OKR-Produktmanagement-Leitfaden für ergebnisorientierte Ziele

Inhalt:

• Was sind OKRs?
• Wer hat das OKR-Framework erstellt und warum?
• Was sind die Einschränkungen von OKRs?
• Die Vorteile von OKRs für Führungskräfte
• Der Wert von OKRs für Produktmanagementfunktionen
• Erstellung robuster Produkt-OKRs
• Überprüfung des OKR-Fortschritts des Produkts
• Das Zusammenspiel zwischen OKRs und Produktstrategie
• Die Rolle von OKRs bei der Produktfindung
• Wie OKRs und Scrum zusammenwirken
• Verwendung von OKRs für die Produktentscheidung
• OKR-Fallen, die es zu vermeiden gilt

Ein Kennzeichen einer erfolgreichen Führungskraft ist die Fähigkeit, erhebliche Fortschritte in Richtung einer bestimmten Vision des Unternehmens zu erzielen. Während Führungskräfte eine Vielzahl von Fähigkeiten und Talenten mitbringen müssen, kann Ihnen ein spezifisches mentales Modell namens Objectives and Key Results (OKRs) dabei helfen, diesen Fortschritt mit weniger Zeit und Aufwand zu erreichen.

Wir haben diesen Leitfaden zu OKRs für C-Suite-Führungskräfte und Produktleiter geschrieben, die ehrgeizige Geschäftsziele festlegen und erreichen möchten. Indem Sie OKRs für sich selbst und für die von Ihnen verwalteten Funktionen implementieren, können Sie erkennen, was für Ihr Unternehmen wichtig ist, Ziele für das festlegen, was Ihre Teams erreichen sollten, den Fortschritt in Bezug auf die Ziele verfolgen und die Ursache dafür diagnostizieren unerwartete Ergebnisse.

Was sind OKRs?

Das Objectives and Key R esults Framework (OKR-Framework) ist eine flexible und handlungsorientierte Struktur, um Geschäftsprioritäten zu identifizieren, messbare ergebnisorientierte Ziele festzulegen und Maßnahmen auf allen Ebenen der Organisation zu inspirieren, um Mehrwert für Kunden zu schaffen.

Viele Organisationen haben ihre eigenen spezifischen Prozesse rund um OKRs entwickelt. Wir haben diesen Leitfaden geschrieben, um Ihnen dabei zu helfen, die Prozesse zu gestalten und zu formen, die für Ihre Bedürfnisse und Ihren Kontext am sinnvollsten sind, anstatt einen bestimmten Geschmack von einem bestimmten Unternehmen zu „importieren“, der Ihrer spezifischen Organisation mehr schaden als nützen könnte.

Zunächst einmal enthält jede OKR-Implementierung zwei Komponenten: Objectives und Key Results .

• Ziele sind qualitative Bestrebungen, die eher die Richtung darstellen, in die sich das Unternehmen bewegen möchte, als einen greifbaren Endzustand
• Schlüsselergebnisse sind quantitative Ziele, die den Fortschritt darstellen, den Teams in Richtung des Ziels gemacht haben

Jedes Team sollte ein einzelnes Ziel für das Quartal haben. Die Teams sollten sich dann für mehrere Schlüsselergebnisse entscheiden, die dieses Ziel unterstützen.

Stellen Sie sich als Beispiel ein Unternehmen vor, das Kochtöpfe verkauft. Das Ziel für eines ihrer Teams könnte sein, „ein vertrauenswürdiger Anbieter von Kochtöpfen für Hobbyköche zu werden“.

Dieses Team könnte die folgenden drei Schlüsselergebnisse auswählen, um dieses Ziel zu unterstützen:

• Senkung der Erstattungssätze von 0,5 % auf 0,2 %
• Erhöhung der Wiederholungskaufrate von 5 % auf 15 %
• Steigerung der Top-of-Mind-Markenbekanntheit von 10 % auf 25 %

Die spezifische Kombination aus qualitativen Zielen und quantitativen Schlüsselergebnissen ist leistungsfähig, weil sie zielgerichtetes und synergistisches Handeln aller Teammitglieder vorantreibt.

Stellen Sie sich ein Team vor, das nur Ziele, aber keine Schlüsselergebnisse hat. Dieses Team hätte keinen ausreichenden Einblick in die Fortschritte, die es im Hinblick auf diese Ziele gemacht hat, und wüsste nicht, welche Verhaltensweisen geändert oder Maßnahmen ergriffen werden müssten, um sinnvolle Fortschritte zu erzielen.

Darüber hinaus könnten sich Teamkollegen individuell dafür entscheiden, Ziele auf eine Weise zu verfolgen, die für sie sinnvoll ist, aber am Ende nicht gut zusammenpassen.

Beispielsweise könnte eine Person versuchen, Unternehmenskonten für den Verkauf von Kochtöpfen anzusprechen, während eine andere Person KMU ansprechen möchte. Oder eine Person könnte versuchen, die Preise zu erhöhen, um Markenstärke und Prestige zu demonstrieren, während eine andere Person versuchen könnte, die Preise zu senken, um Erschwinglichkeit und Zugänglichkeit zu fördern.

Anhand dieser Beispiele können wir leicht erkennen, wie gemeinsame Schlüsselergebnisse auf Teamebene dazu beitragen, Teamkollegen auf dem gleichen Stand zu halten.

Stellen Sie sich andererseits ein anderes Team vor, das nur Schlüsselergebnisse, aber keine Ziele hatte. Diesem Team würde der geschäftliche Kontext fehlen, um die richtigen Kompromisse einzugehen, und es könnte seine Metriken kurzfristig auf Kosten des langfristigen Geschäftserfolgs engstirnig optimieren.

Und sie könnten unter einer Informationsüberflutung leiden, wenn sie versuchen, mit vielen Metriken auf einmal zu jonglieren, ohne ein übergeordnetes Ziel zu haben, das ihnen sagt, welche Metriken in welchen Situationen Priorität haben sollen.

Indem wir qualitative Bestrebungen und quantitative Ziele miteinander kombinieren, richten wir Teams aus und motivieren sie dazu, Maßnahmen zu ergreifen, die unser Unternehmen voranbringen.

Bevor wir uns eingehender mit den Best Practices für die Implementierung von OKRs befassen, lassen Sie uns zunächst diskutieren, warum OKRs erfunden wurden und welche Auswirkungen dieses Framework auf bekannte Unternehmen hatte.

Wer hat das OKR-Framework erstellt und warum?

