Überleben als Startup: Fünf praktische Lektionen, um den Produktmarkt fit zu machen
Veröffentlicht: 2017-11-01Jede Phase in der Reise eines Startups hat ihre einzigartigen Herausforderungen. Einer der frühesten und härtesten Tests für jedes Startup ist jedoch, die anfängliche Produkt-/Marktanpassung zu finden. Der Hauptgrund, warum acht von zehn Startups nicht überleben, ist, dass sie keinen passenden Produktmarkt finden konnten – einen guten Markt für das Produkt, das sie verkaufen wollten.
Es ist viel über die Theorie geschrieben worden, was Product/Market Fit ist. Hier ist die gängigste Definition (Wikipedia):
Product/Market Fit bedeutet, in einem guten Markt mit einem Produkt zu sein, das diesen Markt zufriedenstellen kann.
Bei meinem Startup AppDynamics haben wir 15 Monate und mehrere Pivots gebraucht, um unser Produkt/den Markt fit zu finden und ein gutes v1-Produkt zu liefern. Aber sobald wir das erreicht hatten, konnten wir uns schnell zu einem schnell wachsenden „Einhorn“-Unternehmen entwickeln.
Ich werde nicht über die Theorie der Produkt-/Marktpassung schreiben, sondern ein paar praktische Lektionen, die ich auf meiner Reise gelernt habe, um diese Passung zu finden. Als 20-jähriger Ingenieur, der zum ersten Mal ein Startup gründete, wünschte ich, ich hätte diese Lektionen vorher gekannt. (Diese Erkenntnisse stammen aus meiner Sicht als Gründer/CEO eines Startups, aber viele davon sind auch anwendbar, wenn Sie als Produktmanager/Eigentümer eine Startup-Initiative in einem größeren Unternehmen leiten.)
Nr. 1: Sie können den Product/Market-Fit nicht delegieren
Für ein junges Unternehmen hängt alles von der Fähigkeit ab, ein brauchbares Produkt auf den Markt zu bringen, bevor Ihnen das Geld ausgeht. Lassen Sie sich von niemandem sagen, dass er das für Sie tun kann. Ein Gründer muss mit potenziellen Kunden an vorderster Front stehen und das Feedback sammeln und synthetisieren, das so entscheidend ist, um den Produkt-/Markt-Fit zu finden. Es wird nicht funktionieren, sich frühzeitig auf einen Marketing- oder Vertriebsmitarbeiter zu verlassen, um das Produkt/den Markt zu finden. Sie können höchstens dabei helfen, Meetings zu vereinbaren und Kunden zu finden, mit denen sie sprechen können. Aber als Gründer haben Sie das Unternehmen höchstwahrscheinlich gegründet, weil Sie über fundierte Fachkenntnisse und einen einzigartigen Einblick und eine Idee zur Lösung eines von Ihnen erkannten Problems verfügten. Niemand ist besser gerüstet als Sie , um diesen einzigartigen Einblick in ein erfolgreiches Produkt zu verfeinern.
Ich habe zunächst versucht, die Kundengespräche zu delegieren, damit ich mich auf die Entwicklung des Produkts konzentrieren konnte. Ich habe schnell gemerkt, dass das einfach nicht geht. Ich kann nicht das beste Produkt bauen, kann nicht schnell genug schwenken, kann nicht die richtigen Entscheidungen treffen, wenn ich nicht selbst als Gründer in die Gespräche mit Kunden involviert war. Wenn Sie der Meinung sind, dass Sie dies nicht tun möchten, stellen Sie sicher, dass Sie einen Mitbegründer haben, der dies übernimmt, und finden Sie den richtigen Mitbegründer, bevor Sie beginnen.
# 2: Der Mythos des Rolodex
Der beste Weg, um das Produkt/den Markt zu finden, ist, mit vielen Kunden zu sprechen. Die größte praktische Herausforderung, vor der jedes Startup steht, ist jedoch, wie man diese Kunden findet, als Startup mit einer Handvoll Ingenieuren und in vielen Fällen noch ohne Produkte, die es zu zeigen gilt. Bei AppDynamics haben wir mit Dutzenden potenzieller Kunden gesprochen, und unsere frühesten zahlenden Kunden waren Unternehmen wie Priceline, Netflix und Electronic Arts. Viele Leute fragen mich, wie wir sie gefunden haben, haben unsere Investoren uns ihnen vorgestellt? Das nenne ich den Mythos des Rolodex.
Ihre Investoren und andere Stakeholder versprechen Ihnen Zugang zu ihren Kontakten – ihren Rolodexes. Überprüfen Sie diese auf jeden Fall und nutzen Sie Beziehungen, wo sie sinnvoll sind. Zunächst werden sie Ihnen jedoch bald ausgehen, und wenn Sie sich nur auf sie verlassen, werden Sie kämpfen. Zweitens, nur weil Sie über diese Kontakte jemanden erreichen können, heißt das nicht, dass Sie das auch tun sollten. Sie möchten Kunden finden, um Ihr Produkt für einen idealen Markt zu validieren, und nicht für einen weniger als idealen Markt, nur weil es einfacher war, dort Zugang zu Kunden zu erhalten. Ich habe diesen einfachen, aber fatalen Fehler bei einigen Startups gesehen, deren idealer Zielmarkt große Unternehmen waren – aber am Ende haben sie ein Produkt entwickelt, das besser für kleine Unternehmen geeignet ist, weil diese Kunden die einzigen waren, die sie während der Kundenvalidierungsphase leicht erreichen konnten.
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Je früher Sie als Unternehmen lernen, Ihre zukünftigen Kunden selbst zu finden, desto besser sind Sie dran. Es kann Menschen auf LinkedIn erreichen (hat für mich am besten funktioniert und zu den meisten unserer frühesten zahlenden Kunden geführt) oder einen frühen Verkäufer einzustellen oder eine kostenlose Version des Produkts herauszubringen, um frühe Benutzer anzuziehen.
