"Männlichkeitswettbewerbe" zerstören Arbeitskulturen. Hier ist, was Sie dagegen tun können.

Jahre später kann ich Ihnen sagen: Ist es nicht. Es ist eine Geschichte über Politik, Geschichte, Rasse, Umwelt und Macht. Und es ist auch eine Geschichte über die Arbeit.

Als ich mein Buch „ Amateur “ veröffentlichte, musste ich mich einigen wirklich harten Wahrheiten über mich selbst stellen, besonders bei der Arbeit. Ich habe schnell gelernt, dass ich auch als Transmann blinde Flecken hatte, die zu sexistischem Verhalten führten. Ich musste mich neu schulen, um zu sehen, dass genau die Taktiken, die mir dabei halfen, mich vor meiner Transition für einen Platz am Tisch einzusetzen – Durchsetzungsvermögen, die Weigerung, emotionale Arbeit zu leisten – nun waffenfähige Eigenschaften waren, die die Frauen, mit denen ich arbeitete, zurückhielten. Ich verfolgte auch mein Verhalten und bemerkte, dass ich schneller auf die E-Mails meiner männlichen Kollegen reagierte und eher über Frauen als über Männer sprach. Obwohl ich erst in meinen 30ern umgestiegen bin, hatte ich verinnerlicht, was Soziologen „die Männerbox“ nennen. Umgangssprachlich als „toxische Männlichkeit“ bekannt, belohnt diese Reihe von weit verbreiteten Verhaltensweisen Jungen und Männer für Dominanz, keine Emotionalität (außer Wut), nicht um Hilfe zu bitten und übermäßige Risiken einzugehen.

So wie die umfassendere „Männlichkeitskrise“ eigentlich eine Geschichte über sozialisierte Männlichkeit war, nennt ein im letzten Monat in der Harvard Business Review veröffentlichtes Papier das, was viele Frauen, Transgender aller Geschlechter und People of Color als wahr kennen: Männlichkeitswettbewerbskultur ist ein allgegenwärtiges Organisationssystem für Unternehmen aller Branchen. Diese Kulturen zerstören Initiativen für Innovation, Zusammenarbeit und Diversität; Burnout und Fluktuation steigern; und begrenzen das Potenzial und die Sicherheit aller Körper.

Und für traditionell von Männern dominierte und High-Stakes-Sektoren wie Technologie sind männliche Wettbewerbskulturen sowohl wahrscheinlicher als auch besonders schrecklich für Unternehmen, da sie auf Zusammenarbeit, Kreativität und ständige Innovation angewiesen sind. Also, was ist das und wie können Führungskräfte es stoppen?

Was ist eine Männlichkeitswettbewerbskultur?

Die Stanford-Soziologin Marianne Cooper, eine Co-Autorin des HBR-Papiers, definiert es als eine „hyper-kompetitive“ Game-of-Thrones -ähnliche Umgebung, in der die Arbeit an erster Stelle steht, der Gewinner alles nimmt und „Körperlichkeit geschätzt wird“ – selbst wenn „Stärke “ bedeutet in diesem Zusammenhang, unglaublich lange Stunden durchzuhalten. „Das andere Erkennungsmerkmal“, sagt sie, „ist sehr geringes Vertrauen und das Gefühl, überhaupt nicht sicher zu sein.“

Und sich nicht sicher zu fühlen, ist laut Caroline Simard, Geschäftsführerin des VMware Women's Leadership Innovation Lab in Stanford, der Todesstoß für Innovation. Tatsächlich entsteht Innovation aus psychologischer Sicherheit, die wiederum aus der Förderung des genauen Gegenteils der Männlichkeitswettbewerbskultur resultiert, insbesondere durch die Annahme des „Nicht-Wissens“. „Viele Männer sind so sozialisiert, dass sie niemals Schwäche zeigen, niemals zugeben, dass sie es nicht wissen, und viele Arbeitskulturen verstärken dies“, sagt Simard. „Wenn Sie niemals nichts wissen können, werden Sie Informationen verstecken. Sie werden Fehler verbergen; Sie werden anfangen, Risiken zu vermeiden.“