Andy Grove, CEO von Intel, hat das OKR-Framework in den 1970er Jahren eingeführt, um Mitarbeiter auf allen Ebenen in allen Funktionen zu befähigen, den Geschäftswert zu identifizieren und zu erfassen.

Seine treibende Motivation für die Erstellung eines neuen „Betriebshandbuchs“ für Unternehmen war, dass er die Probleme der Top-down-Managementkontrolle und der Entmachtung an vorderster Front aus erster Hand gesehen hatte, als er bei Fairchild Semiconductor arbeitete.

Grove konzipierte OKRs als Lernmotor und nicht als Leistungsmanagementsystem. Das Ziel von OKRs war nicht, Menschen für das Übertreffen von Zielen zu belohnen oder Menschen für das Verfehlen von Zielen zu bestrafen. Stattdessen mussten sowohl Manager als auch direkt unterstellte Mitarbeiter darüber nachdenken, was sie aufgrund ihrer Fortschritte bei OKRs gelernt hatten, unabhängig davon, ob sie ihre Ziele übertroffen, erreicht oder verfehlt hatten.

Grove baute das OKR-Framework auf dem „Management by Objectives“ (MBO)-System auf, das Peter Drucker 1954 in seinem Buch „The Practice of Management“ beschrieb, in dem Drucker Managern riet, klare Ziele zu setzen, die ihre direkten Untergebenen erreichen sollten.

Grove versuchte jedoch, die wichtigsten Nachteile zu vermeiden, die mit einer so starren Struktur einhergingen, die zu viele Entscheidungsprozesse in den Händen von Managern und Vorgesetzten zentralisierte. In seinem 1983 erschienenen Buch High Output Management lieferte Grove diese Kritik: „Wenn sich der Vorgesetzte automatisch auf das MBO-System verlässt, um die Leistung seines Untergebenen zu bewerten, oder wenn der Untergebene darauf verzichtet, eine sich bietende Gelegenheit zu nutzen, weil es kein festgelegtes Ziel war, dann beides benehmen sich kleinlich.“

Aus diesem Grund werden Ziele in der Regel von Führungskräften und Managern festgelegt, und Schlüsselergebnisse werden in der Regel von Teams und Einzelpersonen festgelegt. Auf diese Weise arbeiten Vorgesetzte und Untergebene zusammen, um den Geschäftsfortschritt auf hohem Niveau durch Erfolg an vorderster Front voranzutreiben.

Das OKR-Framework wurde dann 1999 von John Doerr weiter populär gemacht, als er dieses Framework zu Google brachte. Damals hatte Google weniger als 50 Mitarbeiter, und die Gründer Larry Page und Sergey Brin waren noch ein Jahr zuvor Doktoranden gewesen.

Doerr teilt mit: „Kleiner Perkins hatte gerade in Google investiert, und als starker Befürworter von OKRs bot ich Larry, Sergey und dem Führungsteam an, das OKR-System vorzustellen. Larry und Sergey sahen den Wert sofort. Sie mochten es, vierteljährlich Prioritäten für das Unternehmen zu haben.“

Durch die Fokussierung seiner Bemühungen auf diese Prioritäten wurde Google schnell zu einem Liebling für Internetnutzer, die sich zuvor auf Portalseiten wie Yahoo oder Lycos verlassen hatten, um im Internet zu navigieren. Google ging 2004 an die Börse, nur 5 Jahre nachdem OKRs bei Google implementiert worden waren.

Was sind die Einschränkungen von OKRs?

Wir sehen jetzt, wie OKRs Intel dabei halfen, seinen Jahresumsatz von 1,9 Milliarden US-Dollar auf 26 Milliarden US-Dollar unter der Führung von Grove zu steigern, und wie OKRs Google dabei halfen, die dominierende Suchmaschine im Internet zu werden.

Aber OKRs sind keine Wundermittel – wir müssen sicherstellen, dass wir OKRs nicht versehentlich missbrauchen. Insbesondere sollten OKRs weder die Geschäftsvision noch die Geschäftsstrategie ersetzen.

Vision definiert die übergreifende Ausrichtung des Unternehmens über Jahre und Jahrzehnte. OKRs werden auf vierteljährlicher Ebene festgelegt und sind daher in der täglichen Ausführung verwurzelt. Ohne eine Leitvision können Führungskräfte keine OKRs erstellen, die einen sinnvollen langfristigen Fortschritt erzielen, da die eigentliche Definition von „sinnvollem Fortschritt“ durch die Vision festgelegt wird.

Und OKRs können die Geschäftsstrategie nicht ersetzen; Vielmehr helfen OKRs dabei, Strategien Leben einzuhauchen. Eine echte Strategie erfordert eine Diagnose und eine Reihe von Leitplanken, um Kompromisse voranzutreiben, während sich OKRs auf die Ausführung konzentrieren, um Ergebnisse zu erzielen, die innerhalb dieser vordefinierten Leitplanken liegen.

Wir werden nicht weiter auf „Wie man eine überzeugende Vision festlegt“ oder „Wie man eine erfolgreiche Strategie entwickelt“ eingehen, da diese Themen in diesem Leitfaden nicht behandelt werden. Wenn Sie speziell mehr über Vision oder Strategie erfahren möchten, führen wir beim Product Teacher Unternehmensworkshops zu Vision und Strategie durch.

Bisher haben wir gelernt, woher OKRs kommen, und wir haben eine gute Arbeitsdefinition dessen, was ORKs sind. Aber warum sollten wir als Führungskräfte OKRs anstelle alternativer Ansätze verwenden?

Die Vorteile von OKRs für Führungskräfte

Die Verwendung des OKR-Frameworks bietet Führungskräften fünf entscheidende Vorteile:

1. Fähigkeit, Fortschritte zu messen

Erstens ermutigen uns OKRs, die Ziele des Unternehmens in leicht messbare Ziele zu kristallisieren.

Mit anderen Worten, OKRs sind eine Zwangsfunktion, die uns dazu bringt, zu verbalisieren, was uns für das Unternehmen wichtig ist, warum wir uns darum kümmern und welche Ergebnisse wichtig sind. Wir schaffen Verantwortlichkeit und Transparenz und vermeiden späteres „Rosinenpicken“ guter Ergebnisse.

Angenommen, ein wichtiges Ergebnis für Ihr Unternehmen ist „Steigerung der Neukundenakquisitionsrate um 10 % in diesem Quartal“. Wenn ein Team am Ende „den Vertragswert für bestehende Kunden erhöht“, aber nicht „die Neukundenakquisitionsrate erhöht“, wissen Sie als Führungskraft sofort, dass dieses Ergebnis nicht das war, was Sie erreichen wollten.

