Vom Vertrieb zur produktorientierten Hybridtransformation mit James Colgan

Der Übergang von einem vertriebsorientierten Wachstumsmodell zu einem hybriden, produktorientierten Wachstumsmodell ist ein komplexer Prozess, der umfangreiche Planung und Zusammenarbeit zwischen den Abteilungen erfordert. Als Chief Product Officer bei Spendesk und in meiner früheren Funktion als Leiter von Produktteams bei Slack und Microsoft habe ich aus erster Hand die Vorteile dieses Übergangs und die Schritte gesehen, die Unternehmen unternehmen müssen, um ihn umzusetzen. Dieses Thema wird immer größer. Es gibt eine Fülle von Artikeln und Vorträgen, die sich mit dem Innenleben produktorientierter Unternehmen befassen, die Funktionsweise dieser Unternehmen analysieren und die Lehren ziehen, die daraus gezogen und nachgeahmt werden können. Aber ich möchte einen großen Schritt zurück machen. Ich möchte darüber sprechen, was dieser Übergang bedeutet und wie Sie Ihren Kollegen und Kollegen beim Übergang zu PLG helfen können, wenn Sie sich auf der C-Suite-Ebene befinden.

Verstehen Sie die Ursprünge Ihrer Organisation

Der erste Schritt beim Übergang zu einem produktorientierten Wachstumsmodell besteht darin, die DNA Ihres Unternehmens und seiner Gründer zu verstehen. Es ist derselbe Prozess, den Sie anwenden könnten, wenn Sie auswählen, welche Sportart Ihr Kind ausüben soll. Angenommen, beide Eltern sind kleiner, dann würden sie Basketball wahrscheinlich nicht als Erfolgsstrategie wählen, um ihrem Nachwuchs die besten Erfolgschancen in einer Sportart zu geben. Stattdessen möchten Sie vielleicht ein anderes Spiel wählen, damit sie die höchsten Erfolgsniveaus erreichen können. Möglicherweise greife ich auf meine Erfahrung mit dieser Analogie zurück oder auch nicht. Untersuchen Sie daher den Hintergrund Ihrer Gründer, denn dieser kann Ihnen einen Einblick in den Gesamtansatz des Unternehmens zur Problemlösung und Produktentwicklung geben. Um die Analogie nicht zu weit zu treiben, ist der Aufbau eines Unternehmens mit großem Maßstab ein Mannschaftssport, und als CPO müssen Sie verstehen, woher der Rest Ihres Teams kommt. Welche Perspektive haben sie, wie sehen sie die Welt und wie passt das Unternehmen dazu? Wenn Sie sich den Hintergrund der Gründer ansehen, erhalten Sie Einblicke in die Kommunikation und Zusammenarbeit mit Ihren Teamkollegen und können das Unternehmen besser durch den Übergang führen.

Produktorientierte DNA

In einem produktorientierten Unternehmen sind die Gründer typischerweise Produktleute oder Ingenieure; Dies zu wissen ist wichtig, um zu verstehen, welche Entscheidungen Sie später treffen werden. Die DNA des Unternehmens beeinflusst ihre Sicht auf die Ideenfindung und Geschäftsvalidierung. Der Ausgangspunkt wird vom Ingenieur geleitet und Probleme werden aus dieser Perspektive angegangen, wobei der erste Schritt ein tatsächlicher Prototyp des Produkts ist, der vom Gründerteam intern gebaut werden kann. Das Produkt selbst wird verwendet, um die Chance zu validieren und sofort Feedback darüber zu erhalten, wie wichtig das Problem für den Kunden ist, wie es gelöst wird und in welche Richtung das Produkt gehen sollte. Dieser erhebliche Vorteil ermöglicht eine effizientere und schnellere Skalierung weiter unten die Linie.

