Die 7 besten erprobten Strategie-Frameworks für Unternehmen

Strategierahmen sind zahlreich. Es gibt eine für jedes Szenario und es besteht die Möglichkeit, dass die Auswahl einer Person, die neu auf dem Gebiet ist, tatsächlich überfordert ist.

Aus diesem Grund haben wir die am häufigsten verwendeten Strategie-Frameworks zusammengestellt, um Ihnen bei der Auswahl des für Ihren Zweck am besten geeigneten zu helfen.

Was ist ein Strategierahmen

Strategie-Frameworks sind Werkzeuge, die dabei helfen, das unternehmerische Denken zu strukturieren und Unternehmen bei ihrem Wachstum und der Erfüllung ihrer Aufgaben zu leiten. Sie können auch verwendet werden, um geschäftliche Probleme zu analysieren und Strategien zu entwickeln. Und Strategieberater nutzen sie oft, um ihre Lösungen an ihre Kunden zu kommunizieren.

Top-Strategie-Frameworks für Unternehmen

Bei der Auswahl eines Strategierahmens müssen Sie berücksichtigen, welche Art von Organisation Ihre ist, was Sie erreichen möchten und welche Stärken und Schwächen Sie haben.

Nachfolgend haben wir 7 strategische Rahmenbedingungen für Unternehmen aufgelistet, und Sie können anhand der bereitgestellten Erläuterungen entscheiden, welche Sie verwenden möchten.

Porters fünf Kräfte

Die fünf Kräfte von Porter sind ein Rahmenwerk, das einem Unternehmen hilft, die Intensität des Wettbewerbs in einer Branche sowie ihre Attraktivität und Rentabilität zu verstehen.

Porters 5 Kräfte sind

• Konkurrenzkampf
• Bedrohung durch Ersatzprodukte
• Verhandlungsmacht der Käufer
• Bedrohung durch neue Marktteilnehmer
• Verhandlungsmacht der Lieferanten

Wann man es benutzt

• Um die Kräfte in Ihrer Branche zu identifizieren und zu verstehen, die Ihre Rentabilität beeinflussen können
• Um die Wettbewerbsfähigkeit in Ihrer Branche zu verstehen
• Um Ihre Marktfähigkeit sowie Stärken und Schwächen in Ihrer Position zu bewerten

Wie man es benutzt

Schritt 1: Beginnen Sie damit, Informationen über die fünf Kräfte zu sammeln. Die Aspekte, auf die Sie sich konzentrieren müssen, sind in der Vorlage unten hervorgehoben.

Konkurrenzkampf

Wenn Sie sich unten auf diese Aspekte konzentrieren, können Sie bestimmen, wie wettbewerbsfähig und profitabel die Branche ist.

• Wie viele Konkurrenten haben Sie?
• Wer sie sind? Sind sie direkte Konkurrenten?
• Was sind ihre Stärken und Schwächen?
• Wie ist die Qualität ihrer Produkte und Dienstleistungen im Vergleich zu Ihren?

Lieferantenleistung

Stellen Sie fest, dass die Stromlieferanten ihre Preise erhöhen oder minderwertiges Material liefern müssen, was sich wiederum auf Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung auswirkt. Konzentrieren Sie sich auf

• Wie viele potenzielle Anbieter sind auf dem Markt?
• Wie knapp ist das Material, das sie zur Verfügung stellen?
• Wie teuer wäre es, von einem Anbieter zum anderen zu wechseln?
• Finden Sie Ersatzmaterial? Wie teuer sind sie?

Käufermacht

Wie viel Macht haben Ihre Kunden über Sie? Sie haben die Möglichkeit, die Preise niedrig zu halten und qualitativ hochwertigere Produkte zu verlangen. Hier sollten Sie sich konzentrieren

• Wie viele Käufer gibt es?
• Wie groß sind ihre Bestellungen?
• Wie mächtig sind sie? Sind sie mächtig genug, um Ihnen Bedingungen zu diktieren?
• Wie viel würde es sie kosten, von Ihnen zu einem anderen Produkt zu wechseln?

Bedrohung durch neue Marktteilnehmer

Bestimmen Sie, wie einfach es ist, in der Branche, in der Sie konkurrieren, ein Unternehmen zu betreten und zu gründen. Wenn eine Branche profitabel ist und nur wenige Eintrittsbarrieren aufweist, können sich neue Unternehmen leicht etablieren und eine Bedrohung für Sie darstellen. Konzentrieren Sie sich auf

• Wie einfach ist es für ein neues Unternehmen, sich in Ihrer Branche zu etablieren?
• Wie viel würde es kosten?
• Was sind die Regeln und Vorschriften? Rechtliche Hürden?
• Ist es einfach, Zugang zu Lieferanten und Händlern zu bekommen?