Vielleicht haben Sie als Führungskraft erkannt, dass die „Gewinnung neuer Kunden“ entscheidend für das virale Wachstum ist, wobei jeder neu gewonnene Kunde Ihre Wahrscheinlichkeit erhöht, den nächsten neuen Kunden zu gewinnen.

Aber wenn Sie Ihr Team nur mit „Steigerung des Umsatzes“ beauftragt hätten, dann hätte es geglaubt, dass „Steigerung des Vertragswerts“ eine gute Möglichkeit wäre, den Umsatz zu steigern, ohne zu verstehen, dass Ihre gewünschte Strategie auf die Gewinnung neuer Kunden ausgerichtet war.

Die Vermeidung von Rosinenpickerei ist besonders wichtig für die Durchführung von A/B-Tests. Jedes Experiment könnte leicht zu Änderungen über Dutzende von möglichen Metriken führen, und jemand könnte leicht „nur positive Ergebnisse“ auswählen, um seine Tests gut aussehen zu lassen, wenn seine Ergebnisse tatsächlich keinen echten Mehrwert für Kunden geschaffen hätten.

Indem Erfolgsmetriken im Voraus festgelegt werden, fördern OKRs daher Verantwortlichkeit und Transparenz.

2. Ausrichtung der Bemühungen auf die Unternehmensziele

Zweitens, wenn Teams Klarheit darüber haben, welche Metriken sie verschieben möchten, richten sie ihre Bemühungen auf diese Metriken aus. Wenn Teamkennzahlen in die Geschäftsziele einfließen, können wir unsere Teams in die Lage versetzen, dezentrale Entscheidungen mit hoher Geschwindigkeit zu treffen, um zum Erfolg des Unternehmens beizutragen.

Sobald ein bestimmtes Team weiß, welche Metriken es zur Messung seines Fortschritts verwendet, können wir es entscheiden lassen, welche Initiativen durchgeführt werden sollen, welche Personen diese Initiativen leiten sollen und welche Art von Prozessen sie implementieren möchten. Sobald unsere Teams uns davon überzeugt haben, dass ihre ausgewählten Kennzahlen den Fortschritt gegenüber dem Geschäftsziel belegen, können wir als Führungskräfte eher eine beratende als eine ausführende Rolle übernehmen.

Als Führungskräfte sollten wir darauf abzielen, dass alle Teams „eng aufeinander abgestimmt, aber lose gekoppelt“ sind. Mit anderen Worten, Teams sollten in die gleiche Geschäftsrichtung zielen, aber sie sollten nicht durch Eingriffe oder Genehmigungen der Geschäftsleitung blockiert werden.

Wenn Führungskräfte sich gezwungen fühlen, jedes Detail im Mikromanagement zu verwalten, werden sie deutlich weniger effektiv und weniger strategisch. Auf der anderen Seite können sich Führungskräfte, wenn Teams befähigt und eng aufeinander abgestimmt sind, auf eine skalierbarere Nutzung ihrer eigenen Zeit und Mühe konzentrieren.

3. Flexibilität für Änderungen basierend auf Erkenntnissen

Drittens können und sollten sich OKRs ändern, basierend auf dem, was wir von unseren Kunden und den Märkten, in denen wir tätig sind, lernen.

In einigen Bereichen könnten Teams entscheiden, dass nur drei Schlüsselergebnisse für ein bestimmtes Ziel wirklich wichtig sind; in anderen Bereichen könnten Teams entscheiden, dass sie fünf separate Schlüsselergebnisse im Auge behalten müssen.

Und da sich jeder Geschäftsbereich in seinem eigenen Tempo durch verschiedene Reifephasen bewegt (z. B. Einführung vs. Wachstum vs. Niedergang), müssen wir die Geschäftsziele regelmäßig neu bewerten.

Durch das OKR-Framework haben wir die Möglichkeit, unsere Ziele und die Ziele unserer Teams zu ändern, um uns auf die relevantesten und wertvollsten Bemühungen für unsere Kunden und unsere Investoren zu konzentrieren.

4. Fähigkeit, über verschiedene Ebenen zu teleskopieren

Viertens können OKRs über verschiedene Ebenen hinweg teleskopiert werden; Das heißt, OKRs an der Front können zu OKRs für das mittlere Management hochgestuft werden, die wiederum zu OKRs für die obere Führungsebene hochgestuft werden können.

Wie Doerr selbst über seine Zeit bei Intel sagt: „Es war unglaublich beeindruckend für mich, die OKRs von Andy Grove [auf CEO-Ebene], die OKRs meines Managers und die OKRs meiner Kollegen zu sehen. Ich konnte meine Arbeit schnell direkt mit den Unternehmenszielen verknüpfen.“

Der Wert von OKRs besteht darin, dass sie auf jeder Ebene implementiert werden können, sei es für CEOs oder für Mitarbeiter an vorderster Front. Die „Key Results“ auf Führungsebene fließen in „Objectives“ auf der nächsten Ebene ein; und die Leistungen der Front-Line-Teams fließen zurück in die Ergebnisse der Führungsteams.

Wenn CEOs OKRs verwenden, um ihre Bemühungen zu fokussieren, definieren sie klar, wohin sich das Unternehmen im nächsten Quartal bewegen soll, mit klaren und leicht visualisierbaren Zielen auf Unternehmensebene.

Von dort aus können die Leiter verschiedener Abteilungen dann jedes Ziel in Ziele für ihre jeweiligen Funktionen umwandeln. Und jede Funktionsgruppe kann dann diese Ziele nehmen und Schlüsselergebnisse für ihre Teams erstellen, die dann ihre eigenen Ziele und Schlüsselergebnisse für Einzelpersonen erstellen.

Indem diese teleskopische Ausrichtung über alle Ebenen hinweg vorangetrieben wird, können Führungskräfte Klarheit schaffen und Motivation über Funktionen und Dienstalter hinweg wecken.

5. Konsistenz und Standardisierung

Schließlich geben uns OKRs eine universelle Sprache, um unsere Teams zu leiten. Wenn wir Konsistenz und Standardisierung haben, können wir uns als Organisation letztendlich schneller und weiter bewegen.

Teamübergreifende Koordination ist einer der größten Verstärker von Unternehmenserfolg und Unternehmensmisserfolg. Indem wir Teams befähigen, dieselbe Sprache zu sprechen, fördern wir eine bessere Zusammenarbeit, Verhandlung und Problemlösung.

