Warum Uber die Rache der Gründer ist
Veröffentlicht: 2017-11-16Unbemerkt und unangekündigt hat sich das Kräfteverhältnis zwischen Startup-CEOs und ihren Investoren radikal verändert
Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club CEOs von Unternehmen mit einer Marktkapitalisierung von Milliarden Dollar waren in den Nachrichten – und nicht auf positive Weise. Dies scheint immer häufiger vorzukommen. Warum bleiben diese Gründer in der Nähe?
Denn die Machtverhältnisse haben sich dramatisch von den Investoren zu den Gründern verschoben.
Hier ist der Grund, warum es zu schlechtem CEO-Verhalten führt.
Unbemerkt und unangekündigt hat sich das Kräfteverhältnis zwischen Startup-CEOs und ihren Investoren radikal verändert.
- IPOs/M&A ohne Gewinn (oder zeitweise Umsatz) sind zur Norm geworden
- Der Startup-Prozess ist entmystifiziert – Informationen sind überall
- Technologiezyklen sind zu einer Tretmühle geworden, und damit Startups überleben können, müssen sie sich in einem kontinuierlichen Innovationszyklus befinden
- VCs, die um Unicorn-Investitionen konkurrieren, haben den Gründern die Kontrolle über den Vorstand gegeben
Tech-Liquidität des 20. Jahrhunderts = Börsengang
Im 20. Jahrhundert verdienten Technologieunternehmen und ihre Investoren Geld durch einen Börsengang (IPO). Um die Aktien Ihres Unternehmens in Bargeld umzuwandeln, haben Sie eine erstklassige Investmentbank (Morgan Stanley, Goldman Sachs) und/oder ihre Landsleute aus dem Silicon Valley (Hambrecht & Quist, Montgomery Securities, Robertson Stephens) engagiert.
Normalerweise würde dieses Kaliber von Bankern nicht mit Ihnen sprechen, es sei denn, Ihr Unternehmen hatte fünf profitable Quartale mit steigenden Einnahmen. Und Sie mussten die Banker davon überzeugen, dass Sie nach Ihrem Börsengang eine glaubwürdige Chance auf vier weitere profitable Quartale haben. Nichts davon war Gesetz, und nichts Schriftliches verlangte dies; Genau so machten diese Firmen Geschäfte, um ihre großen institutionellen Kunden zu schützen, die die Aktien kaufen würden.
Vor 25 Jahren musste man Sachen verkaufen, um an die Börse zu gehen – nicht nur Benutzer akquirieren oder Freemium-Produkte haben. Die Leute mussten Sie tatsächlich für Ihr Produkt bezahlen. Dies erforderte einen wiederholbaren und skalierbaren Verkaufsprozess, der ein professionelles Verkaufspersonal und ein Produkt erforderte, das so stabil war, dass die Kunden es nicht zurückgeben würden.
Stellen Sie einen CEO ein, um an die Börse zu gehen
Meistens fehlte einem Gründungs-CEO die Erfahrung, um diese Dinge zu tun. Genau die Fähigkeiten, mit denen das Unternehmen gegründet wurde, waren nun Hindernisse für sein Wachstum. Die mangelnde Glaubwürdigkeit/Erfahrung eines Gründers beim Aufbau und der Führung eines großen Unternehmens behinderte ein Unternehmen, das an die Börse gehen wollte. Im 20. Jahrhundert wurden Gründungs-CEOs meistens frühzeitig abgesetzt und durch „Anzüge“ ersetzt – erfahrene Führungskräfte großer Unternehmen, die von den Investoren nach Produkt-/Marktanpassung per Fallschirm abgesetzt wurden, um den Verkauf zu skalieren und das Unternehmen an die Börse zu bringen.
Die VCs stellten einen CEO mit einer Erfolgsbilanz ein, der so aussah und handelte wie die Art von CEO, die Wall-Street-Banker in großen Unternehmen erwarten würden.
Ein CEO, der aus einem großen Unternehmen geholt wurde, kam mit allen großen Unternehmensausstattungen – Organigramme, Personalabteilungen mit formalen Prozessen und Verfahrenshandbüchern, formale Wasserfall-Engineering-Methodik, Verkaufsvergütungspläne usw. – alles großartige Dinge, wenn Sie eine ausführen und skalieren bekanntes Geschäftsmodell. Doch mit der Ankunft des CEO waren die Tage des Unternehmens als Startup und seine Kultur der schnellen Innovation vorbei.
