Echte Unternehmen beginnen nicht mit B-Plänen, sondern mit „Plan-B“
Veröffentlicht: 2020-07-06Die Fülle an B-Plan Contests ist ein Indiz dafür, welche großen Ausmaße die „Business Pläne“ (auf Papier) angenommen haben
Die höchste Trefferquote wäre für eine Idee, die durch einen echten und oft dringenden Marktbedarf unterstützt wird
Das Geschäft besteht weniger aus „einem großen Plan“ als vielmehr aus der täglichen Ausführung und Korrektur
Jeff Bezos, der wohl erfolgreichste Geschäftsmann der Gegenwart, witzelte einmal: „Kein Geschäftsplan wird seine erste Begegnung mit der Realität überleben. Die Realität wird immer anders aussehen. Das wird nie der Plan sein.“ Und doch kommen zahlreiche Unternehmer mit einem „verbesserten“ Businessplan nicht zurecht.
Die zahlreichen B-Plan-Wettbewerbe, sowohl von Unternehmen als auch von Business Schools, sind ein Hinweis auf die eifrigen Ausmaße, die die „Business-Pläne“ (auf Papier) angenommen haben. Viele dieser B-Pläne beginnen und enden auf einem Laptop in einem Wohnheim, ohne in die reale Arena hinauszugehen, mit Kunden in Fleisch und Blut zu sprechen, die Schmerzen zu „erleben“ und die Gewinne vorwegzunehmen.
Infolgedessen fällt es selbst den Gewinnern von B-Plan-Wettbewerben schwer, echte Unternehmungen durchzuziehen und sich erhebliche Währungen zu sichern, zuerst von den Investoren und dann (hoffentlich) von den Kunden. Der „Plan-A“ mit seinen hochtrabenden Annahmen und eleganten Berechnungen scheitert, wenn der Unternehmer seine erste Begegnung mit den tatsächlichen Kunden hat. Die erste Reaktion ist oft, die Kunden als „unreif“ abzutun und am Plan-A festzuhalten, bevor das Startteam ans Reißbrett zurückgeworfen wird und dann der nüchterne „Plan-B“ mit relativ besseren Erfolgsaussichten herauskommt.
In diesem Artikel gebe ich drei Empfehlungen für aufstrebende Unternehmer und solche, die Wachstum anstreben, wie sie ihre Geschäftspläne robuster gestalten und ihre Lernkurven verkürzen können.
Starten Sie den Markt rückwärts
Die meisten Unternehmer kommen mit „Ich habe eine Idee“ in den Kopf. Obwohl ihre relativ abgerundeten Präsentationen vom gesamten adressierbaren Markt oder sogar von der „Stimme des Kunden“ sprechen, sind letztere nichts anderes als die Optik, um das Publikum zu beeindrucken.
Die Idee ist seit langem gefestigt und wird nicht bestritten, bevor es zu spät ist und viel Geld und Bemühungen in eine unglückliche Richtung gegangen sind. Natürlich hat Leidenschaft einen Platz bei der Konzeption einer Idee, aber genauso wichtig, wenn nicht sogar noch wichtiger, ist Realismus, besonders wenn es darum geht, das Problem eines anderen zu lösen und nicht das Ihre.
Lassen Sie uns die Entstehung solcher unternehmerischen Ideen verstehen. Sie stammen typischerweise aus drei Quellen: technologischer Fortschritt; die eigene Erfahrung, das Bauchgefühl oder der gesunde Menschenverstand der Unternehmer; oder ein tiefes Kunden- und Marktverständnis.
Die Geschäfte rund um personalisierte Medizin, Online-Handel, Videokonferenzen, mobiles Bezahlen, Sprachauthentifizierung oder sogar schmerzfreie Operationen werden durch wissenschaftliche und technologische Fortschritte ermöglicht. Aber auch in solchen Fällen muss „technische Machbarkeit“ mit „Kundenwunsch“ und „Geschäftstauglichkeit“ vermählt werden.
Das ist ein Grund, warum Quantum Computing noch nicht viele Anwendungsfälle in der realen Welt hat oder die Blockchain-Technologie noch nicht zum Mainstream geworden ist. Der Fortschritt in der Kommunikationstechnologie ist das, was der MIT-Professor und Forscher Irwin Jacobs nutzte, um Qualcomm zu gründen. Die Arbeit von Dr. Herbert Boyer zur Gentechnik an der University of California führte zur Gründung des phänomenal erfolgreichen Genentech .
Die Geschichte von Robert Noyce und Gordon Moore, die bei Fairchild Semiconductors Pionierarbeit für integrierte Schaltkreise leisteten und später Intel gründeten, ist bekannt. Solche Fälle sind jedoch weit und selten dazwischen, da es außergewöhnlichen Scharfsinn erfordert, zwei unterschiedliche Bereiche zu meistern: Wissenschaft und Handel. Und deshalb finden solche Advente oft in Teams statt.