Wenn zwei Teams widersprüchliche Ziele im OKR-Framework haben, können sie zusammenarbeiten, um ihre eigenen jeweiligen Ziele und Metriken zu ändern, sodass ihre Fortschritte nicht mehr im Widerspruch zueinander stehen, sondern eher Synergien bilden.

Nehmen wir als Beispiel an, dass ein Kundenerfolgsteam eine geringere Abwanderung von Girokonten anstrebt, während ein Vertriebsteam möglicherweise darauf abzielt, eine Vielzahl neuer Logos zu erreichen.

Ohne OKRs könnten diese beiden Teams aneinander geraten. Wenn das Verkaufsteam viele neue Logos einbringt, die einen ersten Kauf tätigen, dann aber abwandern, wird das Kundenerfolgsteam darunter leiden. Und wenn das Kundenerfolgsteam das Verkaufsteam zwingt, Logos zu qualifizieren, bevor es sie kaufen lässt, wird das Verkaufsteam darunter leiden.

Aber mit OKRs kann dieses hypothetische Kundenerfolgsteam mit seinen hypothetischen Vertriebspartnern zusammenarbeiten, um jedes ihrer jeweiligen Schlüsselergebnisse zu verfeinern . Der Kundenerfolg kann seinen Fortschritt anhand der „Abwanderung für qualifizierte Accounts“ messen, und der Vertrieb kann seinen Fortschritt anhand von „Gesprächen mit neuen qualifizierten Accounts“ messen.

Auf diese Weise verbringt kein Team Zeit mit schlecht qualifizierten Kunden, die keinen Wert finden würden, sodass sich das Unternehmen als Ganzes auf die Kunden konzentrieren kann, die am meisten von ihren Angeboten profitieren würden.

Der Wert von OKRs für Produktmanagementfunktionen

Jedes Produkt versucht, einen massiven Wert für seine Kunden zu schaffen, damit das Unternehmen dann Wert für sich selbst erzielen kann. Produkte können jedoch in vielen Richtungen geschäftlichen Nutzen erzielen, wobei sich einige Richtungen gegenseitig ausschließen.

Sollte sich ein Produkt beispielsweise darauf konzentrieren, neue Benutzer zu gewinnen? Oder sollte es sich darauf konzentrieren, mehr Engagement von bestehenden Benutzern zu fördern? Vielleicht sollte es sich stattdessen darauf konzentrieren, seine aktuelle Benutzerbasis zu monetarisieren? Oder sollte es stattdessen die Rentabilität aus aktuellen Einnahmequellen steigern?

Wir müssen im Voraus entscheiden, welches dieser Ziele wir in diesem Quartal angehen wollen. Denn die Fokussierung auf eines dieser Ziele geht meist auf Kosten eines anderen möglichen Ziels:

• Um mehr Benutzer zu gewinnen, müssen möglicherweise Gewinne geopfert werden, um die Kundenakquise zu finanzieren
• Um sofortige Gewinne zu erzielen, sind möglicherweise Paywalls erforderlich, die zu einem Rückgang der Benutzerinteraktion führen

Daher kann die Verwendung von OKRs zur Ausrichtung des Produkts die Auswirkungen des Produkts auf das Unternehmen erheblich beschleunigen.

Wie können wir über OKRs für ein PM-Team entscheiden? Wir können diese OKR-Vorlage von Miro als Ausgangspunkt verwenden. Die von Miro bereitgestellte Vorlage wurde bereits mit Beispielen für eine Inhaltsfunktion und für eine Partnerschafts- und Veranstaltungsfunktion vorbelegt.

Lassen Sie uns diese Vorlage dann mit einem Beispiel für das Produktmanagement füllen. Nehmen wir an, ein Produktleiter setzt sich das Ziel, „ein vertrauenswürdiger Technologiepartner für unsere Kunden zu werden“, mit den folgenden drei Schlüsselergebnissen:

• Erhöhen Sie die durchschnittliche Anzahl abgeschlossener Workflows pro Benutzer und Monat
• Erhöhen Sie die Anzahl der monatlich aktiven Benutzer
• Erhöhen Sie die Anzahl der Integrationen, die das Produkt hat

Jedes Schlüsselergebnis wird dann von einem Produktdirektor geleitet, der sein spezifisches Schlüsselergebnis in ein Ziel umwandelt, um seine jeweiligen Produktmanager zu leiten.

Denken Sie an den Produktleiter, der für „abgeschlossene Arbeitsabläufe“ verantwortlich ist. Sie könnten die folgenden Schlüsselergebnisse für ihr Team haben:

• Führen Sie eine Reihe von A/B-Tests durch
• Führen Sie eine Reihe von Usability-Tests durch
• Beschleunigen Sie die Abschlusszeit des Workflows um einen bestimmten Prozentsatz

Jeder Produktmanager hat dann seine eigenen Ziele, wo er dann Schlüsselergebnisse für seine Produkt-Pods über Design, Technik und andere funktionale Gegenstücke hinweg erstellt.

Hier ist ein Diagramm, wie es für dieses spezielle Produktteam aussehen könnte:

Die OKR-Lernmaschine ist aus drei Gründen besonders hilfreich für PM-Teams:

1. Ermutigt zum Experimentieren und Lernen statt zur Bereitstellung von Funktionen
2. Schafft Raum für Bottom-up-Erkennung mit umfassendem Kundenkontext
3. Bietet Leitplanken für den Erfolg

Erstens müssen Produktmanager die Möglichkeit haben, zu experimentieren. Denken Sie daran, dass es beim Produktmanagement darum geht, die Vorteile zu maximieren und umsichtige Risiken einzugehen, während sich das Projektmanagement auf die Minimierung der Nachteile konzentriert. Die beiden Disziplinen sind verwandt, aber unterschiedlich.

Wenn wir Produktmanager in den Projektmanagementmodus zwingen, in dem ihr einziges Ziel darin besteht, ein bekanntes Feature bis zu einem bekannten Termin zu liefern, dann wird die Produktentwicklung zur Projektabwicklung. Wenn wir Produktmanagern nicht den Raum geben, von Kunden zu lernen und gut durchdachte Experimente zu starten, führen wir dazu, dass unsere Produkte stagnieren und unsere Unternehmen hinter die Konkurrenz zurückfallen, die sich die Zeit nimmt, etwas über Kundenprobleme zu lernen.

