Die Hindernisse für Unternehmensinnovationen beseitigen – Wenn Theorie auf Praxis trifft
Veröffentlicht: 2017-10-13Innovationstheorie und Innovation in der Praxis unterscheiden sich grundlegend. Hier sind einige einfache Tools, um die Innovationspipeline Ihres Unternehmens durch die Hindernisse zu bringen, auf die sie stoßen wird.
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Pete Newell und ich haben mit Karl zusammengearbeitet, dem Chief Innovation Officer eines großen diversifizierten Multi-Milliarden-Dollar-Unternehmens, das ich Spacely Industries nennen werde. In den letzten 15 Monaten haben seine Mitarbeiter Innovationsteams schnell und schnell zum Laufen gebracht. Die Innovationspipeline wurde rationalisiert. Seine Gruppen haben Lean von ganzem Herzen übernommen und angepasst. Seine Innovatoren und Stakeholder kuratierten und priorisierten ihre Probleme/Ideen/Technologien, bevor sie sie weitergaben.
Karls Innovationspipeline hatte Hunderte von Mitarbeitern, die an Wochenend-Hackathons teilnahmen. 14 verschiedene Innovationsteams durchliefen ein dreimonatiges I-Corps/Lean LaunchPad-Programm, um die Produkt-/Markttauglichkeit zu validieren. Seine Organisation verfügte über einen Corporate Incubator für disruptive (Horizon 3) Experimente und leistete Innovationsunterstützung für die operativen Bereiche seines Unternehmens für Prozess- und Geschäftsmodellinnovationen (Horizon 1 und 2.).
So sah Karls Innovationsprozess aus:
Angesichts all dieser Aktivität waren wir überrascht, dass Karl bei unserem letzten Telefonat mit „Ich glaube, sie haben mich niedergeschlagen“ anfing. Er listete die internen Hindernisse auf, mit denen seine Teams weiterhin konfrontiert waren: „Wir haben sowohl in den Geschäftsbereichen als auch im Unternehmen Innovationsteams geschaffen. Unser CEO steht hinter dem Programm. Die Geschäftsbereichsleiter haben uns mündlich ihre Unterstützung zugesagt. Aber wir sind seit 15 Monaten im Programm und die Teams stoßen immer noch auf ständige Hindernisse und unüberwindbare Hindernisse in allen Teilen des Unternehmens. Finanzen, Personalwesen, Recht, Sicherheit, Richtlinien, Branding, Sie nennen es, jeder in einer Abteilung oder im Unternehmen hat eine Entschuldigung dafür, warum wir etwas nicht tun können, und jeder hat die Macht, nein zu sagen und keine Dringlichkeit zu ändern .“
Die Realität ist, dass Karls Innovationspipeline so aussah:
Und schlimmer noch, jedes Mal, wenn Karl verhandelte, um eine Straßensperre für ein Team zu beseitigen, verhandelte er 6 Monate später erneut, um dieselbe für ein anderes Team zu beseitigen.
Karl war frustriert: „Wie bringen wir all diese Organisationen dazu, uns dabei zu helfen, Innovationen voranzutreiben? Mein CEO hat alle Lean-Innovation-Bücher gelesen und möchte dies beheben und ist bereit, ein großes Beratungsunternehmen hinzuzuziehen, um alle unsere Geschäftsprozesse zu überarbeiten.“
Äh oh.
Straßensperren erkennen
Die meisten Hindernisse, mit denen die Innovationsteams konfrontiert waren, waren ziemlich taktischer Natur: Zum Beispiel eine Personalpolitik, die besagte, dass die innovativen Gruppen Mitarbeiter nur nach Dienstalter rekrutieren könnten. Oder eine Branding-Gruppe, die sich weigerte, den Namen Spacely in irgendeiner Form auf einem minimal brauchbaren Produkt oder einer Website erscheinen zu lassen. Oder die Rechtsabteilung, die sagte, Minimal Viable Products hätten das Unternehmen für Klagen geöffnet. Oder der Vertrieb, der Innovationsgruppen daran hindert, mit bestehenden oder sogar potenziellen Kunden Kunden zu entdecken. Oder Finanzen, die darauf bestanden, den Erfolg neuer Unternehmungen am Umsatz und der Bruttomarge des ersten Jahres zu messen. Oder Einkäufer, die darauf bestehen, dass die Teams ihre bestehenden Anbieter nutzen, die Wochen brauchten, um einfache Einkäufe zu liefern, die Amazon über Nacht liefern würde.