Ein Unternehmen (was wörtlich ein riskantes Unterfangen bedeutet) bleibt auf der Grundlage des Bauchgefühls eines Unternehmers, seiner Erfahrungen aus der Vergangenheit oder sogar seines gesunden Menschenverstandes ständig riskant. Eine für Unternehmer typische Dosis von „übermäßigem Selbstvertrauen“ wird gefährlicherweise durch leicht verdientes Geld von Investoren weiter angeheizt, und dies führt zu einem enormen wirtschaftlichen und moralischen Verlust.
Für dich empfohlen:
Wie das Account Aggregator Framework der RBI Fintech in Indien transformieren wird
Unternehmer können mit „Jugaad“ keine nachhaltigen, skalierbaren Startups gründen: Zit...
Wie Metaverse die indische Automobilindustrie verändern wird
Was bedeutet die Anti-Profiteering-Bestimmung für indische Startups?
Wie Edtech-Startups Indiens Arbeitskräften helfen, sich weiterzubilden und zukunftsfähig zu werden ...
New-Age-Tech-Aktien in dieser Woche: Zomatos Probleme gehen weiter, EaseMyTrip-Posts steigen...
Wenn Ideen nicht auf einem technologischen Durchbruch oder einer Marktchance basieren, haben sie eine kurze Lebensdauer. Nehmen wir zum Beispiel das Schicksal der Concorde , dem Überschall-Passagierflugzeug von British Airways, das seinen Preis und das damit verbundene Risiko niemals rechtfertigen konnte. Weder die Marktlücke noch der technologische Durchbruch konnten einen Business Case darstellen.
Zurück in Indien hatte das Elektroauto Reva eine glanzlose Leistung, da weder der Markt bereit noch die EV-Technologie ausgereift war, und das Unterfangen nur auf dem Rücken von Chetan Mainis persönlichem Enthusiasmus basierte.
Die höchste Trefferquote wäre für eine Idee, hinter der ein echter und oft dringender Marktbedarf steht, und ein solcher Bedarf oder Wunsch könnte nur entdeckt werden, wenn sich der Unternehmer, wenn auch systematisch, in die Wildnis wagt. Anstatt nach Bestätigung ihrer eigenen Vorurteile zu suchen, ist es notwendig, offen für konträre Einsichten zu sein und die eigenen Urteile zu ordnen.
Besitzen Sie das Ergebnis, nicht den Plan
Woher kommen die Annahmen und starken Vorurteile? Von vergangenem Erfolg, Nachahmung, Folklore oder einem fehlgeleiteten Optimismus – all dies könnte eine Katastrophe bedeuten, wenn es nicht kontrolliert wird. Ein ernsthaft ausgearbeiteter B-Plan kann einen Unternehmer in ein Syndrom der „Eskalation des Engagements“ führen.
Hier steckt der Gründer bzw. das Gründerteam gerne gutes Geld hinter schlechtes Geld, weil sie sich nicht eingestehen wollen oder sich getraut haben, dass sie sich geirrt haben. Denken Sie daran, wie lange Motorola brauchte, um den Stecker aus seinem Satellitentelefonprojekt zu ziehen – Iridium , oder das nicht so günstige Ende, das der berühmte Segway hatte. Die Geschichte von Indiens eigenem Tata Nano ist ein Beispiel für die Eskalation des Engagements.
Das Ergebnis ist wichtiger als der Ansatz, denn die Ungewissheit, die ein Unternehmen umgibt, führt oft dazu, dass der beste Plan nicht mehr mit der Marktrealität übereinstimmt. Wie der legendäre CEO Jack Welch uns daran erinnerte: „Wenn die Veränderungsrate im Äußeren die Veränderungsrate im Inneren übersteigt, ist das Ende nahe“, müssen sich die Gründer bewusster darüber sein, was außerhalb ihrer Kontrollzone passiert .
Stellen wir uns der Realität. Was ist einem stärker bewusst: Veränderungen innerhalb der Organisation oder Veränderungen außerhalb? Es sind mit Sicherheit „innere Veränderungen“. Zweitens, was ist beeinflussbarer: Veränderungen im Äußeren oder Veränderungen im Inneren? Wieder einmal sind es die „inneren Veränderungen“. Und genau das passiert. Umstrukturierungen, Scharen von Menschen entlassen und wieder eingestellt, Mitarbeiter in unbekanntes Terrain gedrängt, und das alles im Namen des „Organisationsumbaus“. Es ist, als würde man die Stühle auf dem Deck der sinkenden Titanic umstellen . Das eigentliche Problem liegt weit draußen, wenn Sie nur aufmerksam zuhören.