Nebenbei bemerkt, der Übergang vom traditionellen Projektmanagement zum modernen Produktmanagement ist für diesen Leitfaden zu OKRs nicht vorgesehen. Wenn Sie diese Art von Transformation anstoßen möchten, bieten wir Unternehmensworkshops und 1:1-Coaching durch Product Teacher an.

Zweitens ermöglichen wir durch die Verwendung von OKRs, dass die dezentrale Bottom-up-Erkennung die vorherrschende Form der Innovation in unseren Organisationen ist, anstatt die Innovation auf der Führungsebene zu behindern.

Produktmanager sind in der Regel deutlich näher am Kundenkontext als Führungskräfte, sei es durch Kundeninterviews, Kundenbeschattung, Kundenfeedbackanalyse oder Datenanalyse. Daher sollten Produktmanager befähigt werden, Produktentscheidungen für ihre Kunden zu treffen, anstatt Führungskräfte in Situationen zu zwingen, in denen sie wertvolle Zeit aufwenden müssen, um taktische Produktentscheidungen zu treffen.

Schließlich legen OKRs Leitplanken für den Erfolg fest und verbinden den Erfolg des Kunden mit dem Erfolg des Unternehmens.

Kunden sind schließlich „göttlich unzufrieden“ und haben unendlich viele Schmerzpunkte, die wir für sie lösen könnten; Ihre Erwartungen wachsen mit der Zeit. Einige dieser Probleme werden, wenn sie gelöst sind, einfach keinen Wert für das Unternehmen bringen. Daher ist die Identifizierung, welche geschäftlichen Hebel wichtig sind, ein leistungsstarker Filter, um Produktmanagern dabei zu helfen, die richtigen Arten von Kundenproblemen zu priorisieren.

Stellen Sie sich beispielsweise eine Immobilienwebsite vor, auf der Benutzer eine Adresse eingeben können, um eine geschätzte Immobilienbewertung zu erhalten. Ein hypothetischer Produktmanager für diesen Hausbewertungs-Workflow könnte feststellen, dass er die „Zeit bis zum Abschluss des Workflows“, die „Workflow-Abschlussraten“ oder die „Benutzerzufriedenheit“ verbessern könnte, indem er nur einen einzigen Schritt im Workflow entfernt. Bei diesem Schritt werden die Benutzer gefragt, ob sie mit einem Immobilienmakler über ihre Bedürfnisse sprechen möchten, und eine Minderheit der Benutzer hat sich beim Kundendienst beschwert, dass dieser Schritt für sie lästig ist.

Entscheidend ist, dass dieser Schritt ein Monetarisierungsschritt ist, der den Geschäftswert erfasst. Wenn dieser Produktmanager diesen Call-to-Action entfernt, erzielt das Produkt keinen Wert mehr für das Unternehmen.

Wenn OKRs vorhanden sind, wird dieser hypothetische Produktmanager erkennen, dass der Zweck seines Produkts darin besteht, Wert für das Unternehmen zu erzielen, und wird daher nicht versuchen, diesen Workflow-Schritt zu entfernen, obwohl er Wert für Kunden schaffen würde. Mit anderen Worten, selbst wenn eines der wichtigsten Ergebnisse für diese PM die „Abschlusszeit des Kunden-Workflows“ ist, werden sie die langfristige Rentabilität des Unternehmens nicht für kurzfristige Gewinne bei den Produktmetriken opfern.

Wir verstehen jetzt den Wert von OKRs für Produktmanagementteams. Und wenn Unternehmen die Kraft des produktgesteuerten Wachstums entdecken – dh das Produkt verwenden, um Ziele für nicht produktbezogene Funktionen wie Vertrieb und Marketing zu erreichen – müssen Führungskräfte für jede Funktion verstehen, wie man robuste Produkt-OKRs festlegt.

Erstellung robuster Produkt-OKRs

Um Ihnen beim Erstellen von Produkt-OKRs zu helfen, die für Ihr Unternehmen funktionieren, lassen Sie uns Best Practices und Anti-Patterns für Ziele und Schlüsselergebnisse durchgehen:

Festlegung eines einzelnen Ziels für jedes Team

Bei der Implementierung von OKRs müssen wir bedenken, dass jedes Team nur ein einziges Ziel gleichzeitig verfolgen sollte. Während verschiedene Ziele über mehrere Quartale verteilt werden können, sollte jedes Quartal nur ein aktives Ziel haben.

Als Beispiel habe ich früher eine mobile CRM-App für Immobilienmakler mit dem folgenden Ziel geleitet: „Immobilienmakler befähigen, mit weniger Aufwand mehr Hausverkäufe zu erzielen.“

Ich hätte dieses Ziel stattdessen wie folgt in drei kleinere Ziele aufteilen können:

• Ermöglichen Sie Immobilienmaklern, über unsere Produkte zusammenzuarbeiten
• Stärkung der Online-Sichtbarkeit für Immobilienmakler
• Automatisieren Sie so viele Prozesse mit geringem Wert wie möglich

Aber wenn ich diese drei separaten Ziele verwendet hätte, wäre ich auf ein Problem gestoßen: Auf welches Ziel konzentriere ich mich? Wenn Teams theoretisch mehr als eine Priorität haben, haben sie in der Praxis null Prioritäten.

Auf Führungsebene erkennen wir natürlich an, dass Unternehmen mit mehreren widersprüchlichen Prioritäten jonglieren müssen. Trotzdem ist eine dieser Prioritäten die dringendste für ein bestimmtes Team; Alle anderen Ziele können entweder in die Zukunft sequenziert oder einem anderen dedizierten Team zugewiesen werden.

Je mehr Ziele Sie in diesem Quartal erreichen möchten, desto engagiertere Teams müssen Sie haben. Die Anzahl der aktiven Ziele skaliert linear mit der Anzahl der Teams. Und da jedes Unternehmen nur über ein begrenztes Betriebskapital verfügt, kann jedes Unternehmen nur eine bestimmte Anzahl von Zielen gleichzeitig aktiv haben.

Zur Verdeutlichung: Wir können die Anforderungen der realen Welt nicht ignorieren; Vielmehr müssen wir schwierige Entscheidungen darüber treffen, was wir jetzt priorisieren und was wir später priorisieren.

Beispiele für unproduktive Ziele

Obwohl es keine allgemein guten Ziele gibt, die für jedes Unternehmen und jeden Kontext gelten, sollten wir es vermeiden, allgemein schlechte Ziele auszuwählen.

