Die Wissenschaft des Vertriebs von Unternehmenssoftware – Meine Lehren aus AppDynamics
Veröffentlicht: 2017-11-17Eines meiner Ziele beim Schreiben über AppDynamics ist es, die nächste Generation von Gründern und Unternehmern zu unterstützen und zu inspirieren. In meinem letzten Blog über den Weg von AppDynamics von einer Idee vor neun Jahren bis zu unserer 3,7-Milliarden-Dollar-Akquisition durch Cisco im letzten Monat habe ich über einige der wichtigsten Meilensteine gesprochen, die zu unserem Erfolg geführt haben.
In den Wochen, seit ich meinen letzten Blog gepostet habe, war eine der häufigsten Fragen, die mir gestellt wurden, meine Erfahrungen mit dem Aufbau einer erstklassigen Vertriebsorganisation für ein Software-Startup. Der Verkauf von Unternehmenssoftware wirkt auf Personen, die damit nicht vertraut sind, oft verwirrend und einschüchternd.
Ich habe AppDynamics als Erstunternehmer gestartet. Wir haben das Unternehmen 2010 heimlich gegründet und unsere Verkaufszahlen im ersten Quartal, in dem wir auf dem Markt waren, verpasst. Wir hatten ein starkes Produkt mit großer Marktnachfrage, aber wir haben es vor allem verfehlt, weil wir nicht viel vom Verkauf von Unternehmenssoftware verstanden haben. Ich wollte sichergehen, dass das nicht noch einmal passiert. Ich bin sehr stolz sagen zu können, dass wir unsere Verkaufszahlen für jedes der 22 Quartale (das sind fünfeinhalb Jahre) übertroffen haben, die ich danach in meiner Rolle als CEO eines wachstumsstarken Startups war. In diesen 22 Quartalen wuchsen wir von 1 Mio. USD an jährlichen Verkaufsbuchungen auf etwa 300 Mio. USD. Wie haben wir es gemacht?
Bevor ich weiter gehe, ist die allererste Lektion, die Sie verstehen müssen, dass Sie ohne großartige Verkäufer einfach keine großartige Verkaufsmaschine für Unternehmen aufbauen können. Sie müssen viel Zeit und Energie in die Rekrutierung von Top-Vertriebstalenten auf allen Ebenen investieren. Bei AppDynamics hatten wir das Glück, sehr talentierte Mitarbeiter für unsere gesamte Vertriebsorganisation gewinnen zu können – klug, motiviert und mit hoher Integrität.
Diese Investition in Talente, zusammen mit unserem Fokus auf „die Wissenschaft des Unternehmensverkaufs“, waren der Schlüssel zu unserer langen Reihe von vierteljährlichen Verkaufserfolgen.
Was ist also diese „Wissenschaft des Unternehmensverkaufs“? Ich werde versuchen, dies zu entmystifizieren, indem ich teile, was ich bei AppDynamics gelernt habe. Ich habe gelernt, dass man die Wissenschaft auf fünf Konzepte reduzieren kann, die man beherrschen muss.
Nr. 1 Ihr Weg zu einem Umsatz von 100 Millionen US-Dollar (oder 1 Milliarde US-Dollar).
Ein Software-„Einhorn“ oder ein Unternehmen mit einer Bewertung von über 1 Mrd. USD ist in der Regel ein Unternehmen mit einem Umsatz von 100 Mio. USD, das um mehr als 40-50 % pro Jahr wächst. Nun, es gibt viele Möglichkeiten, an diese 100 Millionen Dollar zu kommen. Sie können 10.000 Kunden haben, die Ihnen 10.000 $/Jahr zahlen, oder 1.000 Kunden, die Ihnen 100.000 $/Jahr zahlen, oder 200 Kunden, die Ihnen 500.000 $/Jahr zahlen, usw. Erfolgreiche Unternehmen können auf viele verschiedene Arten aufgebaut werden.
Entscheidend ist, dass Sie ein klares Verständnis und ein vernünftiges Modell Ihres Weges haben. Wie viele Kunden werden Sie bei 100 Millionen US-Dollar haben? Wie viel werden sie dir zahlen? Werden sie Enterprise oder SMB sein? Werden sie in einigen bestimmten Branchen tätig sein?
