Die Evolution der unternehmerischen Bildung und Unternehmensinnovation

Lesenswert.

Interview-Highlights:

• Wie entwickelt sich die Art und Weise, wie Universitäten Unternehmertum lehren?
• Lean LaunchPad-Klasse, die für Stanford entwickelt wurde
• Innovation und Unternehmertum werden zu den freien Künsten des 21. Jahrhunderts
• Vermittlung von unternehmerischem Grundverständnis
• Missionsorientiertes Unternehmertum
• Hacken für X-Klassen
• Ethik im Unternehmertum
• Wie hat sich die Innovation in Großkonzernen in den letzten 10 Jahren entwickelt?
• Innovationstheater in Großkonzernen
• „Ich möchte sehen, wie du in einem Gefängnisanzug aussiehst.“
• Was machen Unternehmen jenseits des Innovationstheaters?
• Wie Innovation in einem großen Unternehmen gelingen kann
• Der einfache Teil ist: „Lass uns einen Inkubator haben.“ Der schwierige Teil ist: „Wie liefern wir etwas?“
• „Heldenhafte Innovation“ in Großkonzernen
• Durchgängiger „Innovation Pipeline“-Prozess
• Innovatoren sind keine Unternehmer
• Aufbau eines unternehmerischen Ökosystems
• Wie können Unternehmen enger mit Hochschulen zusammenarbeiten?

Philip Bouchard: Sie lehren seit 2002 in Berkeley, 2003 in Columbia und seit 2011 in Stanford. Wie entwickelt sich die Art und Weise, wie Universitäten Unternehmertum lehren? Welche Veränderungen haben Sie in den letzten 15 Jahren erlebt?

Steve Blank: Als ich mit dem Unterrichten anfing, war der Abschlusskurs zum Unternehmertum das Schreiben eines Geschäftsplans. Andere Kurse befassten sich mit der Vorbereitung auf VC-Pitches oder der Entwicklung der fünfjährigen Gewinn- und Verlustrechnungen, Bilanzen und Cashflows oder dem Lesen von Fallstudien. Heutzutage lachen die Leute, wenn jemand sagt, das sei ein Abschlusskurs für Unternehmertum. Aber vor Jahren hatten wir keine Alternative – wie man einen Businessplan schreibt, war es.

Mein Beitrag war: „Warum gestalten wir den Unterricht nicht stärker nach dem, was Innovatoren und Unternehmer tatsächlich tun?“ Heutzutage ist die Schlusssteinklasse meistens erfahrungsorientiert, teambasiert, praktisch und konzentriert sich auf die Suche nach einem wiederholbaren und skalierbaren Geschäftsmodell. Und die Lean LaunchPad-Klasse, die ich in Stanford entwickelt habe, war die erste derartige Klasse. Es wurde von der National Science Foundation zur Kommerzialisierung der Wissenschaft in den Vereinigten Staaten übernommen. Es heißt NSF I-Corps.

Die andere Veränderung besteht darin, dass die Universitäten, anstatt passiv zu sein, beim Aufbau einer Unternehmergemeinschaft aktiv geworden sind. Neben Stanford lehre ich auch an Columbia, und an diesen Forschungsuniversitäten – Stanford, Columbia, Berkeley und anderen – haben sie jetzt alle einen internen Inkubator, sie haben Maker Spaces, sie haben ihre eigenen Risikofonds, sie sind mit der Community verbunden , sie verbinden sich mit Risikokapital. Sie sind nach außen gerichtete Universitäten geworden. Es ist eine große Idee.

