Sieben Führungsfehler, die jeden unglücklich machen
Veröffentlicht: 2019-08-12Um ein guter Anführer zu sein, müssen Sie sich daran erinnern, dass Sie aus einem bestimmten Grund da sind, und der Grund ist sicherlich nicht, Ihren Willen durchzusetzen.
Hochintegrierte Führungskräfte begrüßen nicht nur Fragen und Kritik, sie bestehen darauf.
Die allerbesten Führungskräfte nehmen die Schuld auf sich, teilen aber die Anerkennung.
Von Enron bis Volkswagen haben wir mit Entsetzen beobachtet, wie Führungskräfte ohne Integrität immer wieder Unternehmen zerstört haben. Aber die wirkliche Tragödie passiert, wenn reguläre Führungskräfte, die ansonsten großartig sind, sich Tag für Tag selbst sabotieren, mit Fehlern, die sie nicht sehen können, die aber für alle anderen offensichtlich sind.
In den meisten Fällen sind es kleine und oft unbeabsichtigte Lücken in der Integrität, die Führungskräfte, ihre Mitarbeiter und ihre Unternehmen zurückhalten. Trotz ihres Potenzials schaden diese Führungskräfte ihren Mitarbeitern und sich selbst.
„Suchen Sie nach drei Dingen in einer Person: Intelligenz, Energie und Integrität. Wenn sie das letzte nicht haben, mach dir nicht einmal die Mühe.“ -Warren Buffett
Dr. Fred Kiel hat die schwierige Aufgabe erledigt, den Wert der Integrität einer Führungskraft für sein Buch „ Return On Character “ zu quantifizieren, und seine Ergebnisse sind faszinierend. Über einen Zeitraum von sieben Jahren hat Kiel Daten von 84 CEOs gesammelt und die Mitarbeiterbewertungen ihres Verhaltens mit der Unternehmensleistung verglichen.
Kiel fand heraus, dass CEOs mit hoher Integrität eine Mehrjahresrendite von 9,4 % hatten, während CEOs mit geringer Integrität eine Rendite von nur 1,9 % hatten. Darüber hinaus war das Mitarbeiterengagement in Organisationen, die von CEOs mit hoher Integrität geführt werden, um 26 % höher.
Kiel beschreibt hochintegrierte CEOs so: „Sie waren oft bescheiden. Sie schienen sich sehr wenig um ihren beruflichen Erfolg oder ihre Vergütung zu kümmern. Das Lustige daran ist, dass sie alle besser abgeschnitten haben als die egozentrischen CEOs in Bezug auf Vergütung und Karriereerfolg. Es ist irgendwie ironisch.“
Kiels Daten sind eindeutig: Unter der Führung einer hochintegrierten Führung entwickeln sich Unternehmen besser. „Unternehmen, die versuchen, unter der Führung eines kompetenten, aber selbstbewussten CEOs zu konkurrieren, setzen sich aufs Verlieren“, sagt Kiel.
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Jede Führungskraft hat die Verantwortung, ihre Integrität zu schärfen. Oft gibt es Integritätsfallen, die dazu neigen, wohlmeinende Führungskräfte unvorbereitet zu erwischen. Durch das Studium dieser Fallen können wir alle die Säge schärfen und unsere Führungsintegrität auf dem höchstmöglichen Niveau halten.
Pflege eines Personenkults.
Es ist leicht für Führungskräfte, sich in ihrer eigenen Welt zu verfangen, da es viele Systeme gibt, die alles über sie machen. Diese Führungskräfte identifizieren sich so stark mit ihrer Führungsrolle, dass sie, anstatt sich daran zu erinnern, dass der einzige Grund, warum sie da sind, darin besteht, anderen zu dienen, anfangen zu denken: „Das ist meine Welt, und wir werden die Dinge auf meine Weise tun.“ Um ein guter Anführer zu sein, müssen Sie sich daran erinnern, dass Sie aus einem bestimmten Grund da sind, und der Grund ist sicherlich nicht, Ihren Willen durchzusetzen. Hochintegrierte Führungskräfte begrüßen nicht nur Fragen und Kritik, sie bestehen darauf.
Rechenschaftspflicht vermeiden.
