Was ist eine Strategiekarte? Ein umfassender Leitfaden mit Vorlagen

Und wenn es um die Strategieentwicklung geht, haben Strategy Maps eine beliebte Rolle in Organisationen eingenommen. Es ist ein Werkzeug, das Denken, Konversation und Kommunikation fördert.

Diagramme – anstelle der immer gleichen alten PowerPoint-Präsentationen und Dokumente mit zu vielen Seiten – haben sich als großartige Sprache erwiesen, mit der Unternehmen ihre Strategien, Richtungen und Prioritäten kommunizieren können. Sie sind nicht nur leichter verständlich, sondern eröffnen allen in der Organisation von oben bis unten Möglichkeiten, sich stärker in den Designprozess einzubringen.

Im gesamten Beitrag haben wir Strategiekartenvorlagen hinzugefügt, und Sie können sie verwenden, um sich einen Vorsprung beim Entwerfen Ihrer Strategiekarte zu verschaffen.

Strategie-Mapping-Schritte

1. Mission und Vision definieren
2. Ihre Umgebung verstehen
3. Definition der Strategie
4. Übersetzung der Strategie
5. Hervorhebung der Ursache-Wirkungs-Beziehungen
6. Anzeigen von Themen in Ihrer Strategiekarte
7. Kaskadieren der Strategiekarte

Was ist eine Strategiekarte?

Bevor wir uns an die Erstellung einer soliden Strategiekarte machen, wollen wir zunächst klären, was es ist. Ein Diagramm sagt mehr als tausend Worte. Hier ist ein Beispiel für eine Strategiekarte, damit Sie verstehen, was es ist.

Eine Strategiekarte ist eine leistungsstarke strategische Planungsmethode, die dabei hilft, die gesamte Strategie einer Organisation auf einem einzigen Blatt Papier zu visualisieren. Es zeigt die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen den Komponenten einer Organisationsstrategie.

Die Technik des Strategy Mapping soll einem Managementteam dabei helfen, die Strategie detaillierter zu untersuchen und zu diskutieren, als dies normalerweise der Fall wäre.

Es hilft, hochwirksame Strategien zu entwickeln, die tatsächlich umgesetzt werden können. Darüber hinaus helfen Strategy Maps den Beteiligten, die Mission, Vision und Ziele und Aktionspläne zu entwickeln, um sie anzugehen, sowie die Herausforderungen zu verstehen, denen sie während der Reise begegnen können.

Strategiekarten helfen auch

• Entdecken Sie strategische Themen, die nicht unbedingt offensichtlich sind
• Seien Sie effektiv bei der Bewertung der Vision, Mission, Ziele, Strategien und Maßnahmen der Organisation
• Kommunizieren Sie Strategien leicht verständlich und erleichtern Sie deren Umsetzung
• Eine Möglichkeit, die Strategieimplementierung richtig zu leiten, zu überwachen, zu verwalten und zu überprüfen
• Stimulieren Sie das Denken und erleichtern Sie die Konversation und das Verständnis über die Strategie

Eine generische Strategiekarte konzentriert sich auf vier strategische Perspektiven;

• Finanzielle Vorausschau: skizziert die greifbaren Ergebnisse der Organisationsstrategie
• Kundenperspektive: beschreibt das Wertversprechen für die Kunden
• Interne Prozessperspektive: Spezifiziert die wesentlichen internen Prozesse, die den größten Einfluss auf die Strategie haben werden
• Lern- und Wachstumsperspektive: identifiziert die für die Strategie wichtigen immateriellen Vermögenswerte

Diese Elemente werden als einzelne Zeilen auf der Karte kategorisiert, und jede repräsentiert die zugehörigen Ziele. Und die Ziele sind miteinander verbunden, um die Ursache-Wirkungs-Beziehung zwischen ihnen zu vermitteln.