Vor Jahren wurde Unternehmertum wie alles andere gelehrt, nach innen gerichtet, was eine Denkweise war: „Ich konzentriere mich auf das, was ich als Akademiker weiß, und das werde ich Ihnen beibringen“, was hauptsächlich Theorie und / oder Beratungserfahrung mit großen Unternehmen war . Und die Wahrscheinlichkeit, von Dozenten zu lernen, die das Chaos und die Ungewissheit beim Aufbau eines Startups tatsächlich erlebt hatten, war gering. Es war nicht wirklich Teil des Jobs als Erzieher. Wenn Sie heute ein Entrepreneurship-Programm aufbauen, umfasst das Lehrteam meistens Mitarbeiter mit unternehmerischer Erfahrung als Ergänzung zur fest angestellten Fakultät, der Unterricht ist erfahrungsorientiert und die Gemeinschaft, die Sie aufbauen, besteht aus einer Reihe zusätzlicher Komponenten, die es so noch nie gab.

PB: Abgesehen davon, dass sie sich mehr nach außen richten, wie sollten Universitäten darüber nachdenken, was sie als nächstes anbieten? Was sehen Sie in den nächsten 2-3 Jahren?

SB: Ich denke, dass Innovation und Unternehmertum die freien Künste des 21. Jahrhunderts werden werden. Da sich die Art der Arbeit verändert, sind die Kernkompetenzen, die Unternehmer kennen müssen, um Praktiker zu werden, eigentlich Kernkompetenzen, die jeder kennen muss, um einen Job zu bekommen: Kreativität, Agilität, Belastbarkeit, Hartnäckigkeit, Neugier.

Die Analogie, die ich gerne verwende, ist, dass wir vor 500 Jahren in der Renaissance erkannten, dass der beste Weg, Künstler, Maler und Bildhauer zu unterrichten, durch praktische Ausbildung und langfristiges Engagement war. Sie haben ein bisschen Theorie gelernt und eine Menge Praxis bekommen. (Wenn Sie sich heute entschieden haben, dass Kunst Ihre Karriere ist, könnte Ihr Ziel darin bestehen, bei Juilliard oder CalArts aufgenommen zu werden.)

Aber vor etwa 100 Jahren hatte jemand in der Kunstwelt einen Aha-Moment und sagte: „Moment mal, warum bringen wir nicht jedem , zusätzlich zu den Abschlusskursen, Kunstverständnis im frühestmöglichen Alter bei?“ Zum Beispiel Fingermalen, Tonaschenbecher basteln und schreiben. Der Grund dafür ist zweifach. Eine besteht darin, dass die Leute schon in jungen Jahren selbst erkennen: „Oh mein Gott. Malen kann ein Beruf sein? Ich wusste, dass ich interessiert war.“ Und zweitens, damit der Rest von uns, der keine Künstler sein wird, einschätzen kann, wie schwer es ist, und lernt, wie man Kunst und Skulptur betrachtet und wie man gutes Schreiben schätzt.

Ich glaube, die Analogie ist für das Unternehmertum identisch. Die Schlussstein-Unternehmerkurse wie NSF I-Corps oder ein Lean LaunchPad-Kurs sind für diejenigen, die sich bereits entschieden haben, Unternehmer zu werden. Der fehlende Teil des Entrepreneurship-Lehrplans ist das Angebot von Kursen zur unternehmerischen Wertschätzung für alle . Wir sollten eine Reihe von Kursen zu Kreativität, Agilität und Belastbarkeit schaffen und in der Lage sein, Fakten von „Fake News“ zu unterscheiden – Komponenten von Innovation und Unternehmertum, die meiner Meinung nach im 21. Jahrhundert erforderlich sein werden.

PB: Der Trend geht dahin, Majors, Minors und Certificates in Entrepreneurship hinzuzufügen. Nicht nur in den Business Schools. Beispielsweise können Sie am University of Colorado College of Music Entrepreneurship als Nebenfach studieren. Wie gesättigt sollte Entrepreneurship in Bezug auf die Vermittlung grundlegender unternehmerischer Wertschätzung werden? Ist es ein oder zwei Gänge? Wohin sehen Sie diesen Trend?