Als wir uns das anhörten, stellten wir fest, dass das Unternehmen zwar über Playbooks für die Umsetzung verfügte, aber spezifische Prozesse für Innovationen fehlten. Wir waren uns einig, dass das Ziel nicht darin bestand, bestehende Ausführungsprozesse, Verfahren, Anreize und Kennzahlen zu ändern, sondern mit allen Organisationen zusammenzuarbeiten, um neue für Innovationsprojekte zu schreiben.
Und die spezifischen Innovationsrichtlinien würden eine nach der anderen nach Bedarf kollaborativ von unten in der Organisation wachsen, nicht von oben nach unten durch ein Vorstandsmandat oder eine Beratungsfirma.
Lesen Sie diesen Abschnitt noch einmal. Die schrittweise Schaffung der Innovationspolitik durch die Innovationsgruppen, die mit den Dienstleistungsorganisationen zusammenarbeiten, ist eine sehr große Idee.
Wir wiesen Karl darauf hin, dass, wenn er erfolgreich wäre, dann Innovations- und Ausführungsrichtlinien, Prozesse, Verfahren, Anreize und Metriken nebeneinander existieren würden. In ihrer täglichen Arbeit würden die Support-Organisationen einfach fragen: „Unterstützen wir einen Ausführungsprozess (hoffentlich 90 % der Zeit) oder unterstützen wir einen Innovationsprozess?“ und wenden Sie die entsprechende Richtlinie an.
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Wir boten an, dass eine Top-Down-Überarbeitung aller Geschäftsprozesse der letzte Ausweg sein sollte. Wir schlugen Karl vor, ein 6-monatiges experimentelles „Get to Yes“-Programm auszuprobieren. (Es war entscheidend, dass sein CEO ein Unterstützer ist.)
Gehe zu Ja
Schritt eins war, dass Karl ein einziges Memo von seinem CEO an seine direkten Untergebenen brauchte. Wir schlugen vor, dass Karl um etwas in der Art bittet:
Schritt zwei war, dass Karl ein Memo brauchte, das an alle Abteilungsleiter ging. Der von Finance sah so aus:
Die „Get to Yes“-Kollaboration
Jedes Mal, wenn ein Innovationsteam eine neue Richtlinie, ein neues Verfahren usw. von einer bestehenden Organisation (Recht, Finanzen, Vertrieb, Personal, Branding usw.) benötigte, arbeitete es mit seinem festgelegten Ansprechpartner (Finanzen, Personal, Recht usw.) zusammen. ) Bei der Zusammenarbeit verwendeten die beiden Gruppen das einseitige Standard-Spacely-Formular „Get to Yes“. Es wurde gefragt, welches Problem das Team zu lösen versuchte, das eine Richtlinienänderung erforderte, wie die neue Richtlinie lauten sollte, welche Auswirkungen die neue Richtlinie auf andere Richtlinien und Organisationen haben würde und vor allem welche Risiken für das bestehende Kerngeschäft bestehen.
Das „Get to Yes“-Anfrageformular sah folgendermaßen aus:
In der Praxis konnten die Genehmigungen in 70 % der Fälle auf der untersten Ebene beider Organisationen ausgearbeitet werden, sobald die Finanz-, Rechts- und andere Organisationen von oben nach unten die Anleitung erhalten hatten, dass Innovation Lösungen benötigt, um voranzukommen.