Das Buch „Strategy Maps“ der erfahrenen Unternehmensberater Robert Kaplan und David Norton hat die Idee der Technik populär gemacht, die aus jahrelanger Forschung und Kundenberatung hervorgegangen ist. Die Strategiekarte entwickelte sich aus dem Vier-Perspektiven-Modell der Balanced Scorecard, die ein weiteres Framework ist, das zuvor von dem Duo entwickelt wurde.

Prinzipien der Entwicklung einer Strategiekarte

• Strategie gleicht widersprüchliche Kräfte aus
• Die Strategie basiert auf einem differenzierten Wertversprechen
• Strategie besteht aus simultanen, sich ergänzenden Themen
• Die strategische Ausrichtung bestimmt den Wert immaterieller Vermögenswerte

Um diese Prinzipien genauer zu verstehen, lesen Sie Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes von Robert S. Kaplan, David P. Norton.

So erstellen Sie eine Strategiekarte

Der größte Teil des Wertes, den die Strategie für die Organisation bietet, ergibt sich aus Diskussionen und Überlegungen, die während des Prozesses ihrer Entwicklung generiert werden. Nun, da die Definition der Strategy Map aus dem Weg geräumt ist, konzentrieren wir uns auf die Schritte, die Sie unternehmen müssen, um eine zu erstellen.

Schritt 1: Mission und Vision definieren

Die meisten Organisationen haben bereits Missions- und Visionserklärungen und definierte Werte.

Während die Mission eine intern fokussierte Aussage ist, die beschreibt, warum eine Organisation existiert und auf welchen Zweck ihre Aktivitäten ausgerichtet sind, umreißt die Vision-Erklärung (eine präzisere Aussage) die kurz- und langfristigen Ziele und Zielsetzungen der Organisation und erstellt ein Bild davon seine Zukunft.

Die Mission und die Vision Statements sind entscheidend, um den Stakeholdern des Unternehmens zu helfen, zu verstehen, worum es dem Unternehmen geht und was es zu erreichen beabsichtigt.

Und wenn Sie sie gut definiert haben, können Sie die Grundlage für Ihre Strategiekarte bilden.

Schritt 2: Verstehen Sie Ihre Umgebung

Bevor Sie Ihre Strategie zusammenstellen, müssen Sie den Kontext verstehen; die Landschaft und die Branche, in der Ihr Unternehmen tätig ist. Ebenso wichtig ist es, die Trends in der Branche zu identifizieren, die sich auf Ihre Strategie auswirken können, bevor Sie mit der Kartierung Ihrer Strategie beginnen.

Bei der Analyse des Umfelds Ihrer Organisation ist ein wichtiger Aspekt, auf den Sie sich konzentrieren sollten, die verschiedenen Interessengruppen (Kunden, Lieferanten, Wettbewerber, Investoren usw.), mit denen Sie interagieren, welche Rollen sie spielen und welche Probleme sie verursachen können.

Ein Tool, das Sie hier verwenden können, ist die Stakeholder-Karte, mit der Sie alle identifizieren können, die an Ihrer Strategie beteiligt oder daran interessiert sind, und in welcher Beziehung sie zur Organisation stehen.

Ein weiterer wichtiger Aspekt, auf den Sie sich hier konzentrieren müssen, ist, wie Sie Ihre Kunden bedienen und ihnen einen Mehrwert bieten, und Sie können eine Wertschöpfungskettenanalyse durchführen, um dies zu verstehen.

Durch diese Stakeholder- und Wertschöpfungskettenanalyse können Sie die Annahmen, Probleme und Risiken identifizieren, auf die Sie bei der Umsetzung Ihrer Strategie achten sollten.

Wenn Sie diesen Schritt abgeschlossen haben, wird Ihnen die Definition der Kundenperspektive der Strategy Map enorm helfen.

