Sieben Grundüberzeugungen großer Chefs
Veröffentlicht: 2018-06-03Großartige Führung ist dynamisch; Es verschmilzt eine Vielzahl einzigartiger Fähigkeiten zu einem integrierten Ganzen
Großartige Chefs verändern uns zum Besseren. Sie sehen mehr in uns, als wir in uns selbst sehen, und sie helfen uns, es auch zu sehen. Sie träumen groß und zeigen uns all die großartigen Dinge, die wir erreichen können.
Gute Führung kann schwer zu fassen und zu verstehen sein. Sie kennen eine großartige Führungskraft, wenn Sie für eine arbeiten, aber selbst sie können Schwierigkeiten haben, die Besonderheiten ihrer Tätigkeit zu erklären, die ihre Führung so effektiv macht. Gute Führung ist dynamisch; Es verbindet eine Vielzahl einzigartiger Fähigkeiten zu einem integrierten Ganzen.
Eines ist sicher – die Handlungen einer Führungskraft werden von ihren Überzeugungen bestimmt. Durch die Handlungen einer Führungskraft – und letztendlich durch ihre Überzeugungen – wird das Wesen einer großartigen Führung deutlich.
„Ich bin nur ein gewöhnlicher Mann, der seinen Überzeugungen treu bleibt.“ – Johannes Holz
Großartige Führungskräfte wecken Vertrauen und Bewunderung durch ihre Taten , nicht nur durch ihre Worte. Viele Führungskräfte sagen , dass Integrität für sie wichtig ist, aber nur diejenigen Führungskräfte , die wirklich daran glauben, leben ihre Worte, indem sie jeden Tag Integrität demonstrieren.
Den ganzen Tag über Leute mit dem Verhalten zu schimpfen, das Sie sehen möchten, hat nur einen winzigen Bruchteil der Wirkung, die Sie erzielen, wenn Sie so fest an das Verhalten glauben, dass Sie es selbst demonstrieren.
Großartige Chefs glauben an ihre Mitarbeiter, und dieser Glaube treibt sie an, ein Umfeld zu schaffen, in dem sich Menschen entfalten können.
Lassen Sie uns einige der treibenden Überzeugungen untersuchen, die großartige Bosse vom Rest des Rudels unterscheiden.
Wachstum sollte gefördert, nicht gefürchtet werden.
Durchschnittliche Chefs fürchten ihre klügsten und fleißigsten Mitarbeiter und glauben, dass diese Personen sie übertreffen oder schlecht aussehen lassen. Sie zögern, Informationen zu teilen oder Autorität zu aktivieren. Außergewöhnliche Chefs hingegen lieben es, ihre Mitarbeiter wachsen zu sehen.
Sie pflegen ständig ihre Nachfolger und tun alles, was sie können, um Anführer zu schaffen. Untersuchungen zeigen, dass Arbeitssuchende in einer Position vor allem nach Wachstumschancen suchen und dass 80 % aller Stellenzuwächse informell stattfinden, z. B. in Gesprächen mit Managern.
Außergewöhnliche Chefs wollen, dass ihre besten Mitarbeiter ihr Potenzial maximieren, und sie wissen, dass gutes Feedback und Anleitung von unschätzbarem Wert sind.
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Mitarbeiter sind Individuen, keine Klone.
Durchschnittliche Chefs werfen Menschen in einen Topf und versuchen, alle auf die gleiche Weise zu motivieren, zu belohnen und zu unterrichten. Außergewöhnliche Chefs behandeln Menschen als Individuen und respektieren die Tatsache, dass jeder seine eigene Motivation und seinen eigenen Lernstil hat. Etwas anderes bringt jeden Mitarbeiter zum Ticken, und die besten Chefs schrecken vor nichts zurück, um herauszufinden, was das ist.
Mitarbeiter sind gleichgestellt, keine Untergebenen.
Gewöhnliche Chefs behandeln ihre Mitarbeiter wie Kinder; Sie glauben, dass sie ständige Aufsicht brauchen. Diese Chefs denken, dass ihre Rolle darin besteht, Regeln durchzusetzen, dafür zu sorgen, dass die Dinge ihren Lauf nehmen, und den Leuten über die Schulter zu schauen, ob sie Fehler machen.