Board-Kontrolle
Drei Jahrzehnte lang (1978-2008) kontrollierten Investoren den Vorstand. Diese Ära war ein „Käufermarkt“ – es gab mehr gute Unternehmen, die eine Finanzierung suchten, als es VCs gab. Daher könnten Investoren die Bedingungen festlegen. Ein Pre-IPO-Board hatte normalerweise zwei Gründer, zwei VCs und ein „unabhängiges“ Mitglied. (Die Rolle des unabhängigen Mitglieds war typisch, um dem Gründungs-CEO mitzuteilen, dass die VCs einen neuen CEO einstellen würden.)
Das Ersetzen des Gründers, wenn das Unternehmen skalieren musste, war die fast übliche Vorgehensweise. Es gab jedoch keine Möglichkeit für Gründer, diese Informationen mit anderen Gründern zu teilen (das war ein Leben vor dem Internet, Inkubatoren und Beschleunigern). Während dies für VCs nur ein notwendiger Schritt im Prozess des Börsengangs eines Unternehmens war, waren Erstgründer immer wieder schockiert, überrascht und wütend, wenn es passierte. Wenn der Gründer Glück hatte, blieb er Vorsitzender oder CTO. Wenn nicht, erzählte er Geschichten darüber, wie „VCs meine Firma gestohlen haben“.
Um fair zu sein, es gab nicht viel von einer Alternative. Die meisten Gründer waren bedauerlicherweise nicht in der Lage, Unternehmen zu führen, die skalierten. Es ist schwer vorstellbar, aber im 20. Jahrhundert gab es keine Startup-Blogs oder Bücher über Startups zum Lesen, und Business Schools (die einzigen Orte, an denen Unternehmertum gelehrt wurde) glaubten, das Beste, was sie Startups beibringen könnten, sei das Schreiben eines Businessplans. Im 20. Jahrhundert bestand die einzige Möglichkeit für Gründer, eine Ausbildung zu erhalten, darin, bei einem anderen Startup in die Lehre zu gehen. Und dort würden sie das kanonische Modell in Aktion beobachten, wenn eine erfahrene Führungskraft den Gründer ersetzte.
Technologiezyklen gemessen in Jahren
Heute nehmen wir es als selbstverständlich hin, dass neue Apps und IoT-Geräte scheinbar über Nacht erscheinen und zig Millionen Nutzer erreichen – und genauso schnell in Ungnade fallen. Aber im 20. Jahrhundert, das von Hardware und Software dominiert wurde, vollzogen sich technologische Schwankungen innerhalb eines bestehenden Marktes langsam – sie dauerten Jahre, nicht Monate. Und obwohl neue Märkte geschaffen wurden (z. B. der Desktop-PC-Markt), waren sie relativ selten.
Das bedeutete, dass die Abschaffung des Gründers und der Start-up-Kultur, die für die anfängliche Innovation verantwortlich war, den kurzfristigen oder sogar mittelfristigen Aussichten eines Unternehmens nicht schadete. Ein Unternehmen könnte mit seiner ersten Innovationswelle an die Börse gehen und dann jahrelang mit seiner aktuellen Technologie fahren. In diesem Geschäftsumfeld war es für Risikoinvestoren eine rationale Entscheidung, einen neuen CEO einzustellen, der Erfahrung mit dem Aufbau eines Unternehmens rund um eine einzelne technische Innovation hatte.
Doch fast wie am Schnürchen würde der unvermeidliche nächste Zyklus der technologischen Innovation diese jetzt öffentlichen Startups und ihre Vorstände überraschen. Da der neue CEO ein Team aufgebaut hatte, das in der Lage war, ein bestehendes Geschäftsmodell umzusetzen, würde das Unternehmen scheitern oder übernommen werden. Da sich die anfänglichen Venture-Investoren in den ersten Jahren durch den Verkauf ihrer Aktien ausgezahlt hatten, hatten sie kein langfristiges Interesse an diesem Ergebnis.
Nicht jedes Startup endete so. Bill Hewlett und David Packard lernten bei der Arbeit. So auch Bob Noyce und Gordon Moore von Intel. Aber die Mehrheit der Technologieunternehmen, die zwischen 1979 und 2009 mit professionellen VCs als Investoren an die Börse gingen, standen vor dieser Herausforderung.