Erstens sollten wir Ziele vermeiden, die nicht innerhalb eines einzigen Quartals sinnvoll erreicht werden können. „Marktführer in Spanien werden“ beispielsweise macht keinen Sinn, wenn unsere Organisation noch keine Präsenz in Spanien hat.

Stattdessen könnten wir dieses Ziel so formulieren: „Erfahren Sie, ob wir einen rentablen Markteintritt in Spanien zustande bringen könnten.“ Indem wir das Ziel so definieren, dass es innerhalb eines Quartals angemessen ist, können wir dem Ziel dann greifbare Schlüsselergebnisse gegenüberstellen.

Zweitens sollten wir es vermeiden, Ziele zu setzen, die bestimmte Produktergebnisse erzwingen, insbesondere wenn wir keine Klarheit über die Kundenprobleme haben.

Ein unproduktives Ziel könnte beispielsweise lauten: „Die am wenigsten genutzten Funktionen ausschalten, um die Margen zu verbessern“. Obwohl dies oberflächlich betrachtet sinnvoll sein mag, erkennen wir möglicherweise nicht, dass eine bestimmte „Passwortwiederherstellung“-Funktion eine wenig genutzte Funktion mit extrem hohem Wert für Kunden ist.

Wenn Kunden ihre eigenen Passwörter nicht ändern können und Supportteams um Hilfe bitten müssen, sind sie frustriert und wechseln mit deutlich höherer Wahrscheinlichkeit zu konkurrierenden Lösungen. Selbst wenn wir vielleicht ein paar tausend Dollar an Wartungskosten einsparen, werden wir wahrscheinlich Zehntausende oder Dollar oder mehr durch Kundenabwanderung verlieren.

Ein weiteres unproduktives Ziel könnte darin bestehen, „den Abstand zwischen unserem Feature-Set und dem Feature-Set eines Konkurrenten zu verringern“. Wenn wir unsere Teams bitten, Konkurrenten zu jagen, anstatt unsere eigenen Kunden zu verstehen, entfernen sich unsere Produkte davon, echte Kundenprobleme zu lösen, und verlieren ihre Kraft, einen Mehrwert für unser Unternehmen zu schaffen.

Schließlich bedienen unsere Konkurrenten ihren eigenen spezifischen Kundenstamm, und wir bedienen unseren eigenen spezifischen Kundenstamm; Jeder Kundenstamm hat unterschiedliche Bedürfnisse, die sich voneinander unterscheiden. Daher müssen unsere Geschäftsziele im spezifischen Kontext unseres Kundenstamms verwurzelt sein und nicht im Kundenstamm der Wettbewerber.

Wenn wir versuchen, Konkurrenten nachzuahmen, weil wir nicht wissen, welche Schmerzen unsere Kunden haben, ist es weitaus produktiver, sich Ziele zu setzen, um Kundenschmerzen zu entdecken, als sich Ziele zu setzen, die sich auf die Parität der Wettbewerbsfunktionen konzentrieren.

Nachdem wir nun verstanden haben, wie gute und schlechte Ziele aussehen, lassen Sie uns Best Practices für die Auswahl von Schlüsselergebnissen besprechen.

Gute Schlüsselergebnisse einstellen

Wichtige Ergebnisse sollten zeigen, ob Teams Fortschritte im Hinblick auf das ausgewählte Geschäftsziel gemacht haben. Daher enthalten Schlüsselergebnisse drei Komponenten:

• Die Metrik, die wir messen
• Der aktuelle Status der Metrik
• Der angestrebte Endzustand für diese Metrik

Achten Sie darauf, Schlüsselergebnisse festzulegen, die bequem zu messen sind, aber nicht mit dem gewählten Ziel übereinstimmen. Betrachten Sie beispielsweise das Geschäftsziel, „leistungsstärkere Workflows für Benutzer zu erstellen“. Viele Teams entscheiden sich möglicherweise dafür, „monatlich aktive Benutzer“ zu messen, da dies einfach zu instrumentieren und zu messen ist. „Monatlich aktive Benutzer“ ist jedoch keine Metrik, die den Fortschritt in Richtung „Erstellung leistungsfähigerer Workflows für Benutzer“ vertretbar demonstriert.

Schließlich könnte ein Team tiefere Workflows erstellen, aber am Ende immer noch die gleiche Anzahl monatlich aktiver Benutzer haben. Oder ein Team könnte deutlich mehr monatlich aktive Benutzer gewinnen, indem es Funktionen bereitstellt, die das Bewusstsein für den Workflow fördern, aber das Team könnte den aktuellen Workflow nicht sinnvoll vertiefen.

Darüber hinaus sollte jedes Ziel 3-5 Schlüsselergebnisse haben. Idealerweise sollten sich alle Schlüsselergebnisse voneinander unterscheiden und verschiedene Komponenten des Ziels erfassen. Mehr als 5 Schlüsselergebnisse können zu Konzentrationsverlust führen, und weniger als 3 Schlüsselergebnisse können zu einem Verlust der umfassenden Abdeckung führen.

Sagen Sie zum Beispiel, dass mein Ziel darin besteht, „Immobilienmaklern zu ermöglichen, mit weniger Aufwand mehr Hausverkäufe zu erzielen“. Diese drei Schlüsselergebnisse könnten zusammen sinnvoll sein:

• Verbessern Sie die Lead-to-Sale-Conversion-Rate von 30 % auf 34 %
• Steigerung der durchschnittlichen monatlichen Hausverkäufe pro Makler von 1,5 auf 1,8
• Verbessern Sie die Genauigkeit der Hauswertschätzungen von 85 % auf 90 %

Realisierbare Ziele festlegen

Darüber hinaus müssen wichtige Ergebnisse mit Zielen einhergehen – wir können nicht einfach eine Metrik messen und Schluss machen. Damit Ziele für unsere Teams umsetzbar sind, müssen sie SMARTe Ziele sein:

Bei der Festlegung dieser Ziele sollten wir unsere Teams ermutigen, Stretch Goals zu wählen, die motivierend, aber nicht unmöglich sind.

Wenn das Team ein Ziel hat, das es zu 100 % erreichen wird, hat es weniger Grund, neugierig und innovativ zu sein. Wenn das Team jedoch ein Ziel hat, das es möglicherweise nur in 20 % der Fälle erreicht, werden sie desillusioniert und entmutigt, da sich ihr Ziel weit entfernt und unerreichbar anfühlt.