Bedrohung durch Ersatzprodukte

Bestimmen Sie, wie einfach Ihre Kunden ein Ersatzprodukt finden können. Wenn es billigere und leicht zu beschaffende Ersatzstoffe gibt, kann dies Ihre Haltung schwächen.

• Wie viele Ersatzprodukte sind auf dem Markt?
• Was ist ihre Qualität und Preis?
• Wie leicht können Ihre Kunden sie finden?
• Was würde es sie kosten, zu einem Ersatz zu wechseln?

Schritt 2: Sobald Sie alle Informationen gesammelt haben, können Sie diese mit Porters Fünf-Kräfte-Vorlage anzeigen. Dies erleichtert die Analyse und Kommunikation mit den verschiedenen Interessengruppen.

Schritt 3: Entwickeln Sie basierend auf Ihrer Analyse und Ihren Schlussfolgerungen effiziente Strategien.

Porters Diamond-Modell

BCG-Matrix

Die BCG „Boston Consultant Group“-Matrix ist ein Rahmenwerk für das Portfoliomanagement, das Unternehmen bei der Entscheidung hilft, in welche Produkte oder Dienstleistungen sie investieren möchten, und nicht nach Marktwachstum und Marktanteil.

Marktwachstum – Wie gut wächst das Produkt im Vergleich zu anderen Produkten?

Marktanteil – Wie groß ist der Markt, den das Produkt im Vergleich zur Konkurrenz erobert hat?

Sie ist auch als Growth-Share-Matrix bekannt und enthält vier Quadranten, die verschiedene Kategorien der Angebote des Unternehmens darstellen. Die y-Achse stellt die Wachstumsrate des Marktes dar und die x-Achse den Marktanteil.

1. Star (hoher Anteil und hohes Wachstum): Produkte, die zu dieser Kategorie gehören, haben eine schnelle Wachstumsrate und einen dominanten Marktanteil. Sie erwirtschaften viel Geld und erfordern viel Investition, um sicherzustellen, dass sie ihre Position halten. Wenn sie ihre hohe Position halten können, werden sie schließlich zu „Cash Cows“.
2. Cash Cow (hoher Anteil und geringes Wachstum): Dies sind die Produkte, die für ein Unternehmen am profitabelsten sind. Sie kosten nicht viel für das Unternehmen, um ein erhebliches Einkommen zu erzielen und zu erhalten. Das daraus gewonnene Geld sollte in die Star-Produkte investiert werden, um ihnen zu helfen, weiter zu wachsen.
3. Hunde (niedriger Anteil, geringes Wachstum): Produkte, die einen geringen Marktanteil haben und in einem langsam wachsenden Markt tätig sind. Da sie in der Regel niedrige oder negative Renditen erwirtschaften und Ressourcen verbrauchen, lohnt es sich nicht, in sie zu investieren.
4. Fragezeichen (hohes Wachstum, geringer Anteil): Die Zukunft der Produkte dieser Kategorie ist ungewiss; da sie einen geringen Marktanteil in einem schnell wachsenden Markt haben. Es hat das Potenzial, ein Star zu werden, indem es Marktanteile gewinnt, aber es hat auch das Potenzial, Dogs zu werden, wenn es ihm nicht gelingt, Marktanteile zu gewinnen. Es ist wichtig, diese genau im Auge zu behalten.

Wann man es benutzt

• Um Wachstumschancen zu identifizieren, indem je nach Produktportfolio entschieden wird, wo investiert und wo zurückgezogen werden soll
• Um einen Einblick zu erhalten, welche Produkte Unternehmen behalten, verkaufen oder mehr investieren sollten
• Um eine aktuelle Momentaufnahme darüber zu erhalten, wie die aktuellen Produkte auf dem Markt abschneiden

Erfahren Sie in unserer Ressource zur BCG-Matrix ausführlicher, wie Sie dieses Tool verwenden können.

GE-McKinsey Nine-Box-Matrix

Dieses Strategietool hilft bei der Planung des Geschäftsportfolios. Multi-Business-Konzerne nutzen es, um ihre einzelnen Geschäftsbereiche zu bewerten und Investitionen unter ihnen systematisch zu priorisieren.

In der Matrix stellt die y-Achse die Markt-/Branchenattraktivität und die x-Achse die Stärke des Geschäftsbereichs dar. Die Skala ist hoch, mittel und niedrig. Es generiert neun Maßnahmen zur Branchenattraktivität und zwölf Maßnahmen zur Unternehmensstärke.

Wann man es benutzt

• Planung und Bewertung des Geschäftsportfolios
• Priorisierung und strategische Ausrichtung von Unternehmensinvestitionen
• Identifizierung der Schlüsselbereiche des Geschäftsportfolios, die verbessert werden müssen

Wie man es benutzt

Schritt 1: Identifizieren Sie die Faktoren, die zur Marktattraktivität Ihrer verschiedenen Geschäftsbereiche beitragen. Einige davon sind Marktgröße, Preistrends, Wettbewerbsniveau, Marktrentabilität und so weiter.