Sobald der Prototyp und die Geschäftsmöglichkeit validiert sind, hat das Gründerteam seine Frühphaseninvestitionen gesichert und beginnt mit der Erweiterung seines Engineering-Teams. Von diesem Ausgangspunkt aus werden Sie versuchen, das Ingenieurwesen zu erweitern. Sie müssen es nicht von Grund auf neu aufbauen, da Sie bereits über das Fundament verfügen. Ganz gleich, ob es sich um B2C oder B2B handelt: Das Team wird sein erstes Produkt kostenlos produzieren und veröffentlichen, es sei denn, Sie sind im Unternehmen sehr erfahren, was für ein Startup sehr ungewöhnlich ist. Dies ermöglicht eine weitere Iteration des Wertversprechens, der Lösung, der Botschaft und der Art und Weise, wie organisches Wachstum vorangetrieben werden kann, die alle durch die Weiterentwicklung des Produkts vorangetrieben werden. Genau das ist mit Slack passiert. Slack begann mit einem kostenlosen Modell und machte eine Weile weiter, bevor er den ersten Verkäufer einstellte. In diesem Szenario sind Sie von Anfang an produktorientiert. Und wie bei Slack beginnt das Team, sobald ein effizientes organisches Wachstum (auch bekannt als Product Market Fit) mit einem kostenpflichtigen Paket des Produkts (und damit jetzt einem vollständigen Freemium-Angebot) etabliert ist, sich auf einen höheren durchschnittlichen Vertragswert (ACV) zu konzentrieren. Kunden mit dem Aufbau einer Vertriebsorganisation. Konzentriert sich oft auf das Unternehmen und baut auf der nun etablierten KMU-Grundlage auf. Zu diesem Zeitpunkt sind die Umsätze möglicherweise niedriger als bei einer vertriebsorientierten Organisation, aber die Gesamteffizienz bei der Generierung von Umsätzen wird relativ hoch sein.

Vertriebsorientierte DNA

Auf der anderen Seite haben vertriebsorientierte Wachstumsunternehmen möglicherweise Gründer mit einem Hintergrund im Vertrieb oder Marketing – vielleicht haben Sie mit einem Unternehmens- oder Geschäftsentwicklungsleiter angefangen? Sie verfügen über hervorragende Marktkenntnisse, sehr enge Beziehungen zum Kundenstamm und eine starke Erfolgsbilanz beim Aufbau erfolgreicher Unternehmen. Sie haben durch diese tiefen Kundenbeziehungen, Interaktionen und umfassenden Markterfahrungen eine Chance erkannt. Sie haben ein häufiges Problem von Kunden entdeckt und haben eine tolle Vorstellung davon, wie die Lösung aussehen könnte. Mit einem überzeugenden Deck ausgestattet, werben sie ihren Kundenstamm und validieren ihre Geschäftshypothese. Und auf der Grundlage dieser Erkenntnisse können sie die Finanzierung für die Einstellung eines kleinen Ingenieurteams für die Entwicklung des MVP (Minimum Viable Product) sicherstellen. Entscheidend ist, dass dieses vertriebsorientierte Unternehmen aufgrund der Zahlungsbereitschaftsübungen, die dieses geschäftsorientierte Team durchlaufen hat, und seiner starken Verkaufsfähigkeit sofort damit beginnt, für das Produkt Gebühren zu erheben. Auch hier wird die DNA, auf der die Zukunft des Unternehmens aufgebaut wird, von Anfang an festgelegt. Anstatt sich auf die organische Skalierung des Produkts zu konzentrieren, hat das relativ kleine Technikteam die Aufgabe, schnell die Funktionen zu entwickeln, die die schnell wachsende Vertriebsorganisation durch ihre engen Kundenbeziehungen entdeckt. DieFeature Factoryist geboren. In diesem Fall wird die Effizienz bei der Umsatzgenerierung im Vergleich zu einem produktorientiert gegründeten Unternehmen zwar relativ gering sein, der absolute Umsatz wird jedoch wahrscheinlich höher sein.

Wenn die Finanzierung günstig ist und das Mantra „Wachstum um jeden Preis“ lautet, wird diese Struktur toleriert. Aber Effizienz ist heute wichtiger denn je, und es muss ein Übergang zum produktorientierten Modell zur Schaffung eines Hybridmodells vollzogen werden.

Das Verständnis dieses grundlegenden Unterschieds und des wirtschaftlichen Kontexts ist entscheidend für die Festlegung von Erwartungen und die Entwicklung einer Kooperations- und Kommunikationsstrategie für den Übergang zu einem Hybridunternehmen in Zusammenarbeit mit dem Rest der C-Suite.