Eine gute Faustregel ist, dass OKR-Ziele zu 60-80 % erreichbar sein sollten. Das heißt, ein Team sollte natürlich in der Lage sein, 60-80 % des Ziels ohne zusätzlichen Aufwand zu erreichen, muss aber einige Anstrengungen aufwenden, um zu versuchen, 100 % des Ziels zu erreichen.

Beispiele für unproduktive Schlüsselergebnisse

Als Führungskräfte müssen wir unsere Teams coachen, um aussagekräftige Schlüsselergebnisse für ihre Ziele auszuwählen.

Erstens sollten Schlüsselergebnisse keine „Vanity“-Ergebnisse sein, dh Ergebnisse, die sich im Laufe der Zeit ergeben werden. Beispielsweise können „Gesamtzahl der Aufrufe“ oder „Gesamtzahl der Benutzerkonten“ nur nach oben wachsen, unabhängig von den Bemühungen des Teams in diesem Quartal.

Im Allgemeinen sind Prozentsätze und Verhältnisse tendenziell bessere ergebnisorientierte Ziele als Gesamtwerte. Beispielsweise ist „Prozentsatz der aktiven Benutzerkonten“ aussagekräftiger als „Gesamtbenutzerkonten“, da der Prozentsatz der aktiven Konten im Laufe der Zeit Aufschluss darüber gibt, ob das Produkt einen dauerhaften Wiederholungswert für Kunden schafft.

Zweitens sollten die wichtigsten Ergebnisse, auf die wir uns konzentrieren, tatsächlich für das Unternehmen von Bedeutung sein; that is, a key result should connect to customer value or user value.

Logins and views are rarely good choices for key results. When a customer logs in, they haven't received value from the product yet. Similarly, when a customer views a particular page, their pain has likely not been solved yet.

Completed workflows tend to be better measures of customer value than logins or views. And, somewhat counterintuitively, customer interviews tend to be strong choices for key results. By interviewing customers, teams can identify unmet customer pain, which can then guide them towards making valuable product decisions.

Now our teams have a system of objectives and key results in place. But, we still need to set up regular reviews to drive learnings and iterative improvement across the organization.

Reviewing product OKR progress

As leaders and managers, we need to regularly review the progress that our teams have made against their set OKRs, so that we can encourage them to reflect, learn, and improve.

Keep in mind that OKRs are not meant for performance management – you should not encourage promotions or demotions based on OKRs, as that tends to incentivize “gaming the system.” That is, teams will be incentivized to pick a target that will make them look good, rather than selecting a target that truly drives customer learning and business value.

Focus on rewarding teams that demonstrate thoughtful learning rather than thoughtless execution. After all, the teams that learn are the ones that will create long-term value.

We should formally review OKRs with our teams at least once per quarter. Some product-led organizations review OKRs every 6 weeks, and others might review them every 4 weeks. On the other hand, a 2 week cadence for formal reviews is usually not a good use of time.

Furthermore, we should encourage teams to spin up dashboards so that we can check in at any time on their progress without having to schedule a meeting. By encouraging information flow, we spur the organization to move faster and farther.

Using key result goals to drive learning and business growth

The key result goals that teams have set will lead to one of three possible outcomes:

• The team meets 60-80% of the target
• The team exceeds 80% of the target
• The team doesn't achieve at least 60% of the target

If the team meets the target, then they should spend time reflecting on their learnings. Which initiatives and processes were effective? How could the team have achieved better results? Were there surprises that we didn't expect?

If the team overshoots the target, that's not cause for celebration. Instead, we need to ask whether their goals had been set too low, and whether we had missed out on achieving even more. Or, perhaps the market was more favorable than expected. If that's the case, then what exactly caused this favorability, and how might the team be able to take better advantage of tailwinds like these in the future?

If the team misses the target, that's not cause for blame. Instead, we should ask blameless questions in retrospectives, to understand “what are 2-3 things we will do differently next time to be better than last time?”

Some questions that can help this discussion:

• Was there an internal failure? If so, could we have foreseen or mitigated it?
• Were there external factors (eg competition or economy) that caused it? If so, how could we have made ourselves more resilient?

Promote a culture of psychological safety, so that teammates can provide candid feedback and drive meaningful iterations.

After each quarter, we as leaders need to reassess the objectives that we had set, based on the progress that our teams have made towards this objective. Do we keep the objective and double down for the next quarter? Or do we instead set our sights in new directions?

We've now covered the foundations for a successful implementation of OKR processes. Let's discuss how OKRs interact with product strategy, product discovery, and Scrum.

The interplay between OKRs and product strategy

OKRs are complementary to product strategy. After all, the objectives that feed into OKRs must first come from product strategy.

Every strategy must contain a diagnosis of “what is a problem in the world that we wish to solve,” as well as an understanding of our assumptions, our constraints, and our proposed path to victory. This proposed path provides the foundation for the objectives within any OKR.

OKRs are focused more on execution, and less on diagnosis or tradeoffs. And, since key results flow from objectives, key results ultimately tie back to the identified product strategy.

But, OKRs do not solely flow downstream from product strategy – they also influence product strategy in turn. Our product strategies should not be static; they should fluidly evolve based on the learnings that our teams have found as they pursue their key results.

In other words, progress against key results can help us identify whether the strategy makes sense to continue pursuing. If we find that multiple teams are struggling to reach their key results, we now have reason to believe that the strategy must be updated to reflect changed market conditions.

As an example, in 2022 the world experienced a heavy economic downturn, and therefore teams were significantly less likely to reach their prior key results. In cases where the underlying terrain has changed, we have to update our strategies to account for new realities.

The role of OKRs in product discovery

Product discovery is the journey through which teams dive into the unaddressed needs of the customer and rapidly iterate through possible product solutions for addressing those needs.

The objectives within OKRs will set product discovery goals for the team. Based on the kind of value that the business seeks to achieve, teams should focus their discovery efforts on those threads of inquiry.

In other words, when teams conduct customer interviews or data analyses, they should do so from the lens of “which customer pains do we prioritize to achieve the given business objective?”

But, in the course of product discovery, teams will learn unique insights from customers that we as an organization may not have realized before. These new insights might wind up changing our objectives.

As an example, perhaps a team uncovers a promising new area of customer pain that we are uniquely positioned to address. Or, perhaps a team learns that “increasing awareness of our existing offerings” might yield significantly more value than “creating new offerings,” based on what they learn in customer conversation.

We would be unwise to discard these learnings solely because they did not align with predetermined objectives. Rather, we should update objectives based on the learnings that we find in product discovery. We should expect a cyclical flow between OKRs and product discovery in this way.

