Was kommt nach Agile? Methoden im Projektmanagement | #49 Einstieg ins Projektmanagement

Agile Projektmanagementmethoden sind in vielen Organisationen immer noch ein Novum, obwohl „The Agile Manifesto“ im Februar 2001 und die erste Version des „Guide to Scrum“ im Jahr 2010 veröffentlicht wurden! Seitdem sind viele neue Ansätze aufgetaucht. Und obwohl keine davon so beliebt ist wie die sich ständig verbessernden agilen Methoden, werfen wir einen Blick auf einige interessante Methoden, die einige Popularität und Anerkennung erlangt haben.

Methoden im Projektmanagement – ​​Inhaltsverzeichnis:

1. Einführung
2. Verwaltung 3.0
3. Selbstverwaltung
4. Unternehmensrebellen
5. Das Spotify-Modell
6. Zusammenfassung

Einführung

Es erfordert volle Konzentration und Flexibilität für einen Projektmanager, um Projekte zu entwerfen, umzusetzen und zu überwachen, insbesondere im Fall einer hybriden oder Remote-Umgebung. Das ständige Aufkommen neuer Software mit ihren Upgrades sowie die dynamische Geschäftslage sind das eine. Ein anderer ist die Leitung des Teams in der Projektumsetzung. Das liegt daran, dass Jahr für Jahr mehr Erwartungen an das Engagement des Teams gestellt werden, nicht nur bei der Entwicklung von Lösungen oder Prinzipien der Zusammenarbeit, sondern auch bei der Förderung einer Unternehmenskultur und der Förderung von Sinn und Mission. Welche neuen Managementmethoden versuchen, diesen Erwartungen gerecht zu werden? Heute werden wir versuchen zu antworten

Verwaltung 3.0

Die erste Methode auf unserer Liste ist Management 3.0. Es ist eine Methode zur Verwaltung von Projekten, die vom niederländischen Trainer, Berater und Autor Jurgen Appelo entwickelt wurde, der sie in seinem Buch „Management 3.0: Leading Agile Developers, Developing Agile Leaders“ definiert hat.

Die Management 3.0-Methode konzentriert sich wie agile Methoden oder Scrum darauf, Teams durch besseres Management effektiver zu machen. Anstatt jedoch einen organisatorischen Rahmen zu geben, konzentriert es sich auf die Förderung einer wertebasierten Arbeitskultur, also einer Kultur, in der das Team bei seiner Arbeit weitgehend mitreden kann.

Die Kernbereiche von Management 3.0 umfassen Werte und Empfehlungen für:

• Teams – sollten selbstständig, motiviert und flexibel sein,
• Systeme – sollten es Mitarbeitern ermöglichen, auf allen Ebenen der Organisation Entscheidungen zu treffen, unter anderem über die Festlegung gemeinsamer Ziele, die Aufteilung von Verantwortlichkeiten und eine offene und transparente Kommunikation,
• Prozesse - sollten Errungenschaften von Lean und Agile nutzen, um schnell und flexibel auf aufkommende Veränderungen zu reagieren.

Das Kernprinzip von Management 3.0 ist es, die richtigen Bedingungen für eine kontinuierliche Teamentwicklung zu schaffen, die sich auf die Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter auswirkt, begleitet von der Entwicklung ihrer Kompetenzen . Als Ergebnis kann das Team das Projektziel reibungslos umsetzen.

Dieser Managementansatz bezieht sowohl Projektleiter als auch Mitarbeiter ein, die die Zusammenarbeit ihres Teams verbessern und das Selbstmanagement stärken wollen. Es eignet sich besonders für Teams, die Softwareprojekte umsetzen, funktioniert aber auch mit interdisziplinären Teams, die sich aus Experten mit unterschiedlichen Spezialisierungen zusammensetzen.

Zu den Vorteilen der Methode Management 3.0 gehören:

• Steigerung des Mitarbeiterengagements,
• ihre Motivation verbessern o selbstständig nach Lösungen suchen,
• Förderung ob Zufriedenheit, sowie
• Steigerung der Effizienz des Teams.

Dennoch weisen die Kritiker von 3.0 auf den Mangel an spezifischen Tools und übermäßigen Verallgemeinerungen hin.

Selbstverwaltung

Selbstmanagement ist ein Konzept, das vom belgischen Autor Fredric Laloux entwickelt wurde, der es in seinem 2014 veröffentlichten Buch („Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness“) beschrieben hat.