Sie müssen sicherstellen, dass Ihre Produktstrategie, Markteinführungsstrategie, Kundenerfolgsstrategie und Fundraising-Strategie alle auf dieses Modell ausgerichtet sind. Sie werden sich mit ziemlicher Sicherheit weiterentwickeln und anpassen müssen, aber Ihren Weg zu einem Jahresumsatz von 100 Millionen US-Dollar zu modellieren, wird die Grundlage für alles andere sein.
Als wir bei AppDynamics fast 100 Millionen US-Dollar erreichten, haben wir ein neues Modell namens „Unser Weg zu 1 Milliarde US-Dollar“ entwickelt, das die Grundlage für unsere nächste Phase wurde.
#2 Das Vertriebskapazitätsmodell
Im Jahr 2011 führten wir Bewerbungsgespräche für den VP of Sales für den Osten der USA. Wir hatten die Stelle gerade erst besetzt, aber wir hatten noch einen letzten Kandidaten, Dali Rajic, der zum Vorstellungsgespräch aus Chicago eingeflogen war, also wollten wir nicht absagen. Ich fragte ihn: „Wie würden Sie Ziele konsequent erreichen und nie verfehlen?“ Er sagte: „Ich schaffe es bis zur Verkaufskapazität, nicht bis zum Abschluss. Wenn Sie Geschäfte machen, verpassen Sie. Wenn Sie über genügend produktive Vertriebskapazitäten und den richtigen Verkaufsprozess verfügen, können Sie nichts verpassen.“
Was ist also dieses Hokuspokus der „produktiven Verkaufskapazität“? Produktive Vertriebskapazität bedeutet, wie viel Umsatz alle Ihre geschulten Vertriebsmitarbeiter zusammen generieren können. Die gute Nachricht ist, dass es nur vier primäre Variablen gibt, die bestimmen, ob Sie in einem bestimmten Quartal über genügend produktive Verkaufskapazität verfügen.
(a) Anzahl der „Ramped“-Vertriebsmitarbeiter. Beim Vertrieb von Unternehmenssoftware dauert es einige Zeit, bis ein neuer Vertriebsmitarbeiter hochgefahren ist und mit der Produktion beginnt. Was zählt, ist nicht, wie viele Vertriebsmitarbeiter Sie haben, sondern wie viele von ihnen hochgefahren und produktiv sind.
(b) Produktivität jeder Wiederholung. Wie viel Neugeschäft bringt ein Vertriebsmitarbeiter normalerweise hervor, sobald er hochgefahren ist? Die Effizienz Ihrer Vertriebsorganisation wird in erster Linie von dieser Variable bestimmt. (Idealerweise sollte die Produktivität pro Mitarbeiter viele Jahre lang steigen, wenn Ihr Produkt, Ihre Marke und Ihre Prozesse reifen.)
(c) Abwanderung von hochgefahrenen Vertriebsmitarbeitern. Der Verlust eines produktiven Vertriebsmitarbeiters wirkt sich auf Ihre Kapazität aus, daher müssen Sie richtig modellieren, wie viele Sie wahrscheinlich verlieren werden, und daran arbeiten, dies zu minimieren.
(d) Zeit, um einen neu eingestellten Vertriebsmitarbeiter aufzurüsten. Das kann zwischen drei und neun Monaten dauern (je nach Produkt und Markt). Sie müssen diese Zahl richtig modellieren und gleichzeitig daran arbeiten, sie zu reduzieren.
Wenn Sie diese vier Variablen verstehen und sorgfältig verfolgen, können Sie jederzeit Ihre produktive Verkaufskapazität berechnen.
Ihre Annahmen in Bezug auf diese Variablen richtig zu treffen, wird der Schlüssel sein, wenn Sie Ihre Zahlen konsequent treffen wollen. Die wichtigste Aufgabe Ihrer Vertriebsleitung sollte es sein, Vertriebsmitarbeiter rechtzeitig zu rekrutieren, hochzufahren und zu halten, damit Sie immer über die richtige Menge an produktiver Vertriebskapazität verfügen. Wenn Sie Verkäufe vorhersagen können, nicht indem Sie sich Deals in der Pipeline ansehen, sondern indem Sie Ihre Verkaufskapazität betrachten, haben Sie dieses Konzept als Startup gemeistert!