Außergewöhnliche Chefs sehen Mitarbeiter als Kollegen, die vollkommen in der Lage sind, selbst Entscheidungen zu treffen. Außergewöhnliche Chefs springen nicht ständig ein, sondern machen deutlich, dass sie die Arbeit ihrer Mitarbeiter wertschätzen, ihnen vertrauen und nur eingreifen, wenn es unbedingt nötig ist.
Arbeit darf und soll Spaß machen.
Normale Chefs sehen Arbeit als etwas, das jeder tun muss, ob er will oder nicht. Sie glauben, dass es ihre Aufgabe ist, dafür zu sorgen, dass ihre Mitarbeiter nicht nachlassen oder faul werden. Sie sagen Dinge wie: „Wenn ich nicht wäre, würde hier nie etwas zustande kommen.“
Aber außergewöhnliche Chefs lieben ihren Job und glauben, dass es alle anderen auch können. Sie geben Menschen Aufgaben, die ihren Stärken, Leidenschaften und Talenten entsprechen. Sie feiern Errungenschaften und überschütten Menschen mit positivem Feedback, wenn sie gute Arbeit leisten.
Vielfalt, nicht Gleichgesinntheit, trägt Früchte.
Durchschnittliche Chefs möchten, dass die Ideen ihrer Mitarbeiter mit ihren eigenen übereinstimmen, und versuchen daher, Gleichgesinnte einzustellen. Sie ermutigen ihre Mitarbeiter, ähnlich zu denken, und belohnen diejenigen, die „einfach den Kopf hängen lassen und arbeiten“. Außergewöhnliche Chefs suchen aktiv nach einer Vielzahl von Personen und Ideen. Sie setzen sich und ihre Unternehmen neuen Denkweisen aus.
Motivation kommt von Inspiration, nicht Qual.
Gewöhnliche Chefs denken, dass strenge Regeln und die Durchsetzung von Regeln die Mitarbeiter dazu bringen, effektiv zu arbeiten. Sie glauben, dass die Menschen Entlassungen, Wutausbrüche und Bestrafung fürchten müssen, um zu 100 % zu funktionieren.
Die Menschen befinden sich dann im Überlebensmodus, in dem sie sich nicht um das Produkt, das Unternehmen oder das Kundenerlebnis kümmern; Sie kümmern sich nur darum, ihre Jobs zu behalten und ihren Chef zu besänftigen.
Außergewöhnliche Chefs motivieren durch Inspiration – sie wissen, dass Menschen mehr als alles andere auf ihre ansteckende Energie, Vision und Leidenschaft ansprechen.
Veränderung ist eine Chance, kein Fluch.
Normale Chefs handeln nach dem Motto: „Das haben wir schon immer so gemacht.“ Sie glauben, dass Veränderungen unnötig sind und mehr schaden als nützen. Außergewöhnliche Chefs sehen Veränderungen als Chance zur Verbesserung. Sie passen ihren Ansatz ständig an und nehmen Veränderungen an, um der Kurve immer einen Schritt voraus zu sein.
Alles zusammenbringen
Wenn Sie derzeit Chef sind, würden Ihre Mitarbeiter Ihre Überzeugungen so beschreiben? Wenn nicht, lassen Sie Geld, Aufwand und Produktivität auf dem Tisch liegen. Sie verlieren wahrscheinlich auch einige gute Mitarbeiter, wenn schon nicht an andere Jobs, dann zumindest durch Entmutigung und Desinteresse.
ÜBER DEN AUTOR:
Dr. Travis Bradberry ist der preisgekrönte Co-Autor des Bestsellers Nr. 1, Emotional Intelligence 2.0 , und Mitbegründer von TalentSmart, dem weltweit führenden Anbieter von Tests und Schulungen zur emotionalen Intelligenz, der mehr als 75 % der Fortune-500-Unternehmen betreut. Seine Bestseller wurden in 25 Sprachen übersetzt und sind in mehr als 150 Ländern erhältlich. Dr. Bradberry hat für Newsweek, BusinessWeek, Fortune, Forbes, Fast Company, Inc., USA Today, The Wall Street Journal, The Washington Post und The Harvard Business Review geschrieben oder wurde von diesen berichtet.