So behalten Sie Ihren Job, wenn Ihr Unternehmen wächst
Veröffentlicht: 2019-09-22CEOs müssen Prozesse einrichten, um das wahre Verlustgefühl anzuerkennen und damit umzugehen.
Für Mitarbeiter wirkt sich die Art und Weise, wie Sie mit Veränderungen umgehen, auf die Entwicklung Ihrer Karriere und möglicherweise auf Ihr Vermögen aus.
Wenn Sie ein früher Mitarbeiter in einem Startup sind, werden Sie eines Tages feststellen, dass das, woran Sie im letzten Jahr rund um die Uhr gearbeitet haben, nicht mehr das Wichtigste ist – Sie sind nicht mehr der wichtigste Mitarbeiter, und Prozesse, Besprechungen, Papierkram und Manager und Chefs sind aufgetaucht. Am schmerzlichsten wirst du erfahren, dass sich deine Rolle im Unternehmen ändern muss.
Ich habe diese Übergänge als Investor, Vorstandsmitglied und CEO erlebt. Manchmal sind sie schmerzhaft anzusehen und schwer zu handhaben. Zu Beginn meiner Karriere habe ich es als Angestellter gelebt, und ich habe es auf die schlimmste Art und Weise gehandhabt.
Hier ist, was ich gerne gewusst hätte.
Ich war als VP of Marketing zu MIPS Computers, meinem zweiten Halbleiterunternehmen , gekommen und übernahm auch die Rolle des amtierenden VP of Sales. Im ersten Jahr des Bestehens des Unternehmens war ich ein Feuerball – unermüdlich darin, Möglichkeiten zu schaffen und zu verfolgen – im Handumdrehen in ein Flugzeug zu steigen, überall und jederzeit zu fliegen, um einen Designgewinn zu erzielen. Ich habe mit Ingenieuren zusammengearbeitet, um zu versuchen, das Produkt/den Markt zu finden (Big Endian oder Little Endian?) und den Chip in Unternehmen zu entwickeln, die Engineering-Workstations bauen – leistungsstarke Personal Computer, während ich gleichzeitig versuchte, die richtigen Märkte, Kunden und zu finden Verkaufsprozess. Ich habe nicht viel geschlafen, aber ich hatte die Zeit meines Lebens.
Und nach einem Jahr gab es gute Neuigkeiten. Unser rent-a-CEO wurde durch einen festen ersetzt. Unser Chip stand kurz vor der Fertigstellung, und ich hatte die ersten Lighthouse-Kunden davon überzeugt, ihn in ihre Computer einzubauen. Ich hatte erstaunliche Dinge fast ohne Ressourcen getan und das Unternehmen auf das Radar jeder technischen Veröffentlichung und in Geschäfte gebracht, zu denen wir kein Recht hatten. Ich fühlte mich 10 Fuß groß. Alles war großartig … bis mich der neue CEO zu einem Gespräch anrief.
Ich erinnere mich nicht mehr an die Details, aber ich erinnere mich, wie er mir sagte, wie beeindruckt er von dem war, was ich bisher erreicht hatte, und dann sofort das instinktive Gefühl von Schock und Überraschung, als seine nächsten Worte waren, dass das Unternehmen es jetzt tun musste skalieren, und ich war nicht die richtige Person dafür … Warte! Was??
Eine Minute lang konnte ich nicht atmen. Ich fühlte mich wie ein Schlag in die Magengrube. Wie kann das sein? Was meinst du damit bin ich nicht der Richtige??? Hatte er nicht gerade all die großartige Arbeit aufgelistet, die ich geleistet hatte? Er räumte ein, dass es ein großer Fortschritt war, sagte jedoch, dass es sich um eine Flut von unzusammenhängenden Taktiken ohne kohärente Strategie handele. Niemand wusste, was ich tat, und ich konnte nicht erklären, warum ich es tat, als ich gefragt wurde. „Du wirfst nur Sachen gegen die Wand. Das skaliert nicht.“ Ich war sprachlos. Sollte das erste Jahr eines Startups nicht so sein?
