Priorisierung des Wachstums in Startups

Wachstum hat für die meisten Unternehmen Priorität. Sie wollen ihre Märkte erweitern. Lösen Sie mehr Probleme. Bauen Sie Produktportfolios auf. Mehr Menschen bedienen.

Aber Wachstum ist besonders wichtig für Unternehmen in der Frühphase. Insbesondere Startups, denn Startups, die nicht wachsen, werden wahrscheinlich keinen Erfolg haben.

Matt Lerner, Gründer von Startup Core Strengths, vergleicht es mit einem Rennen:

„Wenn Sie davon ausgehen, dass Ihr Startup unvermeidlich ist – es wird funktionieren, was auch immer es ist – dann ist es ein Rennen, bis es jemand anderes tut.

„Es ist kein Rennen, es zuerst zu machen, sondern ein Rennen, es richtig zu machen. Ein Rennen, um ein Rätsel zu lösen. Wachstum wird also zum Wichtigsten.“

Aber was bedeutet es eigentlich, Wachstum zu priorisieren?

Wir wollten mehr darüber erfahren, also haben wir uns mit Matt Lerner zusammengesetzt, um seine fachkundigen Wachstumseinblicke zu erhalten.

Wachstum zu Ihrer Priorität machen

Nur um es vorwegzunehmen, es wird andere Phasen im Prozess eines Startups geben, die etwas Aufmerksamkeit erfordern. Wenn Sie beispielsweise noch kein Produkt haben, müssen Sie dies priorisieren.

Und wenn Sie keine Finanzierung haben, muss eine Finanzierungsrunde möglicherweise Ihre Priorität sein.

Aber alle Startups werden eine Phase erreichen, in der Wachstum entscheidend ist.

Diejenigen, die wahrscheinlich erfolgreich sein werden, sind diejenigen:

• Experimentieren _
• Ideen testen
• Mit Kunden sprechen
• Daten anschauen
• Auf die Details achten

Wieso den?

Denn was Ihr Startup erfolgreich machen wird, ist noch unbekannt. Wie schnell Sie lernen und Anpassungen vornehmen können, bestimmt Ihren Weg.

Und während Sie das tun, gibt es potenziell 100 andere Startups, die versuchen, dieselbe Idee zum Laufen zu bringen.

Matt sagt:

„Gehen Sie davon aus, dass das Wachstum Ihres Startups die größte Herausforderung ist, der Sie sich stellen müssen.

„Arbeiten Ihre klügsten Leute am Wachstum? Und werden diese Leute die erste Priorität für Ressourcen haben?“

Wachstum zu priorisieren ist eine Denkweise. Es bedeutet zu wissen und zu verstehen, wie wichtig es ist, es an die erste Stelle zu setzen und sicherzustellen, dass alle notwendigen Köpfe auf die anstehende Aufgabe konzentriert sind.

Diese Denkweise muss von oben nach unten kommen, während des Einstellungsprozesses und darüber hinaus.

Matt sagt:

„Ich denke, viele Leute denken : ‚Oh, ich weiß, wie man das anbaut, ich werde andere Leute einstellen, die wissen, was sie tun, wie einen Marketingleiter und so weiter, und sie werden wissen, was zu tun ist . '

„Aber nein, wenn es so einfach wäre, hätte es jemand anders gemacht. Wenn es ein Geschäft ist, das es wert ist, aufgebaut zu werden.

„Wachstum ist die größte Herausforderung. Sie müssen es herausfinden. Und das bedeutet, eine Million kleiner Details herauszufinden.“

Wie sieht die Priorisierung von Wachstum aus?

Nehmen wir also an, Sie sind in einem Startup, Sie haben ein Produkt, von dem Sie glauben, dass es wirklich erfolgreich sein könnte, und Sie befinden sich in der Phase, in der Sie anfangen wollen, Wellen zu schlagen.

Wie geht's?

Matt sagt, Wachstum sollte jedermanns Aufgabe sein.

„Sie brauchen nicht nur Marketing und Vertrieb. An manchen Stellen müssen Sie Produktänderungen vornehmen, also müssen Sie das Produkt einbeziehen und so weiter.

„Das Ziel aller ist es, die Anzahl der monatlich aktiven Benutzer zu erhöhen. Das ist dein Nordstern.

„Das heißt, man muss ihnen auch zeigen können, wie sie zu diesem Ziel beitragen.“

Und das ist letztlich eine kulturelle Sache. Etwas, das beim CEO oder Gründer beginnt.