Gründer auf dem Fahrersitz
Wie sind wir also von VCs, die Gründer verworfen haben, zu Gründern geworden, die jetzt große Unternehmen leiten? Sieben wesentliche Änderungen traten auf:
Es wurde in Ordnung, an die Börse zu gehen oder ohne Gewinn (oder sogar Einnahmen) erworben zu werden.
1995 änderte Netscape die Regeln für den Börsengang. Das etwas mehr als ein Jahr alte Unternehmen und sein 24-jähriger Gründer stellten einen erfahrenen CEO ein, taten dann aber etwas, was kein anderes Technologieunternehmen je getan hatte – es ging ohne Gewinn an die Börse. Lachen Sie so viel Sie wollen, aber damals war dies für ein Technologieunternehmen undenkbar. Der Blow-out-IPO von Netscape löste den Dotcom-Boom aus. Plötzlich wurden Technologieunternehmen danach bewertet, was sie eines Tages liefern könnten. (Die heutige Version ist Tesla – jetzt wertvoller als Ford.)
Das bedeutet, dass die Liquidität für die heutigen Investoren oft nicht die lange, geduldige Skalierung eines profitablen Unternehmens erfordert. Während im 20. Jahrhundert Umsatz und Gewinn als Kennzahlen galten, ist es heute üblich, dass Unternehmen für ihre Nutzerbasis akquiriert werden. (Facebooks ~20-Milliarden-Dollar-Übernahme von WhatsApp, einem 5 Jahre alten Startup mit einem Umsatz von 10 Millionen Dollar, machte keinen Sinn, bis Sie erkannten, dass Facebook dafür bezahlte, 300 Millionen neue Nutzer zu gewinnen.)
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Informationen sind überall
Im 20. Jahrhundert war das Erlernen der Best Practices eines Startup-CEOs durch Ihre Kaffeebandbreite begrenzt. Das heißt, Sie haben Best Practices von Ihrem Vorstand und beim Kaffeetrinken mit anderen, erfahreneren CEOs gelernt. Heute kann jeder Gründer alles Wissenswerte über die Führung eines Startups online nachlesen. Inkubatoren und Akzeleratoren wie Y-Combinator haben erfahrungsorientiertes Training in Best Practices (Produkt-/Marktfit, Pivots, agile Entwicklung usw.) institutionalisiert; erfahrene und praktische Mentorenschaft bieten; und bieten ein wachsendes Netzwerk von Gründungs-CEOs. Das Ergebnis ist, dass die heutigen CEOs exponentiell mehr Informationen haben als ihre Vorgänger. Dies ist ironischerweise ein Teil des Problems. Lesen, hören und lernen, wie man ein erfolgreiches Unternehmen aufbaut, ist nicht dasselbe wie es getan zu haben. Wie wir sehen werden, bedeutet Information nicht Erfahrung, Reife oder Weisheit.
Technologiezyklen haben sich komprimiert
Das Tempo des technologischen Wandels im zweiten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts ist unerbittlich. Es ist schwer, sich eine Hardware/Software oder Life-Science-Technologie vorzustellen, die jahrelang ihren Platz dominiert. Das bedeutet, dass neue Unternehmen dem Risiko einer kontinuierlichen Störung ausgesetzt sind, bevor ihre Investoren auszahlen können.
Um im 21. Jahrhundert im Geschäft zu bleiben, tun Startups vier Dinge, die ihre Kollegen aus dem 20. Jahrhundert nicht getan haben:
- Ein Unternehmen baut nicht mehr auf einer einzelnen Innovation auf. Es muss kontinuierlich innovativ sein – und wer tut das am besten? Die Gründer.
- Um kontinuierlich innovativ zu sein, müssen Unternehmen mit Startgeschwindigkeit und viel längeren Zykluszeiten arbeiten als ihre Kollegen im 20. Jahrhundert. Dazu muss eine Startup-Kultur über Jahre gepflegt werden – und wer tut das am besten? Die Gründer.