Nach einer Befragung von mehr als 50 Organisationen mit jeweils über 100 Mitarbeitern argumentierte Laloux, dass traditionelle Managementstrukturen und -praktiken, die auf Hierarchie, Kontrolle und Bürokratie basieren, nicht mehr existieren. Daher ist ein neues Paradigma erforderlich.

Das Buch identifiziert fünf Hauptphasen in der Entwicklung des Organisationsmanagements:

• Rote Organisation – konzentriert auf unmittelbare Ziele, aber ungeeignet, um komplexe Aufgaben auszuführen, bei denen „der Häuptling überwältigende Macht demonstrieren und andere seinem Willen unterwerfen muss, um in Position zu bleiben. In dem Moment, in dem seine Macht zweifelhaft ist, wird jemand anderes sofort versuchen, ihn zu stürzen.“ („Der Chef [einer Roten Organisation] muss überwältigende Macht demonstrieren und andere seinem Willen unterwerfen, um in Position zu bleiben , jemand anderes wird versuchen, ihn zu stürzen“, S. 18)
• Gelbe Organisation – wie eine Armee, die auf einer starren Hierarchie basiert, aber fähig genug ist, „mittel- und langfristig zu planen und organisatorische Strukturen zu schaffen, die stabil und skalierbar sind“, S. 21),
• Orange Organisation – eine Maschinerie, aufgeteilt in kleinere, kollaborative Teams, in der „Änderungen geplant und entsprechend abgebildet und dann wie geplant sorgfältig umgesetzt werden müssen. Wenn eine Funktion der Maschine nicht wie erwartet funktioniert, ist manchmal ein „sanfter“ Eingriff erforderlich – ein gelegentlicher Teamaufbau – wie das Einspritzen von Öl oder Fett in die Zahnräder“, „S. 29),
• Grüne Organisation – ähnelt den meisten modernen, gut geführten Organisationen, die („Fokus auf Kultur und Empowerment, um eine außergewöhnliche Mitarbeitermotivation zu erreichen“, S. 36),
• Turquoise Organization – ein Modell, von dem Laloux glaubt, dass es sich jetzt in einigen Unternehmen durchsetzt. Türkisfarbene Organisationen funktionieren eher wie lebende Organismen als wie Maschinen, mit dezentraler Entscheidungsfindung, einem Fokus auf persönliche Entwicklung und einem starken Sinn für Zielstrebigkeit. Anstatt sich auf Hierarchien zu verlassen, verteilen diese Gremien Autorität und Verantwortung auf alle Ebenen der Organisation und schaffen so eine egalitärere und integrativere Arbeitskultur.

Um die Prinzipien und Praktiken dieser neuen Art der Organisation zu veranschaulichen, verweist Laloux auf mehrere reale Beispiele von Teal-Organisationen wie Buurtzorg, einem niederländischen Gesundheitsdienstleister, und FAVI, einem französischen Autoteilehersteller. Er bietet auch praktische Ratschläge für Führungskräfte, die Projekte im türkisfarbenen Organisationsmodell verwalten möchten.

Unternehmensrebellen

Corporate Rebels sind eine Bewegung, die aus einer Welle der Unzufriedenheit mit klassischen Führungsmodellen hervorgegangen ist, die Bürokratie und Hierarchie bevorzugen. Vertreter des Modells arbeiten für die Entwicklung der Organisation, die sie vertreten, aber ihre Arbeitsweise und Herangehensweise weichen normalerweise von der Norm ab – sie scheuen sich nicht, etablierte Praktiken in Frage zu stellen und spezielle Gruppen zu bilden, um sich an innovativen Projekten oder technologischen Herausforderungen zu beteiligen.

Die Urheber der Bewegung sind Joost Minnaar und Pim de Morree, die sich in einem Unternehmen kennengelernt haben. Sie bemerkten, dass traditionelle Managementmodelle das Wachstum des Unternehmens und die Kreativität der Mitarbeiter behinderten, und beschlossen, darüber zu reden, anstatt darüber zu schreiben. 2016 gründeten sie den Blog „Corporate Rebels“, den sie ins Leben riefen, um alternative Wege der Führung aufzuzeigen und das traditionelle Modell zu verändern.

Ihre Gedanken und Annahmen sind in dem Buch „Corporate Rebels. Make Work More Fun“ („Corporate Rebels. Make Work More Fun“) aus dem Jahr 2020. Sie basieren auf den Prinzipien:

• Flexibilitäten,
• Freiheiten und
• Gleichheiten.