Ich bemühte mich, meinen Job zu retten, gewann die Sprache zurück und fragte ihn, ob ich die Person sein könnte, die das Unternehmen auf die nächste Stufe bringen könnte. Und zu seiner Ehre (was ich erst Jahre später zu schätzen wusste) stimmte er zu, dass ich ein Kandidat für den Job sein könnte, während er mit der Suche beginnen würde. Und um das Ganze abzurunden, hat er mir einen Coach besorgt, der mir hilft zu verstehen, was es bedeutet, es auf die nächste Stufe zu bringen. Ich erinnere mich, dass ich zur Vorbereitung alle Managementbücher gekauft habe, die ich finden konnte, und das wenige Literatur gelesen hatte, das es damals darüber gab, wie das Management eines kleinen Unternehmens in ein größeres überging.
Und hier liegt die Geschichte….
Ich erinnere mich vage daran, mit meinem Coach, einem netten, weißhaarigen „alten Kerl“, zum Mittagessen gegangen zu sein, der versuchte, mir dabei zu helfen, die Fähigkeiten zu erlernen, um in den neuen Job hineinzuwachsen. Das Problem war, dass ich heruntergefahren war. Schon als wir uns trafen, dachte ich wie besessen über die Veränderung meiner Rolle, meines Titels und meines Status nach. „Ich verstehe es nicht, ich habe all diese Arbeit gemacht und alles war großartig. Warum muss sich etwas ändern ?” Aber ich habe nie etwas von meinen Gefühlen mit meinem Trainer geteilt. An diesem Tag ist es mir wirklich peinlich zuzugeben, dass ich keine Ahnung habe, was mein Trainer versucht hat, mir über mehrere Mittagessen und Wochen beizubringen. Als wir zum Mittagessen gingen, konnte ich nur an mich denken und daran, wie ich verarscht wurde. Ich habe buchstäblich null darauf geachtet. In meiner gerechten Wut war ich unerreichbar.
Ich hätte nicht überrascht sein sollen, aber ich war es wieder einmal, als der CEO einen Monat später sagte, dass im Bericht des Trainers stand: „Ich hatte noch einen langen Weg vor mir“. Das Unternehmen wollte einen VP of Marketing einstellen. Ich war am Boden zerstört.
Ich gebe auf.
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Es geht nicht um Veränderung – es geht um Verlust
Wenn Sie mich ein Jahrzehnt später gefragt hätten, was in meinem Kopf vorgegangen ist und warum ich damit so schlecht umgegangen bin, hätte ich einfach gesagt, dass: 1) ich gegen Veränderungen resistent war und dass 2) ich das alles gemacht hatte Ich habe nie daran gedacht, dass unser neuer CEO Recht hatte . Alles wahr – bis zu einem gewissen Punkt.
Ich brauchte ein weiteres Jahrzehnt, um zu erkennen, wenn ich wirklich ehrlich zu mir selbst gewesen war, dass es überhaupt nicht darum ging, Veränderungen zu bekämpfen . Verdammt, jeden Tag passierte etwas Neues bei unserem Startup. Ich war agil genug, um mit unzähligen Änderungen Schritt zu halten, und ich habe viele Dinge selbst geändert. Es ging tatsächlich um etwas viel Persönlicheres, das ich mir selbst gegenüber nicht zugeben würde – es war, dass diese Veränderungen mir Angst vor dem Verlust machten ;
- Ich fühlte einen Verlust an Status und Identität – ich wurde als unangemessen beurteilt, um in meiner Rolle weiterzumachen, und mein Ansehen und der Wert meiner Fähigkeiten und Fertigkeiten waren gesunken.
- Ich fühlte einen Verlust an Sicherheit – ich konkurrierte jetzt darum, einen Job in der Firma zu behalten, von dem ich dachte, dass er für immer meiner wäre. Zumindest dachte ich, dass das auf meiner Visitenkarte stand. Jetzt war ich hilflos und wusste nicht, was die Zukunft bringen würde.
- Ich fühlte einen Verlust an Autonomie – Bis jetzt habe ich nach bestem Wissen und Gewissen entschieden, was nötig war, und ich tat, was ich wollte, wann ich es wollte. Mir ging es gut, aus unverbundenen Taktiken spontan eine Strategie zu erfinden. Jetzt würden wir Pläne und eine Strategie haben.
- Ich fühlte einen Verlust der Gemeinschaft – wir waren ein kleines enges Team gewesen, das sich unter extremem Druck zusammengeschlossen und erstaunliche Dinge vollbracht hatte. Jetzt kamen neue Leute hinzu, die nichts davon wussten und wenig davon schätzten. Sie hatten wenig Vertrauen und Empathie mit uns.