- Kontinuierliche Innovation erfordert die Vorstellungskraft und den Mut, die anfänglichen Hypothesen Ihres aktuellen Geschäftsmodells (Kanal, Kosten, Kunden, Produkte, Lieferkette usw.) in Frage zu stellen. Dies kann bedeuten, dass Sie mit Ihren eigenen Produkten konkurrieren und diese gegebenenfalls töten. (Denken Sie an den unerbittlichen Zyklus von iPod- statt iPhone-Innovationen.) Professionelle CEOs, die sich durch das Wachstum bestehender Unternehmen auszeichnen, finden dies äußerst schwierig. Also, wer macht es am besten? Die Gründer.
- Schließlich haben Startups des 20. Jahrhunderts die Innovatoren/Gründer gefeuert, als sie skaliert haben. Heute brauchen sie diese Visionäre, um im Unternehmen zu bleiben und mit dem Innovationszyklus Schritt zu halten. Und da Akquisitionen für viele Startups ein Potenzial darstellen, suchen Unternehmenskäufer oft nach Startups, die ihnen helfen können, kontinuierlich Innovationen zu schaffen, indem sie neue Produkte und Märkte schaffen.
Gründerfreundliche VCs
Ein VC des 20. Jahrhunderts hatte wahrscheinlich einen MBA- oder Finanzhintergrund. Einige wenige, wie John Doerr bei Kleiner Perkins und Don Valentine bei Sequoia, hatten Betriebserfahrung in einem großen Technologieunternehmen, aber keiner hatte tatsächlich ein Unternehmen gegründet. Aus der Dotcom-Blase um die Wende zum 21. Jahrhundert kamen neue VCs ins Spiel – diesmal mit Startup-Erfahrung. Der Wendepunkt war 2009, als der Mitbegründer von Netscape, Marc Andreessen, eine Venture-Firma gründete und begann, in Gründer zu investieren, mit dem Ziel, ihnen beizubringen, wie man langfristig CEOs wird. Andreessen erkannte, dass sich das Spiel geändert hatte. Kontinuierliche Innovation war hier, um zu bleiben, und nur Gründer – keine angestellten Führungskräfte – konnten spielen und gewinnen. Gründerfreundlichkeit wurde für seine Firma Andreessen Horowitz zum Wettbewerbsvorteil. In einem Verkäufermarkt übernahmen andere VCs diese Strategie des „Investierens in den Gründer“.
Einhörner haben einen Verkäufermarkt geschaffen
Private Unternehmen mit einer Marktkapitalisierung von über einer Milliarde Dollar – Unicorns genannt – waren im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts unbekannt. Heute sind es fast 200. VCs mit großen Mitteln (~> 200 Mio. USD) benötigen Investitionen in Unicorns, damit ihr eigenes Geschäftsmodell funktioniert.
Während die Zahl der traditionellen VC-Firmen seit dem Höhepunkt der Dotcom-Blase geschrumpft ist, ist die Zahl der Fonds, die Deals nachjagen, gestiegen. Angel- und Seed-Fonds haben die Rolle der ehemaligen Serie-A-Investitionen an sich gerissen. Und in späteren Phasenrunden will nun eine Explosion von Corporate VCs und Hedgefonds in die nächsten Einhörner.
Eine grobe Berechnung besagt, dass eine VC-Firma das Vierfache ihrer Fondsgröße zurückgeben muss, um als großartige Firma angesehen zu werden. Daher müsste ein VC mit einem 250-Millionen-Dollar-Fonds (fünfmal so groß wie ein durchschnittlicher VC-Fonds vor 40 Jahren) 1 Milliarde US-Dollar zurückzahlen. Aber VCs besitzen nur ~15 % eines Startups, wenn es verkauft/an die Börse geht (die Zahlen variieren stark). Einfach nachrechnen bedeutet 1 Milliarde US-Dollar/15 %, dass der VC-Fonds 6,6 Milliarden US-Dollar an Exits benötigt, um diese 4-fache Rendite zu erzielen. Die kalte, harte Mathematik von „große Fonds brauchen große Exits“ ist der Grund, warum VCs buchstäblich betteln, um an Unicorn-Deals teilzunehmen.
Gründer nehmen Geld vom Tisch
Im 20. Jahrhundert verdiente der Gründer außer seinem Gehalt nur Geld, wenn das Unternehmen an die Börse ging oder verkauft wurde. Die Gründer zusammen mit allen anderen Mitarbeitern würden ihre Aktien über 4 Jahre übertragen (Verdienst von 1/48 pro Monat). Sie mussten mindestens ein Jahr herumhängen, um das erste Viertel ihrer Aktien zu bekommen (dies wurde die „Klippe“ genannt). Heute gibt es keine festen Regeln mehr. Einige Gründer haben eine dreijährige Sperrfrist. Einige haben keine Klippe. Und einige haben spezielle Vereinbarungen darüber, was passiert, wenn sie gefeuert, herabgestuft oder das Unternehmen verkauft werden.