Obwohl wir diese Verkaufsposition im Osten der USA bereits besetzt hatten, war ich von Dalis strukturiertem Ansatz und seinem Selbstvertrauen so überwältigt, dass ich darum bat, eine Sonderposition für ihn zu schaffen. Und es stellte sich als großartige Entscheidung heraus; Heute ist Dali unser Chief Revenue Officer und leitet den weltweiten Vertrieb für AppDynamics.
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#3 Das Demand-Generation-Modell
Nachdem Sie sichergestellt haben, dass Sie über genügend produktive Vertriebskapazität verfügen, müssen Sie Ihr Nachfragegenerierungsmodell verstehen und sicherstellen, dass Ihre Vertriebsmitarbeiter über genügend Geschäfte verfügen, an denen sie arbeiten können.
Dieses Modell hat drei primäre Variablen.
(a) Durchschnittliche Transaktionsgröße. Was ist der typische Dollarbetrag eines abgeschlossenen Deals?
(b) Geschäftsabschlussrate. Wenn Sie 100 qualifizierte Verkaufschancen haben, wie viele davon schließen Sie erfolgreich ab? In der Regel liegt dieser bei den meisten Unternehmen zwischen 25 und 40 %.
(c) Durchschnittlicher Verkaufszyklus. Wie lange dauert es normalerweise, bis eine neue, qualifizierte Verkaufsmöglichkeit geschlossen wird?
Sobald Sie diese drei Zahlen kennen, arbeiten Sie von Ihrem Verkaufsziel aus rückwärts. Angenommen, Sie müssen in einem Quartal neue Geschäftsverkäufe in Höhe von 1 Million US-Dollar tätigen, und Ihre durchschnittliche Transaktionsgröße beträgt 100.000 US-Dollar. Sie müssen zehn Deals abschließen. Dazu benötigen Sie 3- bis 4-mal so viele qualifizierte Opportunities basierend auf Ihrer Opportunity-Conversion-Rate. Und wenn Ihr Verkaufszyklus vier Monate dauert, müssen Sie diese 30-40 Gelegenheiten einige Monate vor Beginn des Quartals in Ihrer Pipeline haben.
Chancen können von Ihren Vertriebsmitarbeitern kommen, die ausgehende Anrufe tätigen, von Ihrem Marketingteam, das Online-Werbung betreibt, von einer Messe oder von Dutzenden anderer Quellen. Solange Sie sich darüber im Klaren sind, wer für diese Verkaufschancen verantwortlich und verantwortlich ist, und solange Sie sie modellieren und verwalten, um sicherzustellen, dass Ihr Vertriebsteam rechtzeitig über die richtige Anzahl qualifizierter Verkaufschancen verfügt, sind Sie in guter Verfassung.
#4 Der Verkaufsprozess
Jetzt haben Sie also genügend produktive Vertriebskapazitäten und genügend qualifizierte Verkaufschancen, an denen sie arbeiten können. Wie können Sie möglicherweise Ihre Nummer verpassen?
Sie werden immer noch vermissen, wenn Sie keinen strengen Verkaufsprozess haben. Es gibt drei Hauptziele eines strengen Verkaufsprozesses.
(a) Eliminieren von Gelegenheiten, die nicht gut qualifiziert sind. Ihre Vertriebsmitarbeiter sind sehr teuer und jede Zeitverschwendung wirkt sich negativ auf die Organisation aus.
(b) Begründung der Technologie/des Geschäftsszenarios für Ihre Lösung. Unternehmen zahlen in der Regel keine Hunderttausende (oder Millionen) von Dollar an einen Anbieter, es sei denn, sie können einen Business Case und ROI rechtfertigen. Sie müssen dem Kunden dabei helfen.
(c) Eliminierung von Überraschungen. Sie müssen die Stakeholder, Influencer und Entscheidungsträger kennen, welche Konkurrenten um das Geschäft buhlen und viele andere Variablen. Ohne einen rigorosen Prozess werden Sie wahrscheinlich überrascht sein und Ihre Zahlen verpassen.