• Sobald die Faktoren identifiziert wurden, weisen Sie ihnen Gewichte zu, um ihre Bedeutung für die Bestimmung der Marktattraktivität zu bestimmen. Die Gewichtungen können von nicht wichtig (0,01) bis sehr wichtig (1,0) reichen.
• Die Faktoren sollten nun für jeden Geschäftsbereich bewertet werden. Die Werte können entweder zwischen 1-5 oder 1-10 liegen.
• Multiplizieren Sie die Gewichtung jedes Faktors mit seiner Bewertung, um die Endergebnisse zu berechnen. Die endgültige Punktzahl wird verwendet, um die Attraktivität der Branche zu bewerten.

Schritt 2: Bewerten Sie als Nächstes die Wettbewerbsstärke jeder Geschäftseinheit. Dies folgt einem ähnlichen Pfad wie Schritt 1. Bestimmen Sie zunächst die Faktoren, die zur Wettbewerbsstärke beitragen. Weisen Sie jedem Faktor eine Gewichtung zu, basierend auf seiner Bedeutung für die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils für das Unternehmen. Bewerten Sie dann jeden Faktor für die verschiedenen Geschäftsbereiche, bevor Sie die endgültigen Ergebnisse berechnen.

Schritt 3: Tragen Sie die gesammelten Informationen in die GE-McKinsey-Matrix ein. Wenn Sie die Geschäftseinheit in der Matrix darstellen, verwenden Sie Kreise und die Größe des Kreises kann verwendet werden, um die Einnahmen anzuzeigen, die die Einheit generiert.

Schritt 4: Analysieren Sie die Informationen. Basierend auf der Position jeder Geschäftseinheit in der Matrix gibt es drei Maßnahmen, die das Unternehmen ergreifen kann;

• Investieren/Growen: Einheiten, die zu dieser Kategorie gehören, haben ein hohes Potenzial, massive Renditen zu erwirtschaften. Sie haben ein höheres Wachstumspotenzial, daher sollten ihnen große Investitionen gestattet werden.
• Selektivität/Einnahmen: Das Unternehmen kann in diese Einheiten investieren, wenn nach den Ausgaben für die Grow-Kategorie noch Investitionen übrig sind. Die Zukunft dieser Geschäftsbereiche ist ungewiss. Wenn die Einheit jedoch wichtig ist und es einen größeren Markt gibt, könnte es sich lohnen, sie dafür auszugeben.
• Harvest/ Divest: Die Einheiten, die zu dieser Kategorie gehören, befinden sich in einer unattraktiven Branche und haben keinen Wettbewerbsvorteil. Eine Investition in sie ist für das Unternehmen möglicherweise nicht rentabel, daher sollten sie veräußert und liquidiert werden. Wenn sie jedoch einen strategischen Vorteil aufweisen, kann das Unternehmen überschüssige Barmittel für sie ausgeben.

Schritt 5: Bestimmen Sie auf der Grundlage der Analyse die zukünftige Ausrichtung der Geschäftsbereiche und legen Sie fest, wie die Unternehmensinvestitionen zwischen den Einheiten priorisiert werden sollen.

Ansoff-Matrix

Unternehmen verwenden die Ansoff-Matrix, um Wachstumsstrategien zu analysieren und zu planen und die damit verbundenen Risiken zu verstehen. Gemäß der Matrix gibt es zwei Ansätze zum Aufbau einer Wachstumsstrategie;

• Durch Variieren, was verkauft wird (Produktwachstum)
• Indem es variiert, an wen es verkauft wird (Marktwachstum)

Dementsprechend liefert die Matrix vier strategische Optionen, die unterschiedliche Risikoniveaus aufweisen;

1. Marktdurchdringung: Diese strategische Option konzentriert sich auf den Verkauf bestehender Produkte an den bestehenden Markt des Unternehmens. Es ist derjenige mit dem geringsten Risiko, da das Unternehmen seine Kunden bereits kennt und bereits Kanäle eingerichtet hat, um sie zu erreichen. Hier kann das Unternehmen die Preise senken und Rabatte anbieten, um Kunden anzulocken.
2. Produktentwicklung: Hier entwickelt das Unternehmen neue Produkte für seinen bestehenden Markt. Damit es funktioniert, muss sich das Unternehmen auf umfangreiche Forschung verlassen und innovative Lösungen anbieten, um die Bedürfnisse der Kunden zu erfüllen.
3. Marktentwicklung: Hier kann das Unternehmen seine bestehenden Produkte auf einem neuen Markt vermarkten. Ein neuer Markt kann neue Regionen, andere Kundensegmente, neue Kanäle, Bedürfnisse usw. mit sich bringen. Es ist riskanter als die beiden anderen Strategien, da es sich um einen neuen Markt handelt.
4. Diversifikation: Hier entwickelt das Unternehmen neue Produkte für einen neuen Markt. Dies ist die riskanteste aller vier Strategien, das Risiko kann jedoch durch verwandte Diversifikation (ein neues Produkt, das mit dem bestehenden Produkt verbunden ist) und nicht verwandte Diversifikation (ein neues Produkt, das nicht mit dem bestehenden Produkt verbunden ist) gemindert werden.