And, the key results within OKRs also signal to us and our teams whether we should continue to dig deeper into an insight that we found through customer discovery, or whether it's time to conduct additional customer discovery to find new objectives to target.

When teams are unable to reach their key result goals, they cannot reflect in isolation. They need to conduct product discovery with customers to understand why their product initiatives have not met the goals.

And, when teams do successfully reach their key result goals, then they need to identify which new customer pains to address in the coming quarters. This exercise also requires them to conduct discovery with customers.

Ultimately, teams cannot mindlessly “manage by numbers.” OKRs are not meant to pull teams away from customers; rather, the metrics within the OKR framework should provide teams with a scalable lens into the lives and needs of their customers.

How OKRs & Scrum synergize with one another

Scrum is a methodology that teams use to deliver “increments of working value” to customers on a regular basis, eg every two weeks. Each block of time, ie sprint, contains a sprint goal with a hypothesis for making progress against OKRs.

Scrum cannot work in the absence of OKRs, because “what is valuable” depends on “which business objective we seek to pursue.” OKRs provide clarity to each sprint, and teams are motivated to focus on creating valuable functionality each sprint that will move the metric in a measurable way.

OKRs also benefit significantly from Scrum. Because Scrum encourages teams to deliver meaningful and measurable value every sprint, teams can make faster progress towards their key results and their objectives by leveraging Scrum. By focusing on delivering working components, teams avoid overbuilding and focus on the minimum required functionality to test their hypotheses.

And, Scrum encourages teams to demo their products to customers, and to capture those learnings. Those learnings then feed back into OKRs. When customers provide live feedback on live functionality, teams can iterate more quickly and have a more clear-eyed view into whether their chosen key results still make sense to pursue over the course of the quarter.

Using OKRs for product decision-making

Every product decision is a tradeoff between initiatives that yield different returns on investment (ROI) across different time horizons and different company objectives.

Therefore, OKRs help guide us and our teams to select the right tradeoffs given our current priorities as an organization. OKRs provide us with value at every level of product-decision making, whether for product strategy, product execution, or sequencing of product initiatives.

At the feature level eg enhancements or improvements to existing products, we can use the RICE prioritization framework to break out the ROI case for each initiative. The RICE framework identifies the reach (# of customers impacted), the impact (depth of value created), the confidence (level of understanding of customer pain), and the effort (implementation costs) of any given initiative.

Crucially, “impact” is calculated based on the OKRs that we seek to achieve this quarter. If a given proposal would unlock some value, but that value doesn't align with the objective for the quarter, then its impact should be set to zero. That way, we focus solely on the initiatives that will truly drive progress towards the objective.

At a strategy level, we should encourage our teams to create product strategy one-pagers when they seek to convince us to prioritize objective X over objective Y, as this exercise drives clarity of thought.

In these proposals, teams should base their arguments on the learnings from key results that they've found in prior quarters. In other words, OKRs give teams space to learn, and their learnings then drive compelling strategic changes.

OKR traps to avoid

In our experience working with leaders from dozens of organizations, we've seen the following pitfalls come up frequently when using OKRs:

• Too many objectives or key results
• Conflicting objectives across teams
• Implementation is too rigorous
• Forcing OKRs onto binary situations

Too many objectives or key results

A common anti-pattern for OKR implementation is that a given team has too many objectives or key results at the same time. While leaders should demonstrate drive and ambition, we need to remember that multitasking leads to worse outcomes.

Ensure that each team has only one active objective for the quarter, and ask teams to decide on 3-5 key results to support the objective.

If you or your teams find that there truly are multiple objectives or key results that must be tackled at the same time, spin up a new dedicated team to handle those objectives, rather than spreading a single team too thin.

Conflicting objectives across teams

Even if we ensure that each team has only a single active objective, one issue that can arise is when different teams have conflicting objectives. In essence, this phenomenon is a symptom of a problem with strategy.

A strategy requires us to state tradeoffs up front, so that all teams have synergistic objectives. As an example, rather than attempting to pursue both high-end customers and mass-market customers, leadership teams must decide which customer segment matters the most right now.

Teams that run into conflicts tend to have senior leaders who aren't operating with the OKR framework in mind. To help reduce the likelihood of conflicting objectives, we can implement OKRs for senior leadership.

After all, as leaders, we should not fear process changes, but should instead embrace them. As a reminder, Intel and Google achieved massive success through ruthless prioritization; we can do the same as leaders.

Implementation is too rigorous

While OKRs are valuable, some organizations misuse the OKR framework as “the ultimate objective of the company,” rather than a means for driving learning and improvement.

This instinct is understandable. Organizations seek certainty, and using OKRs to drive performance reviews and promotions feels data-driven.

However, by placing OKRs on a pedestal within the organization, we start to drift away from our customers' needs, and we lose agility. Teams focus too much on setting targets that will make them look good, and fail to spend sufficient time learning about customer needs and experimenting with ways to better meet those needs.

Teams should be encouraged to revisit their key results as they learn more in the market. The insights that they receive from their execution must be reincorporated bottoms-up into our strategies at the leadership level.

If we solely use top-down directives without granting teams the flexibility to experiment and propose new targets, we revert back to a waterfall-style way of working, which runs counter to the practices that enabled Andy Grove to unlock dozens of billions of dollars in incremental annual revenue at Intel.

Forcing OKRs onto binary situations

OKRs tend not to work well in binary situations, where the team can only achieve one of two outcomes: success or failure.

One binary situation would be “launch this specific feature.” Another binary situation would be “capture this specific customer.”

When we force OKRs onto binary situations, teams have no way of seeing and measuring the progress they made towards the outcome over the quarter. This loss of transparency creates frustration and loss of motivation.

Yet, binary situations are occasionally appropriate to track, especially for enterprise products. In cases like these, leaders would do well to explicitly state “this key result is binary” and to ask the team to provide an estimated “chance for success” for the key result.

The goal for the team is then no longer to deliver the binary result, but rather to increase the chance for success. By doing so, the team focuses on their processes and builds up long-term strength, rather than focusing on an immediate deliverable that might cause long-term harm when rushed to an arbitrary finish line.

Closing thoughts

Executive leaders should consider implementing an OKR learning engine to empower their teams to create business value at all levels.

By combining qualitative business objectives with measurable outcomes, you motivate your teams and your direct reports to improve over time.

OKRs should not be rigidly implemented—instead, different organizations will have different best practices around OKRs. Consider which kinds of processes make the most sense for you, whether those are formal executive readouts or lightweight syncs.