Die Ökonomie des Übergangs

Als Chief Product Officers müssen wir unser wirtschaftliches Denken ändern und uns auf den Aufbau nachhaltiger Unternehmen sowie skalierbarer Produkte konzentrieren – auch wenn wir darauf trainiert sind, uns auf die Probleme der Kunden zu konzentrieren. Erhalten Sie in Zusammenarbeit mit Ihrem CFO eine Aufschlüsselung der Verteilung der Betriebskosten auf Forschung und Entwicklung, Vertrieb und Marketing sowie allgemeine und allgemeine Verwaltung. Bei einer vertriebsorientierten Organisation haben Sie es wahrscheinlich mit einer relativ unterfinanzierten Entwicklungsorganisation zu tun, die mit der Bereitstellung von Funktionen in einem Tempo zu kämpfen hat, das den Anforderungen der kommerziellen Organisation entspricht. Gleichzeitig wird ein großer Teil der Investitionen in eine kommerzielle Organisation gesteckt, die auf direktem Weg Kunden anspricht und Verkäufe persönlich abschließt. Bei PLG-Unternehmen mit einem ARR von weniger als 100 Mio. US-Dollar besteht ein ungefähres Gleichgewicht zwischen F&E- und S&M-OpEx-Zuteilung. Für SLG-Unternehmen können die OpEx-Investitionen in S&M jedoch fast doppelt so hoch sein wie die Investitionen in Forschung und Entwicklung. Dieser Unterschied ist bei Unternehmen mit einem ARR von über 100 Mio. USD noch ausgeprägter.

Aus Anlegersicht können sowohl SLG- als auch PLG-Modelle ein hohes ARR-Wachstum im Jahresvergleich aufweisen. Allerdings sind es die Kosten dieses Wachstums, die zum Problem werden. Die folgende Grafik stellt den Burn Multiple des Unternehmens dar – wie es kostet, jeden neuen Netto-ARR-Dollar zu generieren.

Welcher Quadrant Ihr Unternehmen einnimmt, beeinflusst Ihre Unternehmensbewertung:

Die obere linke Ecke des Wachstumsdiagramms stellt hohes, aber teures Wachstum dar – Ihr typisches SLG-Modell. Die untere linke Ecke steht für hohe Ausgaben mit geringen Erträgen, was nicht nachhaltig ist. Die untere rechte Ecke stellt ein Lifestyle-Unternehmen dar, das effizient Umsätze generiert, aber nicht wächst. Die obere rechte Ecke ist die ideale Position und dort, wo die Investoren uns haben wollen – hohes ARR-Wachstum zu relativ niedrigen Kosten.

Bei einem Scale-up befinden wir uns hier im PLG-Territorium, da dieses Modell für diese Art von nachhaltigem Wachstum und langfristigen Erfolg notwendig ist.

Zusammenarbeiten und ausrichten

Der Übergang von der oberen linken Ecke und dem SLG-Modell zum oberen rechten Quadranten mit effizientem ARR-Wachstum erfordert von uns als CPOs eine enge Zusammenarbeit mit dem Rest der C-Suite. Verstehen Sie, was jeder von ihnen braucht, um den Übergang erfolgreich zu überstehen, und arbeiten Sie mit ihm zusammen, um das Produkt und den Wert zu liefern, der diesen Bedarf erfüllt.

Der CFO spielt eine Schlüsselrolle beim Verständnis der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens, insbesondere der Amortisation der Customer Acquisition Costs (CAC). Diese Frühindikatormetrik ist der Schlüssel zum Verständnis, wie effizient das Unternehmen wächst, und wird wahrscheinlich regelmäßig mit Ihrem Vorstand besprochen. Hier kann PLG auch einen wesentlichen Einfluss haben, indem es einen Self-Service-Onboarding-Flow ermöglicht, das organische, produktgesteuerte Wachstum steigert und den ACV durch Steigerung des Produktwerts erhöht. All dies wird dazu beitragen, die CAC-Rückzahlung zu senken – was Anleger sehen möchten.

Arbeiten Sie mit Ihrem Chief Revenue Officer zusammen, um die Vertriebsorganisation und den Kundenerfolg von geringwertigem Verkauf und Kundensupport auf hochwertige Paketverkäufe, Upgrades und Erweiterungen umzustellen.

Ihr CMO möchte wahrscheinlich seinen Marketing-Mix von einer übermäßigen Abhängigkeit von der bezahlten Suche hin zu einer integrierten iterativen Markteinführungsbewegung erweitern, die das produktorientierte Wachstumsmodell unterstützen und die Geschichte des Produkts effektiv erzählen kann. Marketing kann auch dazu beitragen, die Lücke zwischen dem Produkt und der kommerziellen Organisation zu schließen und die Customer Journey durch klare Botschaften zu beschleunigen, die eine überzeugende Produktwahrheit widerspiegeln. Arbeiten Sie eng mit Ihrem CMO zusammen, um eine Erzählung zu erstellen, die die Produkt-Roadmap umfasst. Das liefert immergrüne Narrative, um das Engagement und die Marktattraktivität zu steigern und gleichzeitig Raum für Produktinnovation und Agilität zu schaffen.