SB: Die Vermittlung unternehmerischen Grundverständnisses im 21. Jahrhundert ist buchstäblich das Äquivalent zu den Geisteswissenschaften des 20. Jahrhunderts. Zukunftsorientierte Schulen werden beginnen, eine Reihe von Klassen anzubieten, die zum Kernlehrplan gehören, wie es in den 50er bis 80er Jahren in den Schulen für freie Künste der Fall war, in denen es hieß: „Für eine Ausbildung im Bereich der freien Künste muss man Literatur verstehen und Kunst verstehen.“ Im 21. Jahrhundert werden wir einige zusätzliche Kernkompetenzen hinzufügen.

Allerdings muss Entrepreneurship Education eine Kombination aus Theorie und Praxis sein. Es ist ziemlich einfach, Vorlesungen zum Thema Unternehmertum im Klassenzimmer anzubieten und dabei zu vergessen, dass es die praktische Anwendung ist, die die Theorie relevant macht. Stellen Sie sich vor, die medizinischen Fakultäten hätten den Ärzten nur die Lehrbücher beigebracht, sie aber nie einen Patienten berühren lassen.

Die andere Richtung, in die das Lehren geht – und wofür wir Pionierarbeit geleistet haben – ist Mission-Driven Entrepreneurship. Anstelle von Studenten oder Lehrkräften, die ihre eigenen Ideen einbringen, arbeiten sie jetzt an gesellschaftlichen Problemen, seien es Probleme für das Außenministerium oder das Militär oder gemeinnützige Organisationen/NGOs, oder für die Stadt Oakland oder für Energie oder die Umwelt oder für irgendetwas, wofür sie leidenschaftlich sind. Und der Trick ist, dass wir den gleichen Lean LaunchPad / I-Corps-Lehrplan verwenden – und die gleiche Klassenstruktur beibehalten – erfahrungsorientiert, praktisch, diesmal angetrieben von einem Missionsmodell , nicht von einem Geschäftsmodell.

Missionsorientiertes Unternehmertum ist die Antwort auf Studenten, die sagen: „Ich möchte etwas zurückgeben. Ich möchte meine Gemeinde, mein Land oder die Welt zu einem besseren Ort machen und gleichzeitig einige der schwierigsten Probleme lösen.“ Zu diesen Klassen gehören Hacking for Defense, Hacking for Diplomacy, Hacking for Energy, Hacking for Impact oder Hacking for Oceans usw., aber der Oberbegriff lautet „Mission-Driven Entrepreneurship“. Der Lehrplan der Klasse verwendet genau die gleiche Pädagogik wie die Lean LaunchPad- und I-Corps-Klassen.

PB: Wie hat sich Ihr Lean LaunchPad-Kurs ENGR 245 entwickelt?

SB: Ich habe immer geglaubt, dass großartige Klassen weiter gedeihen, nachdem die ursprünglichen Lehrer weggezogen sind. Um ehrlich zu sein, wenn ich andere Instruktoren sehe, die jetzt diese Kurse leiten, fühle ich ein stolzes „Übergeben der Fackel“, obwohl ich von Momenten von König Lear und Kurosawas Ran berührt werde. Weit über meine Ad-hoc-Aktivitäten hinaus hat das Stanford-Lehrteam den Unterricht gründlich professionalisiert.

Nach acht Jahren wird die Klasse immer noch für Studenten unterrichtet, die an ihren eigenen Problemen arbeiten. Es wird in Stanford, Berkeley, Columbia und wahrscheinlich an weiteren hundert Universitäten und Colleges gelehrt, weil ich die Klasse als Open Source zur Verfügung gestellt und Pädagogen darin geschult habe, wie man es unterrichtet. 98 Universitäten unterrichten es über die National Science Foundation.

Wie ich bereits erwähnt habe, sind die Mission-Driven Entrepreneurship-Klassen eine neue Variante, die an etwa 30 Universitäten gelehrt wird. Das Schöne daran ist, dass wir Ausbilder haben, die bereits im Unterrichten von Lean LaunchPad oder I-Corps geschult sind, also gibt es für die Ausbilder nichts besonders Neues. Das einzig Schwierige daran ist, genau definierte Probleme von Sponsoren in der örtlichen Stadt oder Regierungsbehörde zu bekommen, die Sie den Studenten anbieten.