- Ich hatte das Gefühl, dass es dem Prozess an Fairness mangelte – niemand hatte mich gewarnt/gesagt, dass sich meine Arbeit im Laufe der Zeit ändern musste, und niemand sagte mir, was diese neuen Fähigkeiten waren.
Was ist passiert?
Forscher haben herausgefunden, dass es einen Zusammenhang zwischen sozialer Verbindung und körperlichem Unbehagen im Gehirn gibt. „Hungrig zu sein und geächtet zu werden, aktiviert ähnliche neuronale Reaktionen, weil es für das Überleben notwendig ist, sozial verbunden zu sein. Obwohl ein Job oft als rein wirtschaftlicher Vorgang betrachtet wird, erlebt das Gehirn den Arbeitsplatz in erster Linie als soziales System .“
Der Blick auf die Jahrzehnte zeigt, dass der neue CEO Recht hatte. Obwohl diese Verluste etwas Ursprüngliches auslösten, musste ich Disziplin, Mustererkennung, Zeitmanagement, das Trennen des Trivialen vom Wichtigen und den Unterschied zwischen Taktik und Strategie lernen. Ich musste lernen, mich von einem großartigen individuellen Beitragenden zu einem Manager und dann zu einer Führungskraft zu entwickeln. Stattdessen ging ich davon weg, irgendetwas davon zu lernen.
Ich habe meiner Karriere wahrscheinlich fünf unnötige Jahre hinzugefügt.
Was hätte ich machen sollen?
Heute versteht man, dass alle Startups eine Metamorphose durchlaufen, wenn sie zu größeren Unternehmen werden. Sie reichen von Organisationen, die ums Überleben kämpfen, während sie nach Produkt-/Marktanpassungen suchen, über den Aufbau eines wiederholbaren und skalierbaren Geschäftsmodells bis hin zur Rentabilität. Und wir sind alle für eine bestimmte Anzahl sozialer Beziehungen fest verdrahtet. Diese mentale Verkabelung definiert Grenzen beim Wachstum einer Organisation – wenn Sie größer als eine bestimmte Größe werden, benötigen Sie ein anderes Managementsystem. Die Fähigkeiten, die von den Mitarbeitern benötigt werden, sind in jeder Phase unterschiedlich.
Was ich gerne gewusst hätte, war, dass wenn Sie ein früher Mitarbeiter im Unternehmen sind, es unwahrscheinlich ist, dass die Fähigkeiten, die Sie am ersten Tag haben, die Fähigkeiten sind, die erforderlich sind, wenn das Unternehmen auf die nächste Stufe skaliert . Dieser Satz ist es wert, mehrmals gelesen zu werden, da niemand – nicht die Person, die Sie eingestellt hat, die VCs oder Ihre Kollegen – Ihnen bei Ihrer Einstellung sagen wird, dass das Unternehmen wahrscheinlich über Sie hinauswachsen wird. Einige (wie Ihre Kollegen oder sogar die Gründer) verstehen es nicht, und andere (die VCs) erkennen, dass es nicht in ihrem Interesse ist, Sie darüber zu informieren. Die schmerzhafte Realität ist, dass sich Produkte ändern, Strategien sich ändern, Menschen sich ändern … Dinge müssen sich ändern, damit Ihr Unternehmen im Geschäft bleiben und wachsen kann.
Was hätte mein CEO tun sollen?
Als mein CEO mir erklärte, wie sich das Unternehmen verändern musste, um zu wachsen, erklärte er Fakten, während ich tief verwurzelte Gefühle verarbeitete. Die Veränderungen in der Organisation und meiner Rolle waren das, was ich zu verlieren drohte . Und wenn Menschen das Gefühl haben, etwas sehr Wichtiges zu verlieren, löst das eine emotionale Reaktion aus, weil sich Veränderungen wie eine Bedrohung anfühlen. Es ist keine Entschuldigung für mein kontraproduktives Verhalten, sondern erklärt, warum ich mich so verhalten habe, wie ich es getan habe.
CEOs von Startups müssen vom ersten Tag an über diese Übergänge nachdenken und überlegen , wie sie mit dem wahren Verlustgefühl umgehen können, das diese Übergänge für junge Mitarbeiter bedeuten .