Schließlich benötigt Ihr CTO-Partner am dringendsten den Übergang von einem Feature-Factory-Modell zu einem Modell mit skalierbarem Wachstum. Der Übergang von SLG zu einem hybriden SLG/PLG-Modell erleichtert dies, indem klargestellt wird, wie Squads strukturiert werden können, um sie beispielsweise an der Wertbereitstellung und den Benutzerpersönlichkeiten oder -rollen auszurichten. Dieser Übergang wird wahrscheinlich mit der Neuarchitektur wichtiger Komponenten Ihrer Plattform und einer Migration weg von einer wahrscheinlich sehr monolithischen Codebasis zusammenfallen. Diese sind notwendig, um die Entwicklungsgeschwindigkeit zu erhöhen und die Gesamtleistung sowie die Qualität des Benutzererlebnisses zu verbessern.

Wenn ein SLG-GTM-Antrag an Zugkraft gewinnt und die Marktdurchdringung von den ersten Anwendern zur frühen Mehrheit voranschreitet, steigt der CAC. Vor allem, wenn Wettbewerber in einen inzwischen validierten Markt eintreten und sich die Verkaufszyklen verlängern. Als CPO müssen wir zwei Dinge gleichzeitig tun. Reduzieren Sie CAC durch PLG-Anträge und einen Self-Service-Onboarding-Prozess und steigern Sie gleichzeitig den Wert/die Differenzierung des Produkts selbst. Dadurch wird die Effizienz des Kundenakzeptanz-Trichters erhöht und der Vertriebsorganisation die Unterscheidungsmerkmale zur Verfügung gestellt, die sie benötigt, um sich vom Wettbewerb abzuwehren und im Idealfall den ACV zu steigern.

Beide Programme erfordern eine intensive Zusammenarbeit mit dem Marketing. Aus der Onboarding-Perspektive müssen wir den Produkt-Onboarding-Ablauf in die Unternehmenswebsite integrieren, idealerweise im Rahmen eines immersiven Erlebnisses, das die Distanz zwischen der Produktbotschaft und der Realisierung dieses Werts beseitigt. Im Rahmen dieser Übung benötigen wir auch eine intensive Zusammenarbeit bei der Entwicklung und dem Experimentieren mit den Nachrichten.

Sobald der Self-Service-Onboarding-Flow in ein kostenloses Produkt erstellt wurde, führen wir eine neue Trichtermetrik ein – Product Qualified Lead (PQL). Diese zusammengesetzte Kennzahl basiert auf der Art und Weise, wie Kunden Ihr kostenloses Produkt nutzen, und weist Ihrer Vertriebsorganisation hochqualifizierte Interessenten vor.

Das Ziel eines kostenlosen Angebots besteht nicht nur darin, PQLs für die Vertriebsteams zu generieren, sondern auch darin, den Benutzern die Möglichkeit zu geben, das Produkt zu erleben und einen Mehrwert zu erzielen, bevor sie es in Rechnung stellen. Dies wird zu einer leidenschaftlicheren und engagierteren Benutzerbasis führen. Dies schafft Marktchancen durch Mundpropaganda, PLG-Wachstumsbemühungen und einen einfacheren Monetarisierungsprozess durch Verkäufe.

Eine andere Möglichkeit, darüber nachzudenken: Während SLG-zentrierte GTM-Anträge sich auf eine „Land and Expand“-Strategie konzentrieren, betonen PLG GTM-Anträge einen „Expand and then Land“-Antrag. Bringen Sie Kunden und Nutzer auf die Plattform, monetarisieren Sie sie und verkaufen Sie sie weiter. Ganz ähnlich wie bei Slack.

Produktteams müssen eng mit dem CRO zusammenarbeiten, um diesen Übergang zu vollziehen und eine PLG-Bewegung in den Trichter einzuführen. Die Kennzahlen, nach denen sie ihren Trichter verwalten, entwickeln sich weiter, und auch die Art und Weise, wie sie Ressourcen in welchem ​​Teil des Trichters einsetzen, wird sich ändern. Im Idealfall beinhaltet dies eine Neuausrichtung der Ressourcen weg vom vorderen Ende des Trichters und eine stärkere Konzentration auf Upgrades, Upsells und die Schließung von High-End-SKUs. All dies sollte zu einem wesentlich effizienteren Trichter und einer Steigerung des ACV führen.