Wann man es benutzt

• Um profitable Wachstumsstrategien zu identifizieren
• Um Risiken zu identifizieren, die mit Wachstumsstrategien verbunden sind
• Unternehmensstrategien an Stakeholder kommunizieren

Weitere Informationen zu diesem Tool und seiner Verwendung finden Sie in unserer Ressource zur Ansoff-Matrix.

Szenarioplanung

Die Szenarioplanung umfasst die Erstellung und das Brainstorming möglicher Zukunftsszenarien und das Verständnis, wie sie sich auf die Ziele des Unternehmens auswirken würden.

Es hilft Unternehmen, effektive Strategien zu entwickeln und sie gegebenenfalls anzupassen, indem es die Auswirkungen berücksichtigt und die Antworten diskutiert.

Wann man es benutzt

• Um die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens zu bestimmen
• Um auf alternative Zukünfte vorbereitet zu sein und Risiken zu reduzieren
• Um zukünftige Bedrohungen und Chancen zu identifizieren
• Um strategisches Denken und Lernen zu fördern
• Entscheidungsoptionen zu schaffen

Erfahren Sie mit dieser Ressource mehr über die Szenarioplanung.

Analyse der Wertschöpfungskette

Dieses Strategietool hilft Organisationen bei der Analyse ihrer internen Firmenaktivitäten. Es hilft zu erkennen, welche Aktivitäten für das Unternehmen am wertvollsten sind und welche für einen Wettbewerbsvorteil verbessert werden können.

Wann man es benutzt

• Wettbewerbsvorteile sowohl bei den Kosten als auch bei der Differenzierung zu identifizieren
• Um die Aktivitäten zu verstehen, die erforderlich sind, um das Wertversprechen zu liefern
• Um Ihr Unternehmen mit dem Ihres Konkurrenten zu vergleichen, um Stärken und Schwächen zu verstehen

Zusätzliche Ressourcen: Analyse der Wertschöpfungskette

VRIO-Analyse

Die VRIO-Analyse dient der Analyse der internen Ressourcen eines Unternehmens. Es identifiziert Eigenschaften, die die Ressourcen eines Unternehmens aufweisen müssen, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Die Analyse umfasst vier Fragen zu den Ressourcen;

Wertvoll: Wenn eine Ressource helfen kann, Chancen zu finden oder sich gegen Bedrohungen zu verteidigen, kann sie als wertvoll angesehen werden. Darüber hinaus sollte eine wertvolle Ressource dazu beitragen, den Kundenwert zu steigern.

Selten: Wenn eine Ressource nur von einem oder wenigen Unternehmen erworben werden kann, gilt sie als selten. Eine Ressource, die wertvoll und selten ist, bietet einen erheblichen Wettbewerbsvorteil.

Nachahmung kostspielig : Wenn andere Organisationen, die nicht über die Ressource verfügen, diese nicht nachahmen, kaufen oder einen Ersatz dafür zu einem angemessenen Preis finden können, wird die Nachahmung dieser Ressource als kostspielig angesehen.

Organisiert, um Werte zu erfassen: Die Organisation sollte über Prozesse, Richtlinien und Systeme verfügen, um den Wert zu erfassen, der durch wertvolle, seltene und kostspielige Ressourcen geschaffen wird.

Erfahren Sie hier, wie Sie eine VRIO-Analyse durchführen.

Weitere nützliche Ressourcen zu Strategie-Frameworks

Hier haben wir eine Liste mit Ressourcen und Blog-Beiträgen geteilt, die verschiedene andere Strategie-Frameworks diskutieren.

Der einfache Leitfaden zur Durchführung einer effektiven Situationsanalyse

Der einfache Leitfaden zur Erstellung eines Businessplans für Präsentationen

SWOT-Analyse: Was, warum und wie man sie effektiv einsetzt

Die ultimative Liste der Planungstools für Marketingstrategien

5 Tools zur Lückenanalyse, um die Lücken in Ihrem Unternehmen zu identifizieren und zu schließen

Der einfache Leitfaden für den strategischen Planungsprozess

Beispiele für Balanced Scorecards

Geschäftsdiagramm-Software

Strategie-Diamant-Vorlage

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