In einer Zeit, in der die Männlichkeitswettbewerbskultur auf den höchsten Ebenen unserer breiteren Kultur vollständig sichtbar ist, ist es nicht verwunderlich, dass sie auch bei uns zum Einsatz kommt. Und es wird nicht umsonst „giftig“ genannt. „Wenn du hart sein müsstest, um den Leuten zu zeigen, dass du sie dominieren kannst, was würdest du tun?“ fragt Cooper. „Du könntest Leute in Meetings anschreien und sie öffentlich demütigen. Sie könnten versuchen, Ihren Kollegen zu sabotieren. Oder Sie könnten Frauen oder andere Männer sexuell belästigen, um ihnen zu zeigen, wer der Boss ist.“

Und bei diesem Verhalten geht es nicht nur um das Geschlecht. Es geht auch um Rennen, sagt Cooper. „Männlichkeitswettbewerbe unter Männern sind wirklich eine Möglichkeit, Rassenhierarchien und Rassenungleichheiten zu verstärken.“ Selbst in Männlichkeitswettbewerbskulturen, die Frauen und People of Color in Machtpositionen beschäftigen, wird dasselbe Verhalten unterschiedlich behandelt, wenn sie es tun. „Wenn wir alle in einem Wettbewerb sind und die Schlüsselwaffen des Wettbewerbs Wut oder Selbstdarstellung sind“, sagt Cooper, „können Frauen nicht wirklich nur wütend sein und sich selbst darstellen. Sie werden einen Pushback bekommen. Das Gleiche gilt für Farbige.“ Selbst wenn Sie „das Spiel spielen“, sind die Belohnungen unterschiedlich – mit Frauen und Farbigen, die in „unterstützende Rollen“ verbannt werden, genauso wie sie außerhalb des Arbeitsplatzes sind.

Das hört sich schrecklich an! Was kann ich tun?

„Führungskräfte spielen eine einzigartige Rolle bei der Veränderung der Kultur“, sagt Simard. Und es beginnt mit einem Blick auf die Mission und die Werte der Organisation. „Wenn Organisationen sagen, dass Zusammenarbeit ein zentraler Wert ist, und dann viele Leute sich gegenseitig unter die Lupe nehmen, kann das ein Weg ins Gespräch sein“, sagt sie. „Anstatt mit dem Finger auf das problematische Verhalten aller zu zeigen, kann die Verankerung in der Mission der Organisation das Gespräch wirklich öffnen.“

Während Simard anerkennt, dass die meisten Manager zentrale Unternehmenswerte nicht ändern können, können sie sie in sinnvollen Fragen für ihre Teams nutzen, sagt sie, wie: „Werden wir unseren Werten wirklich gerecht?“ und „Was sind die Werte, die nicht wirklich die Art von integrativer und innovativer Kultur schaffen, die wir wollen?“

Neue Normen

Der nächste Schritt, sagt Simard, besteht darin, „wirklich so viel Zeit darauf zu verwenden, wie wir zusammenarbeiten werden, und auf den Prozess der Zusammenarbeit, wie auf das, was wir abdecken werden.“ Sie zitiert einen Laborleiter, der ein riesiges Poster mit Normen anfertigte („Wir lassen den Status an der Tür“, „Wir sind immer respektvoll“) und einfach darauf zeigte, wenn jemand gegen eine Regel verstieß, um die toxische Dominanz zu untergraben Verhaltensweisen, die Wettkampfkulturen definieren.

Neue Normen klären die Wahrheit auf: Die meisten von uns mögen die Wettkampfkultur nicht wirklich. Coopers sagt, die Forschung ihrer Gruppe habe ergeben, dass „die meisten Menschen glauben, dass die Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, diese Verhaltensweisen mehr unterstützen als sie selbst.“ So wie der „Bystander-Effekt“ Vorurteile verschärft, weil die stille Person, die nicht eingreift, am Ende stillschweigend Vorurteilen zustimmt, wenn „sich niemand gegen schlechtes Benehmen ausspricht, weil sie glauben, dass alle anderen es gutheißen“. Die Wahrheit ist, sagt Cooper, dass sich mehr Menschen unwohl fühlen, als es den Anschein haben mag.