Diese Arbeit wird durch einen Wandel der PDE-Organisation (Produkt, Design/Daten und Engineering) untermauert, der eine intensive Zusammenarbeit zwischen CPO und CTO erfordert. Mit der Skalierung der technischen Organisation wird es notwendig sein, die Teams stärker auf den Wert auszurichten, den sie für verschiedene Personen oder Rollen liefern. Typischerweise sind kleinere Entwicklungsorganisationen, die sich bisher mit verschiedenen Aspekten der Codebasis beschäftigt haben, gerne bereit, Fachwissen, Praktiken und Teamidentität zu stabilisieren und auszubauen, was gemeinhin als „umgekehrtes Conway-Manöver“ bezeichnet wird, um die Technik neu zu organisieren und zu reifen . Wenn Sie Klarheit in die Definition von Kunden, Personas und den Problemen bringen, die Sie gemeinsam lösen, können Sie Ihrem CTO-Partner dabei helfen, darüber nachzudenken, wie er seine Teams strukturieren kann, und ihm die Zeit dafür geben.

Als CPO arbeiten Sie mit der gesamten C-Suite zusammen, um strategische Ziele zu erreichen. Sie arbeiten mit dem CFO zusammen, um die Produktstrategie mit den finanziellen Zielen in Einklang zu bringen. mit dem CRO, um ein effizientes Umsatzwachstum voranzutreiben; mit dem CMO, um die Markteinführungsbemühungen zu optimieren, und mit dem CTO, um eine Hochgeschwindigkeits-Value-Delivery-Engine aufzubauen. Durch die Förderung der funktionsübergreifenden Zusammenarbeit stellt der CPO den Markterfolg des Produkts sicher und erreicht gleichzeitig die Gesamtziele der Organisation.

Metriken und Taktiken

Aus metrischer Sicht gibt es eine Reihe wichtiger Geschäftsleistungsindikatoren und damit verbundener Investitionen, die ein CPO priorisieren kann, um die Ziele jedes Partnermitglieds der Führungsebene und damit auch des Unternehmens insgesamt zu erreichen.

Um die CAC-Amortisation zu reduzieren, erhöhen Sie den Wert des Produkts, um den ACV/MRR zu steigern, und implementieren Sie Self-Service-Onboarding mit einem kostenlosen Produkt, um den CAC zu senken. Steigern Sie den Wert des Produkts und stellen Sie sicher, dass es tief im Leben Ihrer Kunden verankert ist, um den NRR und die Net Dollar Retention zu steigern. All dies wird dazu beitragen, eine überzeugende Preis- und Verpackungsstrategie sowie ein starkes Wertversprechen und eine starke Messaging-Architektur zu entwickeln.

Die Kombination all dieser Strategien wird die Gesamteffizienz des Unternehmens, ARR/FTE, steigern.

Abschließende Gedanken

Auch wenn der Übergang zu einem produkt-/verkaufsorientierten Hybrid-Wachstumsmodell eine Herausforderung darstellen kann, sind die Vorteile erheblich. Produktorientierte Wachstumsmodelle, die auf einer starken vertriebsorientierten GTM-Bewegung basieren, sind nachhaltiger und kosteneffizienter als allein vertriebsorientierte Wachstumsmodelle.

Ein SLG + PLG-Ansatz bei der Entwicklung von Produkten und Unternehmen führt zu einer besseren Ausrichtung zwischen Organisationen, einer effizienteren Produktentwicklung und GTM-Prozessen, die es Unternehmen ermöglichen, schnell zu iterieren und den Kunden effektiver einen Mehrwert zu bieten.

Bevor Sie diesen Übergang in Angriff nehmen, ist es wichtig, die DNA Ihres Unternehmens zu verstehen, zwischen den Abteilungen zusammenzuarbeiten und Kennzahlen genau zu verfolgen. Auf diese Weise können Sie bei geringen Kosten ein hohes Wachstum erzielen und in einem zunehmend überfüllten Markt wettbewerbsfähig bleiben.

Beginnen Sie mit PLG

Sehen Sie sich genauer an, wie Ihr Unternehmen mit produktorientiertem Wachstum beginnen kann, indem Sie den Leitfaden zum produktorientierten Wachstum Band 1 herunterladen: Was ist PLG?