PB: Jeder sucht nach einer schlüsselfertigen Lösung. „Ich möchte eine selbstgesteuerte Lösung mit geringem Overhead.“ Kann jemand Ihren Lean LaunchPad Schritt-für-Schritt-Kurs ohne Trainer durchgehen? Kann es selbstgesteuert sein? Wie lange dauert die Ausbildung eines Trainers?

SB: Alle meine Vorlesungen sind kostenlos online auf Udacity.com. Kann man Gründer werden, indem man sich Videos ansieht? Vielleicht, aber Gründer stehen den Künstlern näher als jeder andere Beruf. Kann man also ein Künstler werden, indem man über Kunst liest? Kann man Entrepreneurship lernen, ohne einen praxisorientierten Kurs zu besuchen, oder besser, tatsächlich Teil eines Startups sein? Nun, man kann viel über Unternehmertum lesen und die Theorie lernen, aber es ist wie über Malerei oder Bildhauerei oder Musik zu lesen. Sie brauchen Theorie und Praxis – viel Praxis.

PB: Wird Ethik im Unternehmertum Teil des breiteren Lehrplans für Unternehmertum wie eine allgemeine geisteswissenschaftliche Ausbildung sein? Bringen Sie Ethik in Ihren Lean LaunchPad-Kurs oder Ihren ENGR 245-Kurs ein?

SB: Ich denke, Ethik ist eine wichtige fehlende Komponente in den meisten Business-Lehrplänen. In Stanford hat Tom Byers, der das Innovations- und Unternehmerprogramm innerhalb der Ingenieurschule leitet, daraus eine große Sache gemacht und es ist jetzt Teil des Lehrplans. Tom hat eine Klasse zur Unternehmensethik hinzugefügt.

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Das Problem beim Unterrichten von Unternehmensethik ist jedoch das gleiche wie beim Unterrichten von Unternehmensethik: Theoretisch ist alles großartig, bis der sxxt den Lüfter trifft. Wenn Sie keine Checks and Balances haben, das heißt, wenn die Regierung nicht wirklich aufpasst oder es keine Konsequenzen gibt, neigen Sie dazu, Leute zu bekommen, die das System spielen, egal ob es sich um Unternehmen oder Unternehmer handelt Innovatoren.

Es ist genau so, als ob Sie jemals auf einer Autobahn gefahren wären und eine Einmündung erreicht hätten und die Leute in die Linie einscherten und Sie sagten: „Was zum Teufel warte ich auf die Einmündung, während die Leute einscheren?“ Dann fangen alle anderen damit an und du denkst: „Warum bin ich die einzige Person, die geduldig wartet?“ Was die Norm für Verhalten ist, hat eine soziale Komponente.

Es ist nicht so, dass wir einen Kindermädchenstaat brauchen, aber wenn es überhaupt keine Durchsetzung gibt, können wir Ethik so viel lehren, wie wir wollen, aber die Menschen neigen dazu, sich auf den kleinsten gemeinsamen Nenner zu beschränken.

PB: Wie hat sich die Innovation in großen Unternehmen in den letzten 10 Jahren entwickelt? Sie sprechen von „Innovationstheater“ in Großkonzernen. Was ist der Trend in Bezug auf Unternehmen, die Innovationskulturen und Programme für Intrapreneurs entwickeln?

SB: Wenn Sie ein großes Unternehmen sind, steht die Welt auf dem Kopf. Rückblickend war das 20. Jahrhundert das goldene Zeitalter für Unternehmen. Unternehmen stehen heute vor fünf Herausforderungen, mit denen sie sich nie auseinandersetzen mussten:

Herausforderung eins – Wie Unternehmen jeden Tag feststellen, hat das Internet alles verändert. Vertriebswege, Markentreue etc.

