Wie definiert man den Umfang eines Projekts und vermeidet Umfangsschleichen? | #36 Einstieg ins Projektmanagement

Bevor der Projektlebenszyklus überhaupt beginnt, denkt der Projektmanager über den Umfang des Projekts nach. Er analysiert Kundenanforderungen und -erwartungen, stellt sie verfügbaren Ressourcen gegenüber und konfrontiert sie mit Zeitdruck. Dadurch kann er den Umfang des Projekts gut definieren. Aber auch eine vorbildliche Erfüllung dieser Aufgabe ist keine Garantie dafür, dass der Umfang des Projekts während der Umsetzung übermäßig wächst. Wie kann man also den Projektumfang gut definieren und Scope Creep vermeiden?

Wie definiert man den Umfang eines Projekts und vermeidet Umfangsschleichen? - Inhaltsverzeichnis:

1. Einführung
2. Definition des Umfangs des Projekts
3. Anforderungen verstehen
4. Projektstrukturplan (PSP)
5. Prioritäten für riskante Aufgaben
6. Der letzte verantwortliche Moment (LRM)
7. Wie kann man Scope Creep vermeiden?
8. Zusammenfassung

Einführung

Laut PMBOK ist der Projektumfang „die Arbeit, die durchgeführt werden muss, um ein Produkt, eine Dienstleistung oder ein Ergebnis mit den angegebenen Merkmalen und Funktionen zu liefern“. Damit das Projektergebnis den Erwartungen der Stakeholder entspricht und das Projekt selbst erfolgreich ist, müssen Sie den Umfang so genau wie möglich definieren.

Definition des Umfangs des Projekts

Der Projektmanager sollte zu Beginn prüfen, ob das geplante Projekt die folgenden Bereiche klar definiert hat:

• geschäftliche und technische Anforderungen der Stakeholder,
• arbeitsteilige Struktur,
• Prioritätensetzung für die Aufgaben mit dem höchsten Risiko, also die innovativsten oder erstmalig stattfindenden Aufgaben,
• einigte sich mit Stakeholdern auf einen „Last Responsible Moment“-Ansatz (LRM, Last Responsible Moment).

Werfen wir einen Blick darauf, welche Fragen ein Projektmanager beantworten sollte, wenn er sie definiert.

Anforderungen verstehen

Der Projektmanager sollte die folgenden Fragen beantworten, indem er für einen Moment die Rolle eines Stakeholders spielt:

1. Was sind die finanziellen und nicht-finanziellen Vorteile dieses Projekts? – Finanzielle Vorteile können sich auf den Verkauf der im Projekt geschaffenen Produkte oder Dienstleistungen beziehen. Der Nutzen kann aber auch die Verbesserung des Unternehmensimages, die Effektivität des Onboardings oder die Implementierung einer neuen Software zur Erleichterung des Projektmanagements wie Firmbee sein.
2. Wer ist von der Umsetzung des Projekts betroffen? – Die Projektumsetzung beinhaltet Veränderungen innerhalb und außerhalb der Organisation. Daher lohnt es sich, konkretere Fragen zu stellen:

A. Wird die Umsetzung der Projektaufgaben eine Umstrukturierung im Unternehmen, eine Änderung der Zuständigkeiten von Mitarbeitern, die Einstellung neuer Mitarbeiter oder die Zusammenarbeit mit Freelancern erfordern?

B. Werden die Ergebnisse des Projekts im öffentlichen Raum sichtbar sein und sich auf die lokale Gemeinschaft auswirken?

C. Wer profitiert von seiner Umsetzung?

3. Welche Bedürfnisse sollen die Projektergebnisse erfüllen?
4. Welche technischen Spezifikationen sollen die Projektergebnisse haben?

Projektstrukturplan (PSP)

Um eine Struktur für die Arbeitsteilung in einem Projekt zu schaffen, müssen hierarchisch angeordnete Fragen beantwortet werden:

1. Was ist der Hauptzweck der Umsetzung des Projekts?
2. Was sind die konkreten Ziele?
3. In welche Aufgabe gliedern sich die spezifischen Ziele?
4. Wann sollen die Ziele erreicht werden?
5. Welche Spezialisten werden jeweils damit betraut?

Nur das Hauptziel sollte völlig unverändert bleiben. Andererseits werden die Antworten auf die Fragen 2 bis 5 im Projektverlauf detailliert und präzisiert.

Prioritäten für riskante Aufgaben

Die wichtigsten Fragen zu riskanten Aufgaben beziehen sich auf ihre genaue Identifizierung und die Bestimmung, wie sich Risikobereiche auf den Umfang des Projekts auswirken können.