Aus ihrer Sicht besteht das Hauptziel des Managements darin, ein Umfeld zu schaffen, das es den Mitarbeitern ermöglicht, Aufgaben zu ihren Bedingungen auszuführen, ohne ständige Überwachung und Kontrolle durch Vorgesetzte. In einem solchen Modell hat jeder Mitarbeiter ein Mitspracherecht bei Unternehmensentscheidungen, und Hierarchie wird durch ein Netzwerk horizontaler Beziehungen und Kooperationen ersetzt.

Die Methoden der Unternehmensrebellen lassen sich von anderen Managementmethoden inspirieren, einschließlich Agile. Sie empfehlen unter anderem regelmäßige Retrospektiven, bei denen die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, ihre Gedanken und Kommentare zur Arbeit und Funktionsweise des Unternehmens auszutauschen. Es betont auch die Einführung der freien Entwicklung in die Organisationskultur, dh Experimente und Fehler zuzulassen und die Einstellung einzunehmen, dass nichts von Dauer ist und man sich daher ständig weiterentwickeln und verändern sollte.

Die Methoden von Corporate Rebels richten sich vor allem an diejenigen, die ihr Unternehmen verändern wollen, also Unternehmer, die ihr Geschäft flexibel und offen für Veränderungen weiterentwickeln wollen. Es ist auch für Mitarbeiter gedacht, die ein Umfeld mitgestalten möchten, in dem sie als gleichberechtigte Partner behandelt werden.

Eine der größten Herausforderungen, denen sich die Unternehmensrebellenmethode gegenübersieht, ist die praktische Schwierigkeit, ohne Hierarchie zu führen. Sie erfordert von jedem Mitarbeiter ein hohes Maß an Engagement, die Bereitschaft sich aktiv einzubringen und deutlich mehr Verantwortung zu übernehmen. Darüber hinaus erfordert ein solches Arbeitsmodell viel Vertrauen in die Mitarbeiter, das schwer zu erreichen sein kann.

Das Spotify-Modell

Das Spotify-Modell ist eine Möglichkeit, Agile zu skalieren, dessen Prinzipien 2012 von Henrik Kniberg und Anders Ivarsson als „Scaling Agile @ Spotify with Tribes, Squads, Chapters & Guilds“ veröffentlicht wurden. Es war keine Erklärung der Methode oder ein vorgefertigtes Framework, sondern eher eine Beschreibung der Arbeitsweise von Spotify zu dieser Zeit. Und da es glänzend florierte, versuchten viele andere Unternehmen, dieses Modell zu Hause umzusetzen.

Es basiert auf der Aufteilung des Unternehmens in vier nicht hierarchische Wege, die als:

• Trupps,
• Stämme,
• Abschnitte (Kapitel) und
• Gilden (Gilden).

Ein Slot ist die grundlegende Produktentwicklungseinheit im Spotify-Modell. Es besteht aus 6 bis 12 Personen. Jeder Slot bekommt eine bestimmte Aufgabe zugewiesen und kann wie in einem Mini-Startup seine Arbeitsweise wählen. Es hat einen bestimmten Betriebszweck, kann aber jede Managementmethode auswählen – zum Beispiel Kanban, Scrum oder Lean. Diese Einheit befasst sich mit der Produktentwicklung und ihre Arbeitsmethoden oder Aufgabenverteilung werden nicht von außen kontrolliert oder auferlegt.

Mehrere Tribes arbeiten gemeinsam an einem bestimmten Projekt oder Produktfeature eines Tribes. Jeder Stamm kann aus einhundert Personen bestehen, einschließlich eines Stammesführers. Der Anführer ist dafür verantwortlich, Hindernisse im Produktentwicklungsprozess zu beseitigen und einzelnen Tribes Lösungen vorzuschlagen. Die vom Anführer angebotenen Optionen gelten jedoch als Vorschläge, da der Stamm seinen Empfehlungen nicht folgen muss.

Ein Abschnitt umfasst Experten, die auf demselben Gebiet arbeiten, wie z. B. Backend-Entwickler oder UX-Designer. Sie arbeiten zusammen und treffen sich, um Erfahrungen auszutauschen und ähnliche Probleme zu beseitigen. Der Austausch von Wissen verbessert die Kommunikation zwischen den Kollegen und schafft ein Umfeld, das Innovationen fördert .

Im Gegensatz zu Sektionen sind Gilden Gruppen, die aus Menschen mit ähnlichen Interessen und nicht aus Spezialgebieten bestehen. Zum Beispiel kann jeder teilnehmen und sehen, wie die Testphase einer Lösung aussieht, auch wenn er oder sie keine Erfahrung in diesem Bereich hat.