In den Fällen, in denen sich das Innovationsteam und der Ansprechpartner nicht einigen konnten, wurde das Problem an die Beschwerdestelle der zuständigen Abteilung (Recht, Personal, Sicherheit, Finanzen usw.) eskaliert. Sie hatten eine Woche Zeit, um Fragen zu stellen und Informationen zu sammeln , treffen Sie sich mit dem Innovationsteam und bewerten Sie die Kosten und Risiken des vorgeschlagenen Prozesses. Sie könnten entweder:
1. genehmigen und annehmen
2. Änderungen vorschlagen, denen das Team zugestimmt hat
3. den Antrag ablehnen.
Das Eskalationsformular sah so aus:
Obwohl es sich nur um ein einseitiges Formular handelte, war das gesamte Konzept radikal:
• Das Innovationsteam würde den neuen Prozess, das Verfahren, die Metrik usw. vorschlagen – und nicht darauf warten, dass solche geschrieben werden.
• Es gab eine strenge 1-Wochen-Frist für das Ausführungsteam, um zu antworten.
• Ja, war die Standardantwort, ein Nein erforderte eine ausführliche Erklärung.
Für die wenigen Punkte, die nach Ansicht des Innovationsprogramms die Aufmerksamkeit der Führungskräfte erforderten, war eine weitere Beschwerde beim Chief Innovation Officer möglich.
Die große Idee war, dass Spacely Innovation durch Design schaffen würde, nicht ausnahmsweise, und sie würden dies tun, indem sie die bestehende Ausführungsmaschinerie kooptierten.
Der Schlüssel zum Erfolg war: 1) eine einfache Anfrage von oben nach unten vom CEO an seine direkten Untergebenen und von ihren direkten Untergebenen in ihrer Organisation, 2) eine kollaborative Lösung, die eine Partnerschaft zwischen Innovations- und Ausführungsteams anstrebt, 3) ein Einspruch und Eskalationsprozess, der innerhalb der nächsten Woche in Angriff genommen würde. Und dort musste die Vollstreckungsbehörde argumentieren, warum diesem Antrag nicht stattgegeben werden sollte. (Wenn es immer noch keine Einigung gab, wurde es ein Thema für die Führungskräfte.)
Die Zeit für eine Prozesslösung in einem Milliardenkonzern – zwei Wochen. Bei Spacely begann sich die Innovation mit der Geschwindigkeit eines Startups zu bewegen.
(Übrigens, als wir diesen Prozess einer Regierungsbehörde zeigten, war ihre erste Antwort: „Oh, das wird in einem Unternehmen funktionieren, aber in einer Regierungsbehörde sind wir an Gesetze und Vorschriften gebunden, die genau vorschreiben, was wir tun dürfen.“ Daher haben wir das Get to Yes-Programm modifiziert, um sicherzustellen, dass ein „Nein“ ausdrücklich auf das Gesetz oder die Verordnung und nicht auf die Legende der Behörde verweisen muss, und dann bestätigen, dass es keine potenzielle Ausnahme von der Verordnung oder dem Gesetz gibt, die angewendet werden könnte.)
gewonnene Erkenntnisse
• Explizite Unterstützung von oben nach unten für Innovation braucht nur ein einseitiges Memo
o Wenn Sie keine Führungsunterstützung erhalten können, wird es keine interne Innovation geben
• Innovationsprozess und Verfahren, die durch Zusammenarbeit entwickelt werden, nicht ausnahmsweise
• Ausführungsorganisationen verwalten jetzt sowohl Ausführung als auch Innovation
• Innovationspolitik, -prozesse und -verfahren werden nach Bedarf einzeln niedergeschrieben
• Im Laufe der Zeit entsteht von unten nach oben eine Reihe von Innovationsprozessen
• Voreingenommenheit für sofortiges Handeln, nicht für ewiges Verzögern
[Dieser Beitrag von Steve Blank erschien zuerst auf der offiziellen Website und wurde mit Genehmigung reproduziert.]