Ich hatte das Privileg, mit dem vielleicht besten Meister eines wissenschaftlichen Verkaufsprozesses für Unternehmenssoftware zusammenzuarbeiten – Jeremy Duggan, Europaleiter von AppDynamics. Als ich ihn 2011 interviewte, fragte ich ihn: „Wie würden Sie gehen und eine große, konservative Bank in Europa als ein sehr kleines amerikanisches Startup verkaufen?“
Er lächelte und sagte: „Es geht nur darum, den richtigen Prozess zu haben, Kumpel“, und beschrieb einen zweiphasigen Prozess. Die erste beinhaltete die systematische Identifizierung der richtigen Personen in der Organisation durch eine Reihe gezielter Treffen. Die zweite Phase war ein strenger Prozess namens „Business Value Assessment“, bei dem wir mit potenziellen Kunden zusammenarbeiteten, um ihre Schwachstellen zu verstehen und den Geschäftswert unserer Software zu quantifizieren.
Dieser Prozess war so erfolgreich, dass wir, obwohl wir ein kleines Startup waren, begannen, alle großen Banken als Multimillionen-Dollar-Kunden zu gewinnen. Bald haben wir diesen Prozess auf unsere gesamte globale Vertriebsorganisation ausgerollt.
Denken Sie jedoch daran, dass es keinen magischen Prozess gibt, den jedes Startup einfach kopieren könnte. Sie müssen den richtigen Prozess entwerfen, der für Ihr Produkt, Ihren Markt und Ihre Wettbewerbslandschaft funktioniert und der sich auch mit der Größe Ihres Unternehmens weiterentwickeln wird. Sie brauchen Leute, die einen Prozess nicht nur ausführen, sondern auch den richtigen Prozess entwerfen können.
#5 Die Wachstumsbeschränkungen
Gegen Ende des Jahres 2012 interviewte ich Joe Sexton für die Rolle unseres Präsidenten für weltweite Außendiensttätigkeiten. Wir waren im Begriff, in diesem Jahr Verkaufsbuchungen im Wert von 20 Millionen US-Dollar zu tätigen, und planten, uns im folgenden Jahr auf 50 Millionen US-Dollar mehr als zu verdoppeln. Joe fragte mich: „Warum können wir den Umsatz nicht stattdessen verdreifachen?“
Das wirft eine Frage auf, die Sie sich als wachstumsstarkes Startup immer stellen müssen: Was sind Ihre Wachstumsbeschränkungen? Sie beschränken sich normalerweise auf wenige Arten:
(a) Es gibt nicht genug Nachfrage nach Ihrem Produkt, um eine höhere Wachstumsrate zu erzielen
(b) Sie können nicht effektiv mit Ihrem Produkt/Ihrer Preisgestaltung usw. konkurrieren, um den Anteil dieser Nachfrage zu übernehmen, den Sie benötigen, um eine höhere Wachstumsrate zu erreichen
(c) Um schneller zu wachsen, benötigen Sie mehr Barmittel, als Sie oder Ihre Investoren ausgeben können oder bereit sind, auszugeben
(d) Sie haben genug Nachfrage, genügend Wettbewerbsvorteil und genügend Bargeld. Aber Sie werden dadurch eingeschränkt, wie schnell Sie neue Leute rekrutieren, ausbilden und aufnehmen können.
Sie müssen ständig und sorgfältig über jeden dieser Punkte nachdenken, und um sie anzugehen, müssen Sie möglicherweise ein bis zwei Jahre im Voraus planen – z.
(Wir haben übrigens Joe eingestellt und uns das Ziel auf 65 Millionen Dollar statt auf 50 Millionen Dollar gesetzt. Wir haben es übertroffen und in diesem Jahr mit fast 80 Millionen Dollar abgeschlossen.)
Zusammenfassung
Diese fünf Konzepte bildeten unsere Blaupause für die „Science of Enterprise Sales“ bei AppDynamics. Die Nummern zwei, drei und vier sind die operative Grundlage einer erstklassigen Verkaufsmaschine, und Sie brauchen erstklassige Vertriebsleiter, um sie zu besitzen und zu verwalten. Die Nummern eins und fünf sind strategische Buchstützen für diese operative Grundlage.
Wenn Sie ein Software-Startup sind, das auf große Unternehmen abzielt, sollten Sie zwei Dinge im Hinterkopf behalten: Der Verkauf von Unternehmenssoftware ist mehr Wissenschaft als Kunst, und Sie können diese Wissenschaft nicht ohne die richtigen Talente nutzen.
Viel Erfolg auf Ihrem unternehmerischen Weg!
[Dieser Beitrag von Jyoti Bansal erschien zuerst auf LinkedIn und wurde mit Genehmigung reproduziert.]