Herausforderung zwei – Große Unternehmen haben es mit Startups zu tun, die mit unvorstellbarem Kapital finanziert werden. In der Vergangenheit war die Idee, dass ein Startup mehr Kapital als ein bestehendes Unternehmen hat, eine Fantasie. Aber heute, wenn ich ein Startup bin und hundert Millionen Dollar oder Milliarden Dollar sammle, wie Uber, Airbnb oder Tesla, kann ich es mit einer ganzen Branche aufnehmen.

Herausforderung drei – Heutzutage finanzieren Investoren bereitwillig Startups, um am ersten Tag alles zu tun. Irgendetwas. Einschließlich Gesetzesbruch. Tesla, Airbnb, Uber, alle sagten aus: „Nun, was wäre, wenn wir sagen würden: ‚Scheiß auf das Gesetz‘. Wie groß wäre diese Chance?“

Im 20. Jahrhundert hätte das kein Risikokapitalgeber finanziert. Im 21. Jahrhundert holten sie ihre kleinen Augenschirme und Taschenrechner heraus und sagten: „Ha! Wenn wir tatsächlich Erfolg haben, gibt es hier ein 10-Milliarden-Dollar-Unternehmen.“

Im Gegensatz dazu, so sehr ein Unternehmen dies tun möchte, ist das erste, was passieren wird, dass Ihr General Counsel in Ihrem Büro sagt: „Ich möchte sehen, wie Sie in einem Gefängnisanzug aussehen.“ Weil ein Unternehmen nicht die Dinge tun kann, die ein Startup kann.

Herausforderung vier – In einem Startup konzentrieren sich 100 % des Unternehmens auf Innovation und Unternehmertum. In einem großen Unternehmen konzentrieren sich 99 % des Unternehmens auf die Ausführung des aktuellen Geschäftsmodells durch den Aufbau wiederholbarer Prozesse und Verfahren. Und ein sehr kleiner Prozentsatz konzentriert sich auf Innovation. Ich könnte die Liste noch weiterführen.

Herausforderung fünf – Wenn Sie in einem Startup gewinnen, bedeutet dies eine Auszahlung von Milliarden von Dollar. In einem großen Unternehmen gibt es für den Einzelnen keine solche Auszahlung.

PB: Es gibt jedoch einige Unternehmen, die sich weiterentwickeln, die sich drehen und die richtigen Änderungen vornehmen. Was Sie sagen: „Ein Großkonzern ist kein Startup“, bedeutet nicht unbedingt, dass es den Weg des Dodos gehen wird. Was machen Unternehmen jenseits des Innovationstheaters?

SB: Ich wollte Ihnen nur erklären, warum es für Unternehmen schwieriger ist. Nicht, warum sie es nicht können. Trotz all der Dinge, die ich gerade erwähnt habe, gibt es große Unternehmen, die herausgefunden haben, wie man Innovationsökosysteme aufbaut. Mein Favorit ist ein privates Unternehmen namens WLGore & Associates. In ihrem Kern stellen sie Produkte aus expandiertem PTFE wie GORE-TEX-Stoffe her. Aber sie haben diese grundlegende Technologie über Stoffe hinaus in mehrere Märkte gebracht – Medizin, Filtration, Fasern, Kabel usw. Sie haben einen Prozess der kontinuierlichen Innovation – eine Innovationspipeline. Aber diese Art von Innovation erfordert eine Führung, die versteht, dass dies ihr Ziel ist. Wenn Sie heute CEO eines großen Unternehmens sind, besteht das Problem darin, dass Sie es mit vielen Problemen zu tun haben, nicht nur mit Innovationen.

