Imposter-Syndrom bei Leistungsträgern (mit Aaron Ross)

Imposter-Syndrom (n)

Die anhaltende Unfähigkeit zu glauben, dass der eigene Erfolg verdient ist oder als Ergebnis der eigenen Bemühungen oder Fähigkeiten rechtmäßig erreicht wurde.

Auch anerkannt als:

Eine Sammlung von Gefühlen der Unzulänglichkeit, die trotz offensichtlichem Erfolg bestehen bleiben.

Mit anderen Worten, das Hochstapler-Syndrom ist nicht in der Lage anzuerkennen, dass die harte Arbeit, die Sie jeden Tag investieren, um zu lernen und Ihre Fähigkeiten zu entwickeln, dazu führen sollte, dass Sie Anerkennung verdienen oder Ihre Berufsbezeichnung behalten.

Stattdessen kann es Ihnen das Gefühl geben, dass Sie die Menschen um Sie herum irgendwie dazu bringen, zu glauben, dass Sie in Ihrem Job besser sind, als Sie es wirklich sind. Ein Betrüger, der es nicht verdient, dort zu sein.

Es kann jedem passieren, auf jeder Ebene der Organisationshierarchie - tatsächlich haben einige Untersuchungen ergeben, dass es bei Personen in höheren Positionen tatsächlich häufiger vorkommt.

Wir wollten dieses Thema in den Vordergrund rücken, wichtige Gespräche anregen und hervorheben, warum das Imposter-Syndrom bei Leistungsträgern so weit verbreitet ist. Wir haben mit Aaron Ross gesprochen, um seine Erkenntnisse zu erfahren.

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Wer fühlt das Hochstapler-Syndrom?

Untersuchungen zufolge werden bis zu 70 % von uns irgendwann in ihrem Leben vom Hochstapler-Syndrom betroffen sein.

Das ist die Mehrheit von uns – und doch scheint es so wenig diskutiert zu werden.

Das Imposter-Syndrom in Ihrer frühen Karriere macht irgendwie Sinn. Sie fangen gerade erst an, meistern Ihr Berufsleben und bauen dabei Ihr Selbstvertrauen auf.

Sie sind sich vielleicht noch nicht ganz sicher, was Sie tun, daher ist es verständlich, dass Sie sich in Ihrer beruflichen Rolle unsicher fühlen.

In dieser Phase Ihrer Karriere lastet jedoch viel weniger Druck auf Ihnen; Die Leute erwarten nicht, dass Sie schon alle Antworten haben.

Interessant ist, dass sich das Hochstapler-Syndrom im Laufe Ihrer Karriere nicht aufzulösen scheint. Tatsächlich neigt es in vielen Fällen dazu, den Kopf häufiger zu erheben.

Die Menschen, die es aus der Sicht von außen „geschafft“ haben, sind genauso (wenn nicht sogar noch mehr!) anfällig für das Hochstapler-Syndrom, obwohl sie sich als erfolgreich erwiesen haben, Großes geleistet haben und wichtige Positionen an ihrem Arbeitsplatz bekleiden.

Aaron teilt seine Erfahrungen, als das Hochstapler-Syndrom auftauchte:

„Als ich jünger war, wollte ich immer das nächste Level erreichen. Ich möchte Manager, dann VP und dann CEO oder Unternehmer werden.“

„Als Menschen wollen wir wachsen. Das ist gut. Aber ich denke, manchmal vergessen wir, dass es immer eine gewisse Lernkurve geben wird, sobald wir diese nächsten Phasen erreicht haben.

„Mehr Verantwortung, Einfluss und Entscheidungsfindung, die wir übernehmen müssen. Erhöhter Leistungsdruck. Oft an Grenzen stoßen.“

„Ich glaube eigentlich nicht, dass ich in meiner Jugend viel Hochstapler-Syndrom gespürt habe, weil ich wusste, dass ich noch nicht wirklich wissen sollte, was ich tue.“

„Mit zunehmendem Alter wurde ich mir dessen viel bewusster, vor allem, wenn ich andere Führungskräfte sah, die sich damit beschäftigten.“

Aaron erwähnt ein paar Leute in hochrangigen Positionen, zum Beispiel einen leitenden Angestellten eines 100-Millionen-Dollar-Softwareunternehmens, mit dem er über das Hochstapler-Syndrom gesprochen hat.