In den letzten zehn Jahren, als die Zeit, die Startups damit verbrachten, privat zu bleiben, länger geworden ist, sind Sekundärmärkte entstanden, auf denen Menschen Aktien vor dem Börsengang kaufen und verkaufen können. Dies ist oft eine Möglichkeit für Gründer und frühe Mitarbeiter, einen Teil ihrer Aktien vor einem Börsengang oder Verkauf des Unternehmens in Bargeld umzuwandeln.
Eine letzte, aber sehr wichtige Änderung, die Gründern eine frühzeitige Auszahlung garantiert, ist die „Gründerfreundliche Aktie“. Dies ermöglicht es Gründern, einen Teil ihrer Aktien (~10 bis 33%) in einer zukünftigen Finanzierungsrunde zu verkaufen. Das heißt, das Unternehmen bekommt kein Geld von neuen Investoren, sondern geht an den Gründer. Der Grund dafür ist, dass Unternehmen länger brauchen, um Liquidität zu erreichen, und den Gründern durch frühzeitige Renditen eher bereit sind, zu bleiben, und besser in der Lage sind, Wetten auf die langfristige Gesundheit des Unternehmens abzuschließen.
Gründer übernehmen die Kontrolle über den Vorstand
Da immer mehr VCs einem kleinen Pool an großartigen Deals nachjagen und alle VCs bekennen, die besten Freunde des Gründers zu sein, gibt es ein Wettrüsten, um der freundlichste zu sein. Fast über Nacht ist die Position des Risikokapitalgebers, der die Bedingungen des Deals diktiert, verschwunden (zumindest bei „heißen“ Deals).
Traditionell erhielten Investoren als Gegenleistung für das Geben des Unternehmensgeldes Vorzugsaktien, und Gründer und Mitarbeiter besaßen Stammaktien. Vorzugsaktien hatten spezifische Bestimmungen, die den Anlegern die Kontrolle darüber gaben, wann sie das Unternehmen verkaufen oder an die Börse bringen, den Gründer einstellen und entlassen usw. VCs geben diese Rechte auf, um in Einhörner investieren zu können.
Gründer übernehmen die Kontrolle über den Vorstand, indem sie die Stammaktien, die die Gründer besitzen, mächtiger machen. Einige Startups schaffen zwei Klassen von Stammaktien, wobei jede Aktie der Stammaktienklasse der Gründer 10 bis 20 Stimmen hat. Gründer können nun die Vorzugsaktionäre (die Investoren) überstimmen. Bei einer anderen Methode der Gründerkontrolle zählen die Vorstandssitze der Stammaktionäre (der Gründer) zwei- bis fünfmal mehr als die Vorzugsaktien der Investoren. Schließlich verzichten die Anleger auf Bestimmungen zur Stimmrechtskontrolle, z. B. wann und ob mehr Geld aufgebracht werden soll, das Recht, in nachfolgenden Runden zu investieren, von wem es aufgebracht werden soll und wie/wann das Unternehmen verkauft oder an die Börse gebracht werden soll. Das bedeutet, dass die Liquidität für die Investoren nun den Launen der Gründer unterliegt. Und weil sie die Stimmen im Vorstand kontrollieren, können die Gründer nicht entfernt werden. Das ist eine bemerkenswerte Wende.
In einigen Fällen wurden VCs des 21. Jahrhunderts zu passiven Investoren/Board-Beobachtern degradiert.
Und dieses Aufkommen der Kontrolle der Gründer über den Vorstand ihres Unternehmens ist ein Hauptgrund, warum viele dieser großen Technologieunternehmen so aussehen, als wären sie außer Kontrolle. Sie sind.
Das Geschenk/der Fluch visionärer CEOs
Startups, die von Visionären geführt werden, brechen Regeln, missachten das Gesetz und stellen den Status quo auf den Kopf (Apple, Uber, AirBnB, Tesla, Theranos usw.). Etwas zu tun, das andere für Wahnsinn/unmöglich halten, erfordert zu gleichen Teilen Narzissmus und eine messianische Sicht auf technologische Transformation.