#3: Seien Sie vorsichtig bei „nettem“ Feedback
Eine überraschende Erkenntnis für mich war, dass Kunden im Allgemeinen nett sind; Vor allem im Gespräch mit Firmengründern, die meist voller Enthusiasmus und Begeisterung für ihr Produkt sind. Es fühlte sich großartig an, wenn ich fragte: „Gefällt dir, was wir tun?“ und die Antwort war meistens ein „Ja“, aber bald merkte ich, dass ich nicht das kritische und konstruktive Feedback bekam, das ich brauchte. Ich erinnere mich an meinen allerersten Kundenbesuch, den ich bei einigen der großen Banken in New York hatte. Die Treffen verliefen sehr gut. Ich kam zurück und erzählte meinem Team von den großartigen Meetings, die wir hatten, und wie sehr sie an unserem Produkt interessiert waren, aber das Problem war, dass diese Kunden meine Folge-E-Mails und Anrufe nicht beantworteten. Ich erkannte, dass sie zu „nett“ waren, um mir ins Gesicht zu sagen, dass sie das, was wir taten, für sie nicht relevant fanden.
Bald fing ich an, eine bessere Frage zu stellen – „Würden Sie es kaufen?“ Ich habe besseres Feedback bekommen, aber immer noch nicht genug. Dann konzentrierte ich mich auf das, was am besten funktionierte – „Wie würden Sie Ihrem Chef den Business Case vorlegen, damit er dafür bezahlt?“ Dort bekam ich das kritische Feedback, das ich brauchte, um auf dem richtigen Weg zu unserem Produkt/Markt-Fit zu sein.
Nr. 4: Binden Sie Ingenieure frühzeitig in den Kundenvalidierungsprozess ein
Während des Produkt-/Marktvalidierungsprozesses durchläuft Ihr Produkt mehrere Iterationen der Funktionen und des Designs, und Ihr Erfolg hängt von der Fähigkeit Ihres Teams ab, Änderungen basierend auf Kundenfeedback sehr schnell vorzunehmen.
Ich erinnere mich, dass es eine Produktfunktion gab, in die einer unserer Ingenieure große Anstrengungen gesteckt hatte, aber als wir anfingen, sie den Kunden zu zeigen, war das Feedback nicht gut und wir mussten sie komplett überarbeiten. Verständlicherweise war dieser Ingenieur nicht glücklich, und ich konnte ihn nur schnell überzeugen, indem ich ihn direkt vor diese Kunden stellte. Wie Sie vielleicht wissen, können Sie guten Ingenieuren nicht sagen, was sie tun sollen; Sie müssen sie davon überzeugen, warum etwas notwendig ist. Und je früher Sie sie überzeugen können, desto schneller können Sie handeln. Im Laufe der Zeit haben wir festgestellt, dass es viel produktiver ist, unsere Ingenieure zu ermutigen, so vielen Kundengesprächen wie möglich zuzuhören. Dadurch ist unser Team nicht nur auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt, sondern hat auch eine Ingenieurskultur verwurzelt, die sich in erster Linie darauf konzentriert, die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.
#5: Product/Market Fit ist mehr als nur Produkteigenschaften – vergessen Sie nicht den Business Case!
Für viele technologieorientierte Gründer ist es oft einfach, sich hauptsächlich auf die vom Markt gewünschten Features und Funktionen zu konzentrieren und über das Zielkundensegment, die Go-to-Market-Strategie und die anschließende Preisgestaltung nachzudenken. Das ist ein großer Fehler, tun Sie das nicht. Möglicherweise müssen Sie Schlüsselteile Ihres Produkts später neu gestalten, um sie an die Markteinführungsstrategie anzupassen. Das kann Sie erheblich verlangsamen, selbst wenn Sie der Meinung sind, dass Ihr Produkt/Markt passt. Wenn Sie beispielsweise ein Freemium-Modell haben möchten, muss Ihr Produkt von Anfang an darauf ausgelegt sein, dies zu unterstützen. Wenn Ihr Zielmarkt neben der Cloud auch eine On-Premise-Bereitstellungsoption erfordert, müssen Sie dies bei Ihren Architekturentscheidungen frühzeitig berücksichtigen.
Bei AppDynamics haben wir diesen Fehler für eines unserer Folgeprodukte gemacht. Wir haben uns darauf konzentriert, die differenzierteste Funktionalität und die größte Skalierbarkeit in der Architektur zu entwickeln. Kunden liebten das Produkt in Tests und wir dachten, dass wir eine großartige Produkt-/Marktpassung hatten. Aber als wir an die ersten paar Kunden verkauften, stellten wir fest, dass unsere Kosten für die Speicherung dieser Daten völlig im Widerspruch zu dem Preis standen, den der Markt zu zahlen bereit war. Das war, nachdem wir dachten, wir hätten eine großartige Produkt-/Market-Fit-Validierung und wir hatten viele Verkäufer eingestellt, um dieses Produkt zu verkaufen.
Was haben wir vergessen? Wir haben den Business Case, nach dem wir die Kunden gefragt hatten, von Anfang an nicht aufmerksam genug wahrgenommen. Wir haben viele Monate gebraucht, um die Architektur zu überarbeiten. Aber am Ende haben wir unser Produkt/den Markt richtig hinbekommen, und das war absolut entscheidend für unsere Fähigkeit, den nächsten Schritt zu tun und den Umsatz zu steigern.
Viel Glück auf Ihrer Reise, um das Produkt/den Markt zu finden!
Dieser Beitrag erschien zuerst auf LinkedIn und wurde mit Genehmigung reproduziert.