• Erstens – „Wie gehe ich mit aktivistischen Investoren um, die mein Unternehmen auseinander nehmen und es für Stücke verkaufen wollen?“
• Zweitens – „Ich habe von diesem Innovationskram gehört, aber wenn ich ein Unternehmen mit 10.000 Mitarbeitern leite, geht es bei meinen Fähigkeiten um Ausführung, nicht um Innovation. Ich könnte Ihnen ein paar Kopfnicken zum Thema Innovation geben, aber das habe ich wirklich nicht in meiner DNA.“
• Drittens – Unternehmen werden von Prozessen und Verfahren angetrieben, dieselben Prozesse und Verfahren erwürgen Innovation in ihrer Krippe. Damit Innovation in einem großen Unternehmen erfolgreich ist, benötigen Sie parallele Prozesse, die nicht die bestehenden ersetzen, sondern auf der Überholspur funktionieren.

Einige Unternehmen haben herausgefunden, wie dies zu tun ist, nicht nur intern, sondern indem sie einfach diejenigen erwerben, die dies tun. Wenn Sie also darüber nachdenken, wie ein großes Unternehmen innovativ sein kann, könnten sie bauen, sie könnten kaufen, sie könnten Partner werden, sie könnten Lizenzen erteilen. Alle Teile ihres Toolsets, in denen Startups diese Möglichkeiten nicht haben. Im Grunde bauen Startups nur.

PB: Große Unternehmen haben eine Reihe von Werkzeugen, die sie für Innovationen nutzen. Ein Bereich sind Innovationsherausforderungen und Ideenherausforderungen, um auf tausend neue Ideen zu kommen. Eine zweite Möglichkeit besteht darin, dass Unternehmen Acceleratoren anbieten, zu denen sie Startups einladen, sich für die Teilnahme an ihrem Accelerator-Programm zu bewerben. Ein drittes sind Inkubatoren und Maker's Spaces. Sehen Sie das als Innovationsprogramme, die funktionieren können? Dafür geben sie viel Geld aus.

SB: Nein. Was Sie gerade beschrieben haben, ist Innovationstheater . Dies sind Innovationsaktivitäten , keine Ergebnisse. Der schwierige Teil in einem Unternehmen besteht nicht darin, eine Demo zu erhalten oder einen internen Beschleuniger einzurichten, sondern etwas über Ihren bestehenden Vertriebskanal geliefert zu bekommen. Was braucht es, um von dieser Demo in Ihre Engineering-Gruppe zu gelangen, um als Produkt in Ihren bestehenden Vertriebskanal geliefert zu werden? Und da liegen die Schwierigkeiten. Sie stoßen auf „Nun, warten Sie eine Minute, das ist nicht in unserem Budget oder Zeitplan.“ „Moment mal, das steht im Konflikt mit unserer bestehenden Produktlinie.“ „Das wird unser profitabelstes Produkt aus dem Geschäft bringen“ oder „Wir haben nicht einmal einen Außendienst, der weiß, wie man dieses Ding verkauft.“

Viele Unternehmen konzentrieren sich auf den einfachen Teil, nämlich „Lasst uns einen Inkubator/Beschleuniger haben“. Der schwierige Teil ist: „Wie liefern wir etwas schnell und dringend?“ Wenn ich dies beispielsweise für die Regierung unterrichte, liegt unser Fokus auf Innovationen, die eingesetzt und eingesetzt werden, nicht auf Demos. (Ja, Sie brauchen vielleicht eine Demo, um jemanden davon zu überzeugen, Ihr Programm zu finanzieren, aber die Demo ist nicht das Ziel – die Bereitstellung ist es.) Unternehmen haben mehr Demos, als sie jemals brauchen werden. Aber das eigentliche Ziel eines erfolgreichen Innovationsprogramms besteht darin, herauszufinden, wie man etwas einsetzt, indem man den harten politischen Schaltplan durchgeht, wem was gehört, und wie sich dies von dem unterscheidet, was wir bereits haben, und aus welchem ​​​​Budget es kommen wird , und „das ist außerplanmäßig“ und „Moment mal, das entspricht nicht unseren Qualitätsansprüchen“ und „wir werden unsere Marke vermasseln“?