1. Welche Aufgaben haben das höchste Ausfallrisiko?
2. Von welchen Faktoren hängt der Erfolg jeder dieser Aufgaben ab? Das können die Verfügbarkeit von Materialien, Spezialisten oder im Fall von F&E-Projekten die schwer vorhersehbaren Ergebnisse von Forschung und Experimenten sein, wie beispielsweise die Kurve der Verbesserung der Genauigkeit eines Modells der künstlichen Intelligenz während des maschinellen Lernens.
3. Welche Auswirkungen wird das Scheitern dieser Aufgabe auf den Rest des Projekts haben?
4. Wie wirkt sich die verlängerte Ausführung dieser Aufgabe auf die Fähigkeit aus, das Projektziel zu erreichen?
5. Um wie viel können wir den Umfang des Projekts erweitern, um diese Aufgabe zu erfüllen?

Der letzte verantwortliche Moment (LRM)

Die Priorisierung von Aufgaben ist eng mit dem Last-Responsible-Moment-Prinzip (LRM) verbunden, das auch als Prinzip des ungünstigsten Moments bekannt ist.

Es ist eine Risikominimierungsstrategie, Aufgaben zu verschieben, bis es riskanter ist, sie weiter zu verschieben, als sie sofort zu erledigen. Es vermeidet unnötigen Aufwand, wenn sich eine Aufgabe als unnötig herausstellt oder Änderungen an Projektzielen oder Anforderungen vorgenommen werden.

Dieses aus der Lean-Methodik abgeleitete Prinzip wird auch auf Entscheidungen angewendet, die für das Projekt schlüssig und schwer zu ändern sind, wie zum Beispiel:

• Kauf von Spezialausrüstung, die für weitere Phasen der Projektumsetzung benötigt wird,
• Gestaltung der Struktur der zu erfüllenden Ziele durch die durchzuführenden Aufgaben.

Die Fragen, die sich ein nach dem LRM-Prinzip arbeitender Manager stellen sollte, lassen sich wie folgt formulieren:

• Ist es notwendig, bereits mit der Arbeit an der Aufgabe zu beginnen?
• Was passiert, wenn ich die Aufgabe verschiebe?
• Welche Folgen hat eine zu späte Entscheidung?
• Welche Folgen kann eine zu frühe Entscheidung haben? Wenn Sie beispielsweise später feststellen, dass es unnötig ist oder sich die Anforderungen geändert haben, die Lösung nicht verwendet wird oder der Geschäftswert veraltet ist.

Wie kann man Scope Creep vermeiden?

Selbst die am besten geplanten Projekte neigen dazu, während ihrer Umsetzung zu wachsen (Scope Creep), z. B. ein Produkt, das ursprünglich zwei Features haben sollte, hat jetzt plötzlich sechs. Um dies zu vermeiden, sollte der Projektmanager mit den Stakeholdern ein sicheres Scope Creep etablieren. Die Grundlage für die Minimierung des Projektumfangsschleichens ist – neben der Definition des Aufgabenumfangs und der Geschäftserwartungen – die kontinuierliche Kommunikation mit dem Team und den Stakeholdern. Die wichtigsten Abwehrmaßnahmen gegen Scope Creep sind jedoch:

• Ein gut vorbereiteter Zeitplan,
• Effiziente Nutzung von Aufgabenplanungssoftware und Kommunikation mit dem Team,
• Information aller interessierten Parteien über wesentliche Änderungen im Projekt.

Es sei auch daran erinnert, dass die Vermeidung von Scope Creep ein fortlaufender Prozess ist. Daher muss der Umfang des Projekts regelmäßig überwacht und kontrolliert werden, und der Projektmanager sollte in der Lage sein, schnell zu reagieren und Entscheidungen zu treffen, wenn Situationen auftreten, die zu einer Erweiterung des Umfangs führen könnten.

Zusammenfassung

Der Projektumfang ist ein Schlüsselelement eines gut geplanten Projekts, da er klar definiert, was umgesetzt werden soll und was nicht im Projekt enthalten ist.

Die Aufgabe des Projektmanagers besteht daher darin, den Umfang des Projekts zu definieren, bevor die Arbeit beginnt, indem er:

• Analyse der Kundenanforderungen und -erwartungen,
• Gegenüberstellung mit verfügbaren Ressourcen und
• Zeitlichen Zwängen entgegentreten.

Allerdings kann sich auch ein klar definierter Projektumfang während der Implementierung ändern. Um eine Ausweitung des Projektumfangs, bekannt als Scope Creep, zu vermeiden, halten Sie sich an einen Projektstrukturplan, priorisieren Sie riskante Aufgaben sorgfältig und verwenden Sie einen „Last Responsible Moment“-Ansatz.

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Autorin: Caroline Becker

Als Projektmanagerin ist Caroline Expertin darin, neue Methoden zu finden, um die besten Arbeitsabläufe zu gestalten und Prozesse zu optimieren. Ihre organisatorischen Fähigkeiten und ihre Fähigkeit, unter Zeitdruck zu arbeiten, machen sie zur besten Person, um komplizierte Projekte in die Realität umzusetzen.

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Einstieg ins Projektmanagement:

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