Politiker sind berüchtigt dafür, dass sie sich weigern, für ihre Fehler zur Rechenschaft gezogen zu werden, und auch Wirtschaftsführer tun dies. Selbst wenn nur wenige Menschen den Fehltritt einer Führungskraft sehen (statt Millionen), kann es unglaublich schädlich sein, sich der Verantwortung zu entziehen. Eine Person, die sich weigert zu sagen „hier hört das Geld auf“, ist wirklich überhaupt keine Führungskraft. Als Führungskraft müssen Sie genug Vertrauen in Ihre eigenen Entscheidungen und die Ihres Teams haben, um sie zu besitzen, wenn sie scheitern. Die allerbesten Führungskräfte nehmen die Schuld auf sich, teilen aber die Anerkennung.
Mangelndes Selbstbewusstsein.
Viele Führungskräfte denken, dass sie genug emotionale Intelligenz (EQ) haben. Und oft beherrschen sie einige EQ-Fähigkeiten, aber wenn es darum geht, sich selbst zu verstehen, sind sie erschreckend blind. Es ist nicht so, dass sie Heuchler sind; sie sehen einfach nicht, was alle anderen sehen. Sie könnten Favoriten spielen, schwer zu handhaben sein oder schlecht kritisiert werden. Und sie sind nicht allein, denn die TalentSmart-Forschung mit mehr als einer Million Menschen zeigt, dass nur 36 % von uns in ihrer Selbsteinschätzung richtig sind.
Vergessen, dass Kommunikation keine Einbahnstraße ist.
Viele Führungskräfte halten sich auch für hervorragende Kommunikatoren und wissen nicht, dass sie nur in eine Richtung kommunizieren. Einige sind stolz darauf, zugänglich und leicht zugänglich zu sein, aber sie hören nicht wirklich die Ideen, die die Leute mit ihnen teilen. Einige Führungskräfte setzen sich keine Ziele oder geben keinen Kontext für die Dinge an, die sie von den Mitarbeitern verlangen, und andere geben nie Feedback, sodass sich die Mitarbeiter fragen, ob sie eher befördert oder gefeuert werden.
Schlechte Leistungsträger nicht feuern.
Ob aus Mitleid mit einem Mitarbeiter oder einfach, weil sie Konflikte vermeiden wollen, weichen Führungskräfte manchmal aus, die wirklich schwierigen Entscheidungen zu treffen. Es ist sicherlich nichts falsch daran, mitfühlend zu sein, aber echte Führungskräfte wissen, wann es einfach nicht angebracht ist, und sie verstehen, dass sie es dem Unternehmen und dem Rest des Teams schulden, jemanden gehen zu lassen.
Der Tyrannei des Dringenden erliegen.
Die Tyrannei des Dringenden ist das, was passiert, wenn Führungskräfte ihre Tage damit verbringen, kleine Feuer zu löschen. Sie kümmern sich um das, was ihnen vor der Nase herumtanzt, und verlieren den Fokus auf das, was wirklich wichtig ist – ihre Mitarbeiter. Ihre Integrität als Führungskraft hängt von Ihrer Fähigkeit ab, Ablenkungen zu vermeiden, die Sie daran hindern, Ihre Mitarbeiter an die erste Stelle zu setzen.
Mikromanagement.
Diesen Fehler sieht man am häufigsten bei Leuten, die sich erst kürzlich durch die Ränge nach oben gearbeitet haben. Sie haben den mentalen Wandel vom Macher zum Anführer noch nicht vollzogen. Ohne etwas Greifbares, auf das sie am Ende des Tages hinweisen können, fühlen sie sich unproduktiv und erkennen nicht, dass Produktivität für eine Führungskraft etwas anderes bedeutet. Infolgedessen führen sie ein Mikromanagement bis zum Wahnsinn und fallen aus dem Zeitplan. Ein wichtiger Teil der Integrität einer Führungskraft besteht darin, den Menschen die Freiheit zu geben, ihre Arbeit zu tun.
Alles zusammenbringen
Die schlechte Nachricht ist, dass diese Fehler ebenso häufig wie schädlich sind. Die gute Nachricht ist, dass sie wirklich einfach zu beheben sind, sobald Sie sich ihrer bewusst sind.
[Dieser Artikel erschien zuerst auf Dr. Travis Bradberrys LinkedIn und wurde mit Genehmigung reproduziert.]