Wie lösen wir diese Probleme? Und das heißt nicht, dass es nicht lösbar ist. Es bedeutet nur, dass der „Let’s throw a party“-Ansatz mich an die alten Andy-Hardy-Filme „Let’s put on a show“ erinnert. Ok, wir haben eine Show, was nun?

Das „Was nun“ ist, dass uns eine Corporate Innovation Doktrin fehlt .

PB: Ich werde ein Zitat von Ihnen vorlesen, das lautet: „Wir glauben, dass der nächste große Schritt darin besteht, Teams von Führungskräften dazu zu bringen, über den Innovationsprozess von Anfang bis Ende nachzudenken. Das heißt, den gesamten Ablauf zu visualisieren, wie und von wo aus eine Idee generiert wird – von der Quelle – bis hin zur Bereitstellung – wie sie in die Hände des Benutzers gelangt.“ Sie haben auch über einen Innovationsstack und operative Innovationen gesprochen, die fehlen und so schwierig umzusetzen sind. Was hat zu diesen Erkenntnissen geführt?

SB: Folgendes habe ich beobachtet. Große Unternehmen und Regierungsbehörden hatten schon immer Innovation, aber das nenne ich „heroische Innovation“. Das heißt, es gab keinen Prozess, kein Verfahren, aber man hört immer Geschichten über jemanden, der es geschafft hat, ein neues Produkt oder eine neue Idee auf den Markt zu bringen. Wir neigen dazu, diese zu feiern, ohne dass jemals jemand denkt: „Nun, Moment mal. Vielleicht ist die Tatsache, dass es keine formellen Innovationsprozesse gibt, das Problem, nicht, dass einige heroische Dinge passiert sind.“

In den letzten paar Jahren konzentrierten sich meine Arbeit, die Arbeit von Eric Ries, die Arbeit von Alexander Osterwalder alle darauf, einen Bestand an professionellem Wissen – Doktrin – rund um Innovation aufzubauen. Und als Teil davon haben wir eine Reihe von Tools entwickelt, mit denen nach Geschäftsmodellen gesucht werden kann. Unternehmen haben diese Innovationsdoktrin und Startup-Tools übernommen und Beschleuniger und was auch immer betrieben. Das Problem ist, dass es in einem großen Unternehmen noch keinen End-to-End-Prozess zur Implementierung von Innovationen gab.

Was wir letztes Jahr entwickelt haben, nennt sich Innovation Pipeline, ein Prozess innerhalb eines Unternehmens oder einer Regierungsbehörde, der besagt: „Beginnen wir mit der Beschaffung von Innovationen. Und bauen Sie dann einen Prozess auf, der dies bis zur Lieferung oder Bereitstellung begleitet. Welche Schritte müssen wir intern unternehmen, die sich von denen unterscheiden, wie die Ingenieure heute Produkte bauen?“

Diese End-to-End-Pipeline besteht aus mehreren Schritten. Der erste Schritt ist, woher die Ideen oder Technologien kommen. Sie können von innerhalb des Unternehmens oder von außerhalb als Übernahmen, Universitäten usw. kommen. Der zweite Schritt lautet: „Welches Problem lösen wir?“ was wir Problemkuration nennen. „Ist das ein echtes Problem oder ist das ein nettes Stück auffälliger Technologie? Wie priorisieren wir all die Dinge, die wir jetzt innerhalb dieser Pipeline tun? Und wie testen wir dann Lösungen und Hypothesen?“

In der Mitte dieser Pipeline befindet sich die I-Corps Lean LaunchPad-Methodik zur Kundenerkennung und -validierung. Als nächstes, wie inkubieren wir es und wie stellen wir es dann um und integrieren es in unsere bestehenden Engineering- und Vertriebsorganisationen, um diese Dinge zu liefern. Das ist ein End-to-End-Prozess.

Im Gegensatz dazu ist ein Inkubator und Beschleuniger eine Punktaktivität .