Seine Hypothese? Leistungsträger wie dieser befinden sich in Positionen, in denen sie etwas anders machen müssen als alle anderen, um im heutigen Klima Fuß zu fassen.

Sie suchen nicht den einfachen Weg, denn das wird wahrscheinlich nicht gleichbedeutend mit Wachstum sein.

Aaron zitiert:

„Komfort ist der Feind des Wachstums.“

„Deshalb müssen Sie Ihre Komfortzone verlassen, um Wachstum zu erzielen.“

Wenn Sie etwas Neues ausprobieren, das noch nie zuvor gemacht wurde – sagen wir eine neue B2B-Marketingkampagne –, das keine festgelegte Route, keinen vorgefertigten Aktionsplan und kein garantiertes Ergebnis hat, können Sie verstehen, warum sich jemand ein bisschen unwohl fühlt aus ihrer Tiefe.

Das liegt nicht daran, dass sie ihren Job nicht gut machen.

Es ist, weil es brandneu ist; es gibt noch mehr zu lernen. Das Ergebnis ist noch nicht bekannt. Niemand kann vollständig „wissen, was er tut“, wenn er neue Territorien kartiert.

Aaron erzählt uns ein wenig mehr darüber:

„Wenn ich zum Beispiel etwas Neues mache, arbeite ich an neuen Inhalten. Ich glaube, dass meine Hypothese wahrscheinlich wahr ist, aber ich habe nicht die Fakten.“

„Zwischen dem Vertrauen in mein Verständnis und Tatsachen gibt es meiner Meinung nach Raum für das Hochstapler-Syndrom, um sich einzuschleichen.“

Aaron spricht über dieses Thema mit Elliot Lemberger, einem erfahrenen User Experience Design Director. Sehen Sie sich die Clips aus ihrem Interview unten an

Elliott wiederholt viele der gleichen Punkte, die Aaron in Bezug auf das Hochstapler-Syndrom empfunden hat. Er spricht auch eine Studie an, die den Dunning-Kruger-Effekt entdeckte, der erklären könnte, warum das Imposter-Syndrom bei Leistungsträgern so weit verbreitet ist.

Was ist der Dunning-Kruger-Effekt?

Wie Sie aus dem Diagramm ersehen können, geht diese Theorie davon aus, dass diejenigen, die wenig oder gar keine Erfahrung mit etwas haben, sehr zuversichtlich sind, dass sie darüber Bescheid wissen oder etwas tun könnten, was sie nicht versucht haben.

Haben Sie sich zum Beispiel schon einmal mit jemandem unterhalten, der weniger Erfahrung mit etwas hat als Sie, aber er scheint unerschütterlich zuversichtlich zu sein, wenn er über das Thema spricht – selbst wenn er falsch liegt?

Oder vielleicht haben Sie jemanden im Fernsehen etwas tun sehen und Sie haben gesagt „Ich glaube, das könnte ich besser als sie“ über eine Aufgabe oder Aktivität, die Sie noch nie zuvor in Ihrem Leben gemacht haben?

Dies liegt im Wesentlichen daran, dass Sie als Anfänger noch nicht alles verstanden haben, was das Fach oder die Tätigkeit mit sich bringt. Mit anderen Worten, Sie wissen nicht, was Sie noch nicht wissen.

Diese Theorie hat auch ein entgegengesetztes Ende der Skala. Einer, der zu erklären hilft, warum manche Leistungsträger sich selbst unterschätzen.

Der Dunning-Kruger-Effekt deutet darauf hin, dass Ihr Vertrauen in Ihre Fähigkeiten und Ihr Wissen sinkt, wenn Sie anfangen, etwas über ein Thema zu lernen, und, was noch wichtiger ist, erkennen können, wie viel mehr Sie lernen müssen.

Im Wesentlichen sind das Hochstapler-Syndrom – oder allgemeiner Angst und Zweifel – natürliche Nebenprodukte des Wachstums.