Wenn Sie beispielsweise einige Ressourcen aus dem Engineering oder der Finanzabteilung abziehen müssen, wird ein Marketingleiter nicht die nötigen Ressourcen haben, um dies zu erreichen – weil diese Funktionen ihm nicht unterstellt sind.

Matt sagt:

„Der CEO oder Gründer muss wirklich glauben, dass Wachstum eine Priorität ist. Sie haben die Befugnis, die Ressourcen dorthin zu lenken, wo sie hin müssen, um Wachstumspläne zu ermöglichen. Und sie selbst müssen wirklich entlastet werden, um sich auf Wachstum zu konzentrieren.“

Sie müssen auch die strategische treibende Kraft hinter der Entscheidungsfindung für Wachstum sein. Matt erklärt zum Beispiel, dass 90 % des Startup-Erfolgs auf 10 % der Ideen zurückzuführen sind, die sie ausprobieren.

CEOs und Gründer müssen rücksichtslos sein, wenn sie die Möglichkeiten prüfen, um die Liste der Aktivitäten zu finden, die einen großen Unterschied machen könnten. Das heißt, die Arten von Aktivitäten, die das Geschäft verdoppeln können, im Vergleich zu denen, die es um 1 % steigern könnten.

Matt erklärt:

„Das bedeutet auch zu sagen: ‚ Wir werden keine Zeit mit all diesen anderen Sachen verschwenden, wir werden keine PR machen. Weil kein Einhorn jemals auf dem Rücken von PR gebaut wurde.

„Es geht wirklich darum, die Disziplin zu haben, nicht all diese Aktivitäten zu machen, die zu 7/10 führen, damit Sie die Zeit und die Ressourcen haben, sich auf die 9 und 10 zu konzentrieren. ”

Testen und Experimentieren

Wenn Sie auf dem neuesten Stand von etwas Neuem sind, das auf diese Weise noch nie gemacht wurde, gibt es keine Blaupause.

Sie müssen einige Sachen ausprobieren, um herauszufinden, was funktioniert. Und dann wird es einen Prozess des kontinuierlichen Testens geben, um zu sehen, wie das verbessert werden kann.

Aber diese Wissenschaft hat eine Kunst. Sie müssen die richtige Balance finden, um beim Experimentieren Schwung zu tragen, aber nicht zu viele Variablen auf einmal zu ändern, damit Sie erkennen können, was funktioniert und was nicht.

Matt empfiehlt, dass Sie jedes Mal, wenn Sie ein Experiment durchführen, einem Prozess folgen, egal wie klein:

1. Schreibe deine Hypothese auf
2. Machen Sie eine Vorhersage darüber, was Ihrer Meinung nach das Ergebnis sein wird
3. Dokumentieren Sie Ihr Experiment und die Ergebnisse

Wenn es funktioniert, dann großartig. Wenn dies nicht der Fall ist, überprüfen Sie Ihre Notizen. Warum hat es deiner Meinung nach nicht funktioniert? Welche Variablen könnten geändert werden, um sie erneut zu testen?

Matt sagt:

„Die meisten Experimente werden scheitern, aber der Schlüssel ist zu wissen warum, also lernt man immer. Es geht darum, das Rätsel zu lösen. Du versuchst immer einen Schritt näher zu kommen.

„Die meisten Leute denken anfangs nicht experimentell, aber sobald sie sich damit beschäftigt haben, macht es Spaß und ist fesselnd. Die Leute wollen die Ergebnisse wissen. Es kann wirklich motivierend und süchtig machend sein.

„Menschen können diskutieren, warum etwas funktioniert hat oder nicht, und entscheiden, welche Experimente sie selbst durchführen können. Wenn es in einem Unternehmen mit der richtigen Kultur Wurzeln schlägt, kann es wirklich eine Kraft für positive Veränderungen sein.“

Der Feind im Wettlauf um Wachstum

Eines der häufigsten Probleme, auf die Startups stoßen, ist die Dichotomie zwischen perfekt und schnell.

Beim Wachstum geht es darum, so schnell wie möglich zu lernen, um die nächsten Schritte mit der höchsten Erfolgswahrscheinlichkeit zu erkennen. Aber es ist schwer, sich zurechtzufinden.

Weil die meisten Menschen gelernt haben, Dinge perfekt zu machen. Normalerweise wird man belohnt, wenn man die Dinge „richtig“ macht. Und das kann eine Umstellung für Leute sein, die es nicht gewohnt sind, in Startups zu arbeiten.

Anstatt eine einfache Zielseite zu haben, auf der Sie H1s testen können, werden die Dinge oft verlangsamt, weil das Team a, b und c eingerichtet haben möchte, bevor der Test live geht.