Als wir Organisationen diesen End-to-End-Innovation-Pipeline-Prozess beigebracht haben, haben wir festgestellt, dass sich das Team bei jedem dieser Schritte weiterentwickelt. Am Anfang dieser Pipeline steht vielleicht ein Innovator, ein Technologe in Forschung und Entwicklung. Das ist großartig, aber wir wissen jetzt, dass weder in Startups noch in großen Unternehmen Innovatoren sxxt möglich machen. Sie erfinden Dinge.

Um im ersten Schritt mit dem Innovator zusammenzuarbeiten, müssen Sie normalerweise einen Unternehmer finden. Ein Unternehmer innerhalb eines Unternehmens ist jemand, der weiß, wie man Dinge innerhalb der Bürokratie über die Ziellinie bringt. Das ist ganz anders als der Innovator. Der Fehler, den wir häufig machen, ist: „Oh, bringen wir den Innovatoren bei, wie man das macht.“ Aber Innovatoren sind fast nie Unternehmer. Sie können sie dazu bringen, Unternehmer zu schätzen, aber sie sind nicht dieselben Menschen.

PB: Eine aktuelle Herausforderung für Direktoren von Hochschulprogrammen für Unternehmertum ist der Aufbau eines Ökosystems für Unternehmertum. Diese Geschäftsführer kämpfen mit der Entscheidung: „Was baue ich als nächstes aus? Welches Programm füge ich als nächstes hinzu?“ Gibt es eine Möglichkeit, Ihren Ansatz auf den Aufbau von Ökosystemen für Hochschulunternehmertum auszurichten?

SB: Ein Beispiel für das, worüber Sie gerade gesprochen haben, ist die Tech-Transfer- und Venture-Gruppe an der Columbia University, die von Orin Herskowitz geleitet wird. Orin hat sieben verschiedene Programme aus den Programmen Lean LaunchPad und Hacking for Defense entwickelt. In Energie und Biotechnologie und Geräten und was auch immer. Im Grunde genommen diese Pädagogik anwenden und ein ganzes Ökosystem darum herum aufbauen. Es ist wirklich beeindruckend. Columbias Tech-Transfer-Organisation ist ein Modell dafür, wie Universitäten über unternehmerische Ökosysteme nachdenken möchten.

Die anderen führenden Denker, mit denen Sie sprechen sollten, sind Tom Byers und Tina Seelig in Stanford. Stanford und Tom und Tina und ihr STVP-Programm sind immer noch Ground Zero für Entrepreneurship-Programme in der Welt.

Ebenfalls zu sehen ist Stephen Spinelli, der gerade das Amt des Präsidenten von Babson übernommen hat. Mit Spinelli, Orin und Tom und Tina werden Sie, glaube ich, eine Vorstellung von den hochmodernen Entrepreneurship-Programmen an Universitäten bekommen. Wenn Sie mit Menschen sprechen möchten, die die Zukunft erfinden, anstatt darüber zu sprechen, würde ich mit diesen drei Universitäten beginnen.

PB: Wie können Unternehmen enger mit Universitäten zusammenarbeiten? Wie können sie das unternehmerische Talent der Studenten nutzen, um die Art von disruptiven Initiativen zu entwickeln, die Unternehmen wollen? Anstatt zu warten, bis etwas passiert. Wie kann man eine Pipeline mit Universitäten vor Ort oder sogar virtuell mit Universitäten aufbauen?

SB: Unternehmen sind seit Jahrzehnten die primären Erwerber von universitärer Forschung über den Technologietransfer. Und Unternehmen waren der Magnet für die besten und klügsten Studenten der Universitäten. Nicht mehr, nicht länger. Im 21. Jahrhundert konkurrieren Unternehmen um diese Technologien und Talente nicht mehr mit ihren Konzernkollegen, sondern mit Startups. Um Hochschultalente zu erschließen, müssen Unternehmensinnovationsprogramme mehr als ein nachträglicher Einfall sein. Die Unternehmensführung muss ihr internes Engagement für Innovation zu einem Leuchtturm für die gewünschten Talente machen.