Schlechtes CEO-Verhalten und erfolgreiche Start-ups haben sich schon immer überschnitten. Steve Jobs, Larry Ellison, Tom Seibel usw. hatten alle die Gabe/den Fluch eines visionären CEO – sie konnten die Zukunft genauso klar sehen wie andere die Gegenwart. Weil sie es so klar sahen, war die Realität, sich auf andere Menschen verlassen zu müssen, um etwas Revolutionäres aufzubauen, frustrierend. Und wehe dem Mitarbeiter, der ihnen im Weg stand, die Zukunft zu liefern.
Visionäre CEOs waren schon immer das Gesicht ihres Unternehmens, aber heute geht es mit Social Media schneller und mit einem viel größeren Publikum; Gremien müssen nun überlegen, was mit der Unternehmensbewertung ohne den Gründer passieren würde.
Mit Gründern, die jetzt Einhorn-Boards kontrollieren, mit Geld in den Taschen und der Presse, die sie als Genies ankündigt, die die Welt verändern, sollten Gründer-Hybris und schlechtes Benehmen keine Überraschung sein. Bevor soziale Medien Milliarden von Menschen miteinander verbanden, blieb schlechtes Benehmen hinter verschlossenen Türen. In der vernetzten sozialen Welt von heute haben Sofortnachrichten und geteilte Videos die Türen aufgebrochen.
Die Rache der Gründer – Gründer-CEOs handeln schlecht
Warum also lassen Boards von Einhörnern wie Uber, Zenefits, Tanium, Lending Club ihre CEOs bleiben?
Vor dem schnellen Aufstieg der Einhörner, als die Vorstände noch die Kontrolle hatten, „ermutigten“ sie die Einstellung einer „Erwachsenenaufsicht“ der Gründer. Drei Jahre nach dem Start von Google stellten sie Eric Schmidt als CEO ein. Schmidt war CEO von Novell und zuvor CTO von Sun Microsystems. Vier Jahre nach dem Start von Facebook stellten sie Sheryl Sandberg als COO ein. Sandberg war der Vizepräsident für globale Online-Verkäufe und -Operationen. Heute haben Unicorn-Boards viel weniger Hebelwirkung.
- VCs sitzen auf 5 bis 10 oder mehr Boards. Das bedeutet, dass die meisten VCs sehr wenig Einblick in den täglichen Betrieb eines Startups haben. Schlechtes Verhalten bleibt oft unbemerkt, bis es Schaden anrichtet.
- Die traditionellen Checks and Balances, die von einem Startup-Board bereitgestellt werden, wurden im Austausch für den Zugang zu einem Hot Deal aufgehoben.
- Da VC-Anreize darauf ausgerichtet sind, möglichst viel von einem erfolgreichen Unternehmen zu besitzen, ist es nicht im Interesse der VCs, mit einem Gründer in Konflikt zu geraten, der VCs jetzt daran hindern kann, in die nächste Runde zu investieren.
- Die finanzielle und rechtliche Kontrolle von Startups ist höflicher moralischer Überredung gewichen, da Gründer jetzt Einhörner kontrollieren.
- Solange das Verhalten des CEO ihre Mitarbeiter betrifft, nicht ihre Kunden oder ihre Bewertung, drücken VCs oft ein Auge zu.
- Es gibt nicht nur keinen finanziellen Anreiz für den Vorstand, das Verhalten von Einhorn-CEOs zu kontrollieren, es gibt oft auch eine Kehrseite, dies zu versuchen
Die Überraschung sollte nicht sein, wie viele Einhorn-CEOs sich schlecht verhalten, sondern wie viele sich immer noch gut verhalten.
Lektion gelernt
- Die Beziehung zwischen VC und Gründer hat sich radikal verändert
- „Gründerfreundliche“ VC-Strategien haben dazu beigetragen, mehr als 200 Einhörner zu erschaffen
- Einige VCs ernten die Kehrseite der unbeabsichtigten Folgen von „Gründerfreundlich“
- Bis die Konsequenzen die Belohnungen übersteigen, bleiben sie weiterhin gründerfreundlich
[Dieser Beitrag von Steve Blank erschien zuerst auf der offiziellen Website und wurde mit Genehmigung reproduziert.]