Aber Ihre Kunden interessieren sich vielleicht nicht für diese Dinge.

Matt sagt:

„Man kann viel Zeit damit verbringen, Dinge zu optimieren, die eigentlich keinen Unterschied machen.

„Zeit in einem Startup ist so wertvoll. Sie haben vielleicht nur 12, 6 oder vielleicht nur 3 Monate Startbahn, bevor dem Unternehmen das Geld ausgeht. Wenn Sie also 2 Wochen nehmen, wenn es nur 1 dauern könnte, dann machen Sie die Hälfte der Experimente.

„In Wirklichkeit entscheidet die Anzahl der durchgeführten Experimente über Ihren Erfolg.“

Je früher Sie beginnen, Fehler zu machen und zu lernen, desto schneller können Sie etwas Besseres schaffen.

Das heißt nicht, dass jedes Experiment schlampig und chaotisch sein sollte, aber Sie müssen sich von Anfang an darüber im Klaren sein, was die wichtigsten Dinge sind, die Sie richtig machen müssen (z. B. Datensicherheit!), und was warten kann.

Mit anderen Worten, was wäre der Minimal Viable Test, um herauszufinden, ob Ihre Hypothese richtig oder falsch ist.

Führung in Startups

Es ist wahrscheinlich davon auszugehen, dass Menschen, die bereit sind, ein eigenes Unternehmen zu gründen, wahrscheinlich bereit sind, Risiken einzugehen. Das ist an sich schon eine riskante Entscheidung.

Theoretisch werden also die Leute, die Startups leiten, etwas toleranter gegenüber Risiken sein als die anderen Leute in ihrem Unternehmen – schließlich fährt man mit dem Auto eines anderen etwas vorsichtiger als mit einem eigenen.

Matt sagt:

„Wenn es nicht Ihr Unternehmen ist, werden Sie nichts riskantes tun wollen. Aber genau hier ist es wichtig, dass die Führung den Menschen Raum gibt, damit sie Fehler machen können.“

Wie können Führungskräfte Raum für Fehler schaffen?

Matt sagt:

„Kommunizieren Sie die Fehler, die Sie als CEO oder Gründer gemacht haben. Sprechen Sie über Ihre gescheiterten Experimente sowie die Gewinne. Und reagiere nicht negativ auf jemanden, der dir von seinen Fehlern erzählt.

„Mir ist es viel lieber, wenn jemand einen Fehler macht, als dass er nichts erreicht, weil er Angst hat, es falsch zu machen.

„Der größte Fehler ist, nichts zu versuchen. Nicht mutig sein. Bewegt sich zu langsam.

„Als Führungskraft müssen Sie das jeden Tag bekräftigen, weil es all unseren Instinkten als Mitarbeitern widerspricht.“

Damit einher geht natürlich der Vorbehalt, dass es einige Bereiche eines Unternehmens gibt, in denen Fehler nicht erwünscht sind. Matt gibt ein Beispiel aus seiner Zeit bei PayPal:

„Dinge wie Betrugsmanagement oder Netzwerksicherheit.

„Es gibt Orte, an denen man mutig und riskant sein kann, und andere, an denen das nicht geht.

„Es liegt am CEO oder Gründer, dafür zu sorgen, dass diese Grenzen klar gezogen werden. Führen Sie explizite Gespräche über die Erwartungen an das Pflegeniveau.

„Ist diese Mission kritisch, oder ist diese Mission ‚hold my beer‘.“

Es liegt auch am CEO oder Gründer, dafür zu sorgen, dass die unternehmerischen Köpfe die riskanteren, unternehmerischen Projekte übernehmen.

Matt sagt:

„Der CEO hat eher Kontakt zu allen im Startup, im Allgemeinen, weil es kleiner ist.“

„Aber sie sollten es auch wollen, denn dann sehen sie, wer tendenziell krampfhafter ist, wer risikoscheuer ist, wer schneller Entscheidungen treffen kann und wer eher perfektionistisch ist.

„Und dann können Sie die benötigten Ressourcen einfacher in die Projekte lenken, die Sie priorisieren.

„Aber selbst mit diesen unternehmerischeren Köpfen müssen Sie immer noch bekräftigen, dass getan besser als perfekt ist. Sei mutig. Risiken eingehen. Experimentiere schnell.

„Und was noch wichtiger ist, lernen.“

Für weitere Einblicke von uns bei Cognism können Sie sich für unseren zweiwöchentlichen Newsletter anmelden. Wählen Sie aus unseren Sales-, Content- oder Demand-Generation-Editionen (oder allen drei!), indem Sie sich unten anmelden.