Statusverlust ? Es ist fast unmöglich, jemandem einen Titel wegzunehmen, ihn jemand anderem zu geben und diesen Mitarbeiter trotzdem zu behalten. Denken Sie genau darüber nach, ob Titel formell sein müssen (VP of Engineering, VP of Marketing, VP of Sales usw.), bevor das Unternehmen das Produkt/den Markt und/oder Dutzende von Personen findet – da Sie fast garantieren können, dass diese Personen gewinnen. Sie haben diese Rollen und Titel nicht, wenn Sie skalieren.
Verlust der Gewissheit? Startups und VCs haben in der Vergangenheit nach dem „Ich kümmere mich später darum“-Prinzip gehandelt, indem sie die frühen Mitarbeiter wissen ließen, was passiert, wenn das Unternehmen wächst. Die allgemeine Weisheit ist, dass niemand wie ein Verrückter arbeiten möchte, wenn er weiß, dass er möglicherweise nicht derjenige ist, der das Unternehmen führt, wenn es wächst. Ich nenne das das Moses-Problem – man arbeitet jahrelang daran, den Stamm in das gelobte Land zu bringen – aber man darf nicht hinüber. Das Unternehmen muss den Personen, die den Stamm in das gelobte Land gebracht haben, eine formelle Anerkennung aussprechen.
Verlust der Autonomie? Dies ist die Zeit, in der Sie und Ihre Mitarbeiter über die nächsten Karriereschritte sprechen können. Wollen sie ein individueller Mitwirkender sein? Manager von Menschen und Prozessen? Spezial Projekte? Dies sollten keine zufälligen Zuweisungen sein, sondern stattdessen eine Roadmap möglicher Entscheidungen und Richtungen bieten.
Verlust der Gemeinschaft? Ihre ursprünglichen Mitarbeiter verkörpern die Unternehmenskultur. Wenn Sie sie nicht dazu bringen, die einzigartigen Aspekte der Kultur einzufangen, wird sie verwässert und unter den neuen Mitarbeitern verschwinden. Erklären Sie sie zu kulturellen Mitbegründern. Helfen Sie ihnen zu verstehen, dass die Community wächst und sie die Botschafter sind. Lassen Sie sie es als Teil eines jetzt erforderlichen Onboarding-Prozesses formalisieren, wenn das Unternehmen wächst. Und am wichtigsten: Stellen Sie sicher, dass sie als das Team gefeiert werden, das das Unternehmen dorthin gebracht hat, wo es jetzt ist.
Verlust der Fairness? Es reicht nicht aus, den Mitarbeitern nur zu sagen, „es wird eine Veränderung geben“. Welche neuen Fähigkeiten werden benötigt, wenn Sie von Search zu Build to Grow skalieren – von Dutzenden zu Hunderten und dann Tausenden von Personen? Wie können Ihre bestehenden Mitarbeiter diese neuen Fähigkeiten erwerben?
gewonnene Erkenntnisse
- VCs, Gründer und CEOs erkennen jetzt, dass Startups in verschiedenen Phasen wachsen: Search, Build und Grow
- Sie erkennen, dass Mitarbeiter in jeder Phase unterschiedliche Fähigkeiten benötigen
- Und dass einige der ursprünglichen Mitarbeiter nicht in die nächste Stufe hineinwachsen
- Aber während diese Änderungen für den CEO und den Vorstand rational sinnvoll sind, fühlen sich diese Änderungen für frühe Mitarbeiter wie ein echter und greifbarer persönlicher Verlust an
- Verlust von Status und Identität
- Verlust der Gemeinschaft
- Verlust der Autonomie
- Verlust der Gewissheit
- Verlust der Fairness
- CEOs müssen Prozesse einrichten, um das wahre Verlustgefühl anzuerkennen und damit umzugehen
- Diese werden junge Mitarbeiter motivieren – und halten
- Und bauen Sie ein stärkeres Unternehmen auf
- Für Mitarbeiter wirkt sich die Art und Weise, wie Sie mit Veränderungen umgehen, auf die Entwicklung Ihrer Karriere und möglicherweise auf Ihr Vermögen aus
[Dieser Beitrag von Steve Blank erschien zuerst auf der offiziellen Website und wurde mit Genehmigung reproduziert.]