Das Spotify-Modell hat sich vor allem aus zwei Gründen nicht weit verbreitet: Es fehlt an Übersicht und Möglichkeiten, Stakeholder in Projekte einzubeziehen. Infolgedessen werden qualitativ hochwertige Projekte in der Regel nicht rechtzeitig geliefert.

Zusammenfassung

Management 3.0 basiert auf dem Aufbau einer wertebasierten Arbeitskultur, der Steigerung des Mitarbeiterengagements und der Entwicklung der Mitarbeiterkompetenz. Beim Selbstmanagement geht es darum, Verantwortung an Mitarbeiter zu delegieren, und Unternehmensrebellen fördern unkonventionelles Denken. Das Modell von Spotify hingegen besteht darin, eine Organisationsstruktur zu schaffen, die aus kleineren, selbstverwalteten Teams besteht, die auf unterschiedliche Weise miteinander verbunden sind.

Alle diese Arten des Managements von Projekten und Organisationen profitieren vom agilen Erbe, stellen viele Fragen und bringen neue Werte in das Denken der täglichen Arbeitsorganisation. Aber welche davon werden in Zukunft funktionieren oder die Grundlage für ausgefeiltere Lösungen werden? Die Zeit wird es zeigen.

Wenn Ihnen unsere Inhalte gefallen, werden Sie Teil unserer fleißigen Bienen-Community auf Facebook, Twitter, LinkedIn, Instagram, YouTube, Pinterest, TikTok.

Autorin: Caroline Becker

Als Projektmanagerin ist Caroline Expertin darin, neue Methoden zu finden, um die besten Arbeitsabläufe zu gestalten und Prozesse zu optimieren. Ihre organisatorischen Fähigkeiten und ihre Fähigkeit, unter Zeitdruck zu arbeiten, machen sie zur besten Person, um komplizierte Projekte in die Realität umzusetzen.

Alle Beiträge anzeigen

Einstieg ins Projektmanagement:

1. Was ist ein Projekt?
2. Was ist Projektmanagement?
3. Wie verwaltet man Projekte?
4. Methoden des Projektmanagements
5. Arten von Projekten
6. 4 Projektbeispiele
7. Priorisierung von Projekten
8. Bereiche der Projekttätigkeit
9. Erfolgsdefinition im Projektmanagement
10. Warum Projektmanagement-Software verwenden?
11. Wie wählt man die beste Projektmanagement-Software aus?
12. Überblick über Projektmanagement-Software
13. Projektlebenszyklus
14. Wozu dient die Projektvision?
15. Projektziel. Was ist das und wie kann man es gut definieren?
16. Projektinitiierungsphase – worauf ist zu achten?
17. Die Domäne der Planung im Projektmanagement
18. Was ist ein Projektplan und wozu dient er?
19. Wie verwende ich Meilensteine ​​in einem Projekt?
20. Projektabwicklung
21. Wie bereitet man einen erfolgreichen Projektnotfallplan vor?
22. Bedeutung des Projektabschlusses
23. Projekt scheitern. 5 Gründe, warum Projekte scheitern
24. 4P des Managements: Projekt, Produkt, Programm und Portfolio
25. Wichtigste Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Projektleiters
26. Die nützlichsten Fähigkeiten des Projektmanagers
27. Wie wird man Projektmanager?
28. 5 Bücher, die jeder Projektmanager lesen sollte
29. Wie baut man ein Projektteam auf?
30. Projektstrukturplan – wie kann man Arbeit in einem Projekt delegieren?
31. Wie führt man ein Team bei hybrider Arbeit?
32. Herausforderungen, denen Projektmanager bei der Arbeit mit einem Team gegenüberstehen
33. Arten von Projektmeetings
34. Projektüberwachung. Welche Parameter sind zu beachten?
35. Wie schreibt man überzeugend
36. Wie definiert man den Umfang eines Projekts und vermeidet Umfangsschleichen?
37. Machbarkeitsstudie – können wir dieses Projekt umsetzen?
38. Risikoanalyse in Projekten und Tools, um sie zu erleichtern
39. Wie erstelle ich einen Projektauftrag?
40. Was ist ein Stakeholder-Register?
41. Gantt-Diagramm in der Projektmanagementplanung
42. Wie erstelle ich ein Projektbudget?
43. Zeitmanagement im Projekt
44. Wie erstelle ich ein Projektrisikoregister?
45. Strategien des Projektrisikomanagements
46. Projektmarketing
47. Quellen und Änderungsbereiche im Projekt
48. Veränderungsmodelle im Projektmanagement
49. Was kommt nach Agile? Methoden im Projektmanagement