Das Wie

Die Formulierung neuer Normen kann eine Herausforderung sein, insbesondere für Manager, die laut Simard möglicherweise einen blinden Fleck in Bezug auf ihre eigene Macht haben. „Führungskräfte müssen besonders hart arbeiten, um das Gefühl zu vermitteln, dass es sicher ist, einen Beitrag zu leisten“, sagt sie. „Manchmal ist es so einfach, sich selbst als letztes auf die Tagesordnung zu setzen, damit nicht die ganze Versammlung mit mir nickt oder denkt, ihre Idee sei schlecht, weil ich etwas anderes gesagt habe. Manchmal kann es unterschiedliche Wege geben, Ideen einzubringen, die sich nicht immer auf die Person verlassen, die am besten Englisch spricht oder sich am wohlsten im öffentlichen Reden fühlt.“

Simard schlägt Crowdsourcing-Ideen von anderen Managern und auch von den Leuten in Ihren Teams vor. „Was brauchen Sie, um sich einbezogen zu fühlen?“ ist eine Frage, die sich jeder Manager stellen kann. Die Antworten könnten Sie überraschen.

Als ich das Boxen lernte und zum ersten Mal meine Vorurteile bei der Arbeit eingestand, sprach ich mit Simard und sie schlug vor, etwas Ähnliches zu tun: Um meine eigenen inneren Vorurteile zu ändern, schlug sie vor, dass ich mein sexistisches Verhalten genau unter die Lupe nehme. und genau das tun, was ich als Mann bei der Arbeit nicht tun „sollte“. Ich beschloss, die soziale Konditionierung anzunehmen, die ich vor meinem Übergang gehabt hatte, verwundbare und bescheidene Dinge in meinen Führungsstil zu integrieren und zu versuchen, Machtspiele und Status in der Dynamik am Arbeitsplatz wo immer möglich auszumerzen.

Ich fing an, mein Team und meine Kollegen um Feedback zu bitten, Meeting-Strukturen so zu ändern, dass ich zuletzt sprach, meine weiblichen Kollegen auf achtsame Weise von „emotionaler Arbeit“ zu entlasten und in Meetings mehr zuzuhören und weniger zu reden. So viel ich noch lernen muss, war es schockierend und demütigend zu sehen, wie einfach es war, anderen ein Gefühl von Sicherheit zu geben – sobald ich den Mantel fallen ließ, meine Männlichkeit vor irgendjemandem „beweisen“ zu müssen.

Männer bei der Arbeit neu denken

Und das ist der Haken. Die Männlichkeitswettbewerbskultur ist ein tief verwurzeltes soziales Problem, und es ist unwahrscheinlich, dass das Fallschirmspringen an Arbeitsplätzen mit Diversity-Lösungen strukturellen Sexismus oder Rassismus löst. Aber, sagt Cooper, allein das Verständnis der grundlegenden Mechanismen, wie wir toxische Männlichkeit bei Jungen sozialisieren und bei Männern reifizieren, kann helfen, ihre Manifestation in allen Bereichen unseres Lebens zu verändern – und besonders bei der Arbeit. „Wenn Männlichkeit etwas ist, das bewiesen werden muss, und die Arbeit ein Ort ist, an dem Sie es beweisen können, weil andere Menschen Ihnen Ihr Bild bestätigen, muss es in irgendeiner Weise, Gestalt oder Gestalt bei der Arbeit geschehen“, sagt sie sagt.

Diejenigen von uns, die an der Förderung innovativer, gleichberechtigter, kreativer Arbeitsumgebungen interessiert sind – insbesondere diejenigen von uns, die weiße Männer sind – müssen aktiv in die Selbstreflexion investieren, die notwendig ist, um aufgeklärte Führungskräfte und Mitarbeiter zu sein. Wir müssen den Kurs ändern und uns auf Kooperationsstrategien konzentrieren, die die Gesundheit der gesamten Organisation unterstützen. Wir müssen anderen helfen, erfolgreich zu sein.

Oder wir können so weitermachen wie bisher, Kollegen wie Gegner umkreisen und versuchen, an der Spitze zu bleiben, indem wir dafür sorgen, dass jemand anderes verliert.

Das ist ein Kampf, den niemand gewinnt.