Das heißt, bis Sie ein absoluter Experte auf diesem Gebiet geworden sind, wenn Ihr Selbstvertrauen wieder zu steigen beginnt.

Warum ist dies wichtig, um das Imposter-Syndrom zu verstehen?

Nun, wenn Einzelpersonen die Karriereleiter erklimmen, können sie verstehen und anerkennen, wie viel es zu wissen gibt. Sie sind besser geeignet, ihre eigenen Fähigkeiten einzuschätzen.

Es gibt auch ein Argument dafür, dass Leistungsträger möglicherweise höhere Erwartungen an sich selbst stellen – der Grund dafür ist, dass sie oft leistungsgetrieben sind.

In Branchen, die sich ständig verändern, wie Marketing, B2B-Vertrieb und vielen mehr, sind Ihrem Wissen keine Grenzen gesetzt. Ihr Wissen ändert oder erweitert sich, wenn sich die Branche verändert.

Selbst diejenigen, die an der Spitze ihres Spiels stehen, müssen sich weiterentwickeln, wachsen und möglicherweise Risiken eingehen, um erfolgreich zu bleiben.

Warum sprechen Leistungsträger nicht vom Imposter-Syndrom?

Okay, wir wissen also, dass es ein Betrüger-Syndrom gibt.

Und wir wissen, dass es oft von Menschen in angesehenen Positionen erlebt wird.

So…

Warum redet niemand darüber?

Zunächst einmal gibt es eine natürliche Tendenz, gute Nachrichten über schlechte zu teilen. Betrachten Sie soziale Medien: Die meisten Menschen teilen die Höhepunkte ihres Lebens und nicht die Momente, in denen sie sich niedergeschlagen fühlen oder niedere Aufgaben erledigen.

Das Gleiche gilt wahrscheinlich in der Realität.

Aaron hat eine Theorie:

„Verletzlichkeit in dieser Art von Rollen, wie ein Mitglied der C-Suite, sogar ein Politiker – sie dürfen nicht wirklich verwundbar sein. Das macht den Leuten Angst.“

„Stattdessen teilen sie nur einen Teil von sich selbst – den Teil, in dem sie selbstbewusst sind. Die anderen Teile halten sie verborgen. Eine Art ‚Fake it till you make it‘-Deal.“

„Dann machen all deine Kollegen um dich herum das Gleiche, sodass du nie merkst, dass es vielen Menschen genauso geht. Das verschärft das Problem nur.“

„Es führt dazu, dass Personen, die bereits in Hochdruckjobs sind, diesen extra emotionalen Rucksack mit sich herumtragen.“

Sie nennen die Rolle des CEO „den einsamsten Job“, weil kein anderer Mitarbeiter in irgendeiner Organisation über oder auf derselben Ebene wie sie sitzt.

Niemand sonst innerhalb dieser Organisation kann wirklich mit der Verantwortung der Rolle sympathisieren, und jeder darunter könnte Angst haben, wenn der Leiter des Unternehmens auch nur flüstert, dass er Zweifel haben könnte.

Schließlich sind CEOs ganz normale Menschen, Menschen mit Emotionen und Ängsten – genau wie wir alle.

Sie befürchten möglicherweise, dass ihre Fähigkeiten und ihr Lebensunterhalt in Frage gestellt werden könnten, wenn sie ein Gefühl des Zögerns oder Zweifels zeigen.

Aaron sagt:

„Wir haben dieses Märchen aufgebaut, dass Menschen hoch oben in Unternehmen keine Angst haben. Das hat aber zur Folge, dass sie dann bei der Arbeit nicht sie selbst sein können. Was wiederum dazu führen kann, dass das Geschäft zurückgehalten wird.“

„Ich denke, in gewisser Weise hat uns die Pandemie geholfen, in dieser Denkweise ein Stück voranzukommen. Es hat viele Gewohnheitsänderungen bei der Fernarbeit erzwungen.“

„Viele Leute haben einen Prozess der erneuten Prüfung durchlaufen. Die Leute haben sich gefragt: Was will ich wirklich von meinem Job? Außerdem bot es die Gelegenheit, sich ein wenig mehr mit den Herausforderungen des Lebens auseinanderzusetzen.“

