, die unhandlich, schwierig zu warten und nicht skalierbar werden kann. Organisatorische Schulden sind all die Kompromisse zwischen Mensch und Kultur, die in den frühen Phasen eines Innovationsprojekts eingegangen werden, um „es einfach zu erledigen“. Sie bereinigen technische Schulden durch Refactoring, indem Sie in den vorhandenen Code einsteigen und ihn umstrukturieren, um den Code stabil und verständlich zu machen. Sie beheben organisatorische Schulden, indem Sie das Team umgestalten und erkennen, dass der größte Teil des Teams, das einen Prototyp erstellt und validiert hat, möglicherweise nicht das richtige Team ist, um ihn skalieren zu können, aber wertvoller ist, um die nächste Innovationsinitiative zu starten.
Wenn eine Innovationspipeline frontal in eine prozessgesteuerte Ausführungsorganisation mündet, kommt es oft zu Chaos und Schuldzuweisungen, und die Annahme neuer Projekte kommt ins Stocken. Um dieses Problem zu lösen, erkennen wir an, dass Innovationsprojekte sowohl technische als auch organisatorische Schulden umgestalten müssen, um zu einem Mainstream-Produkt/Service zu werden. Zu diesem Zweck hat die Innovationspipeline eine kleine Refactoring-Organisation eingerichtet, um diese validierten Prototypen in die Produktion zu überführen. Um das Problem zu lösen, dass Innovationen immer ungeplant und nicht budgetiert sind, hat diese Gruppe außerdem ein spezielles Jahresbudget.
Disruptive Produkte
Einige Produkte und Dienstleistungen, die sich in der Pipeline befinden, schaffen neue Fähigkeiten oder eröffnen neue Märkte. Diese disruptiven Innovationen von Horizont 3 müssen sich von den bestehenden Entwicklungsorganisationen trennen und in physisch getrennten Räumen wachsen und sich entwickeln dürfen. Sie brauchen die Unterstützung und Aufsicht des CEO.
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Spulen wir ein Jahr vor, und langsam, wie das Drehen eines Supertankers, nimmt die von uns vorgeschlagene Innovationspipeline Gestalt an. Das Unternehmen hat Lean-Sprache und -Prozess übernommen: Kuration, Priorisierung, drei Horizonte, I-Corps – Business/Mission Model Canvas, Kundenentwicklung und agiles Engineering.
gewonnene Erkenntnisse
- Jedes große Unternehmen und jede Regierungsbehörde hat mit Störungen zu tun
- Die meisten sind zu dem Schluss gekommen, dass „business as usual“ nicht weitergehen kann
- Doch während die Spitze der Organisation es versteht und die Innovatoren unten es bekommen, gab es keine Erleichterung für die Ingenieurgruppen, die versuchen, das Licht am Laufen zu halten
- Innovation ist keine einzelne Aktivität; Es ist ein Prozess vom Start bis zur Bereitstellung
- In „Execution Engines“ sind Gremien und breite Stakeholder-Einbindung sinnvoll, weil Erfahrungen, Wissen und Daten aus der Vergangenheit eine bessere Entscheidungsfindung ermöglichen
- In „Innovationsmotoren“ gibt es nicht die Daten, um zwischen konkurrierenden Ideen/Projekten zu entscheiden (da niemand in der Zukunft war), also müssen die Teams schnell Fakten außerhalb ihrer Kabine oder ihres Gebäudes sammeln
- Ein selbstregulierender, evidenzbasierter Lean-Innovationsprozess wird kontinuierliche Innovationen und disruptive Durchbrüche mit Geschwindigkeit und Dringlichkeit liefern.
[Dieser Beitrag von Steve Blank erschien zuerst auf der offiziellen Website und wurde mit Genehmigung reproduziert.]