Der Plan ist nur so gut wie die zugrunde liegenden Annahmen, aber das Ergebnis muss nicht verhandelbar sein, vorausgesetzt, es basiert auf einer soliden Logik und Kundenerkenntnissen aus erster Hand. Wenn das Startteam sein Ergebnis auf einem „Markt rückwärts“-Paradigma statt auf einem „Idee vorwärts“-Paradigma basiert, stehen die Chancen gut, dass es einen Weg finden könnte, die Gelegenheit zu nutzen.
Denken Sie an den Fall von Narayana Peesapati , einer Grundwasserforscherin und Gründerin von Bakey's Food , dem Unternehmen, das „essbares Besteck“ erfunden hat. Was macht ein Grundwasserforscher mit Besteck? Die Absicht bestand darin, Wasser zu sparen, und eine Möglichkeit, dies zu erreichen, bestand darin, die Landwirte zu ermutigen, anstelle von Reis, der viel Wasser benötigt, mehr Hirse anzubauen, die weniger Wasser verbraucht.
Nun, wie kann man Landwirte dazu anregen, Hirse zu produzieren, wenn es einen unbedeutenden Markt dafür gibt? Die Suche nach einem neuen Markt hat Peesapati dazu veranlasst, essbares Besteck zu kreieren und die Dominanz der Verwendung von Plastik herauszufordern. Er hielt am Ergebnis fest und spielte spielerisch mit dem Plan und schuf in der Zwischenzeit etwas völlig Ungeplantes.
Lenken Sie den Markt, nicht nur die Produktidee
Schließlich, was ist, wenn Sie scheitern? Ein Unternehmen, das nicht fliegt, ist im Wesentlichen ein Missverhältnis zwischen einem Produkt (Lesen Sie Idee) und dem Markt (Lesen Sie Gelegenheit). Was ist die häufigste Reaktion angesichts eines Produkt-Markt-Missverhältnisses? Lassen Sie uns das Produkt optimieren, oder der gebräuchlichere Begriff ist „Pivot“. Lassen Sie uns umschwenken und auf eine andere Idee kommen. Was ist die Garantie, dass es diesmal klappt? Was wäre, wenn Ihr „Lesen“ des Marktes selbst fehlerhaft wäre und an Ihrem Produkt nichts auszusetzen wäre? Jetzt ist es an der Zeit, etwas Neues zu denken und zu sehen, ob Sie den Markt wechseln können.
Der Begriff, der in seiner Konkretheit nur noch einer „genialen Idee“ gleichkommt, ist das „Kundensegment“. Es scheint fast sakrosankt, unanfechtbar. Nicht unbedingt. Einige der profitabelsten Unternehmungen begannen tatsächlich mit einem ganz anderen Anwendungsfall als dem, wo sie ihr erstes Blut bezogen und bedeutenden Erfolg erzielten. Zum Beispiel wird die Google Glass -Technologie, die bei ihrer Einführung bombardiert wurde, jetzt als Google Lens neu positioniert, mit einem völlig neuen und weniger einschüchternden Anwendungsfall.
Honda wollte Hochleistungsmotorräder auf dem US-Markt verkaufen, mit der Absicht, es mit Harley-Davidson aufzunehmen . Sie hatten Motorräder mit 50 bis 500 ccm Hubraum, aber der US-Markt wurde süchtig nach dem Super Cub (50 ccm), als die Leute dort sahen, wie Honda-Mitarbeiter diese praktischen Fahrräder in den engen Gassen von Los Angeles fuhren. Der anfängliche Markt waren die traditionellen Motorradfahrer, aber Honda konnte mit dem Super Cub einen Blue Ocean eröffnen und eine Fangemeinde aufbauen, unterstützt durch seine berühmte Kampagne: „You meet the nicest people on a Honda.“
Der Erfolg von Honda in Amerika hat gezeigt, dass Absichten zählen und nicht so sehr die Herangehensweise. Der Fall von Paytm , das als mobiles und DTH-Ladeportal begann, um sich zu einem mobilen Zahlungszentrum zu entwickeln, ist nicht anders, ebenso wie Maruti Omni , das gegen Ende seiner Lebensdauer neue B2B-Märkte in Form fand von Schulwagen, Krankenwagen, Lastwagen und Imbisswagen, unter anderem.
Zusammenfassend lässt sich sagen, dass das Geschäft weniger von „einem großen Plan“ als vielmehr von der täglichen Ausführung und Korrektur abhängt. Es ähnelt dem Gehen, bei dem ein Bein plant und das andere ausgeführt wird und kein „Vertrauenssprung“. Ich hoffe, dass der Artikel mehr Unternehmer diszipliniert als abschreckt. Schreiben Sie mit Ihren Ansichten zurück.