„Auch über die Pandemie hinaus gibt es einen Grund, warum die Angst zugenommen hat. Es gibt einfach so viele weitere Möglichkeiten, sich überfordert zu fühlen. Mehr Stellen, die kontaktiert werden müssen, mehr Druck, mehr Urteilsvermögen, mehr Entscheidungen, die getroffen werden müssen.“

„Das wird nur noch schlimmer. Also müssen wir das mit emotionaler Gesundheit ausgleichen.“

„Wenn wir die Erwartungen von hochrangigen Personen in Organisationen nicht ändern, ihnen erlauben, mehr Verwundbarkeit zu zeigen, werden sie nur schneller ausbrennen. Menschen müssen Menschen sein dürfen.“

Diese Änderung der Denkweise geschieht nicht über Nacht. Es gibt viele tief verwurzelte Gewohnheiten, die neu geschrieben werden müssen, damit Veränderungen eintreten können.

Aber wir können langsam auf ein Ziel hinarbeiten, das Leistungsträgern Raum für Offenheit bietet und allgemein einen gesünderen Arbeitsplatz schafft.

Wie können wir Dinge verbessern?

Alles beginnt mit Kommunikation und Bewusstsein.

Wir müssen anderen und uns selbst erlauben, verletzlicher miteinander umzugehen.

Damit meinen wir nicht, plötzlich die Schleusen zu öffnen und jede einzelne unserer tiefsten, dunkelsten Ängste zu teilen – das könnte genauso unproduktiv sein wie gar nichts zu sagen.

Als Kollektiv müssen wir ein Gleichgewicht finden, um durch die Grauzonen zu navigieren.

Aaron teilt mit, was seiner Meinung nach der erste Schritt dazu sein könnte:

„Ich glaube, dass Führungskräfte anfangen müssen, sich mehr online zu stellen. Früher war es ein ‚nice to have‘, aber ich denke, es wird ein ‚must have‘.“

„Ich denke, diejenigen, die online nicht offener teilen, werden von denen zurückgelassen, die es tun – und das ist besonders wichtig, wenn Sie eine hochwertige Belegschaft gewinnen und halten wollen.“

„Der wichtige Teil davon ist jedoch, dass sie online eine Person sein müssen. Vernetzen Sie sich mit anderen Menschen über Themen, mit denen sie sich identifizieren können.“

Dies ist etwas, was wir bereits bei vielen Leuten auf LinkedIn beobachten können.

Zum Beispiel hat unsere eigene Alice de Courcy, CMO bei Cognism, kürzlich über ihr 3-jähriges Jubiläum in dieser Position berichtet.

Sie teilt mit, dass sie die Rolle ursprünglich abgelehnt hatte, weil sie nicht glaubte, dass sie Erfolg haben würde. Sie zweifelte an ihren eigenen Fähigkeiten, ihrer Erfahrung und ihrer Fähigkeit, sich in die richtige Person zu formen, um das Cognis-Marketing zu leiten.

Glücklicherweise hat sie ihre Meinung geändert und unsere Marketingaktivitäten souverän geleitet, was einen Einfluss auf den Umsatz hatte.

Aber was wohl noch wichtiger ist, sie teilt ihre Befürchtungen, die Rolle zu übernehmen, und wie sie sich Sorgen machte, dass sie nicht in der Lage sein würde, die Anforderungen zu erfüllen, obwohl sie bewiesen hatte, dass sie die Gelegenheit mehr als verdient hatte.

Andere aufstrebende CMOs oder Personen in hochrangigen Positionen in Organisationen, denen es genauso geht, fühlen sich möglicherweise etwas leichter, wenn sie wissen, dass diese Unsicherheiten normal sind.

Im Gegenzug können sie den Staffelstab übernehmen und ihre eigenen Erfahrungen mit dem Imposter-Syndrom mit anderen in ihrem Netzwerk teilen.

Und da entsteht der positive Dominoeffekt, der hoffentlich im Laufe der Zeit zu einem akzeptableren Umfeld führt, in dem Leistungsträger ihre emotionalen Rucksäcke leichter machen können.

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