Schritt 3: Definition der Strategie

Mit einem Verständnis dafür, warum das Unternehmen existiert, seine allgemeinen Ziele und Richtungen und das Umfeld, in dem Ihre Organisation existiert, müssen Sie sich jetzt darauf konzentrieren, eine Strategie zu definieren, um die besagte Mission und Vision zu erreichen.

Ihre Strategie beschreibt die Reihe von Aktivitäten, die Sie ergreifen müssen, um sicherzustellen, dass Ihre Organisation einen nachhaltigen Unterschied auf dem Markt schafft. Beispielsweise können Sie einen nachhaltigen Unterschied schaffen, indem Sie ein Produkt anbieten, das Ihren Kunden einen höheren Mehrwert bietet als Ihre Konkurrenz.

Schritt 4: Übersetzen der Strategie

Hier kommt die Strategiekarte ins Spiel. Es trägt dazu bei, dass Ihre Strategie für Ihre Mitarbeiter aussagekräftiger und umsetzbarer erscheint.

In einer Strategiekarte werden die Ziele in Ihrer Balanced Scorecard mit einer ovalen Form dargestellt. Diese Ziele werden dann unter den vier Perspektiven kategorisiert, die wir zuvor eingeführt haben.

Finanzielle Perspektive

Geben Sie die Pläne und Strategien an, um den Umsatz zu steigern und die Kosten zu senken. Finanzstrategien haben zwei Dimensionen – Umsatzwachstum (langfristige Ziele) und Produktivität (kurzfristige Ziele). Das übergeordnete finanzielle Ziel einer Strategie sollte die nachhaltige Steigerung des Shareholder Value sein und sollte daher sowohl kurzfristige als auch langfristige Ziele umfassen.

Beispielsweise ist die Vertiefung der Beziehungen zu bestehenden Kunden, um ihnen mehr bestehende Produkte oder Dienstleistungen zu verkaufen, oder der Verkauf völlig neuer Produkte eine gängige Strategie zur Umsatzsteigerung.

Produktivitätssteigerungen können auftreten, wenn Unternehmen Kosten senken, indem sie direkte und indirekte Ausgaben senken, wodurch sie die gleiche Produktionsmenge produzieren können, während sie weniger für Ressourcen ausgeben.

Kundenperspektive

Verstehen Sie, wer die Zielkunden der Organisation sind, um die Ziele und Maßnahmen für das Wertversprechen zu identifizieren, das sie ihnen bieten möchte. Das Wertversprechen basiert auf der Strategie der Organisation für ihre Kunden. Es kommuniziert, was das Unternehmen für seine Kunden besser oder anders als seine Wettbewerber erwartet.

Die Ziele und Maßnahmen für ein bestimmtes Wertversprechen definieren die Strategie einer Organisation.

Perspektive der internen Prozesse

Wie verwaltet die Organisation ihre internen Prozesse und entwickelt ihr Human-, Informations- und Organisationskapital, um das differenzierte Wertversprechen der Strategie zu liefern?

Interne Prozesse tragen dazu bei, das Wertversprechen für Kunden zu erstellen und zu liefern, und sie helfen, Prozesse zu verbessern und Kosten zu senken, um die Produktivität zu steigern. Interne Prozesse umfassen Betriebsführungsprozesse, Kundenverwaltungsprozesse, Innovationsprozesse sowie regulatorische und soziale Prozesse.

Lern- und Wachstumsperspektive

Dieser Abschnitt der Karte konzentriert sich auf die Fähigkeiten, Kenntnisse und Systeme, die die Organisation benötigt, um den beabsichtigten Wert zu liefern.

Schritt 5: Hervorheben der Ursache-Wirkungs-Beziehungen

Nachdem Sie nun alle Ziele identifiziert haben, die Sie erfüllen müssen, um Ihre Strategie umzusetzen, ist es an der Zeit zu zeigen, wie die Ziele miteinander verbunden sind. Zeichnen Sie Pfeile zwischen den Zielen in jeder Perspektive, um diese kausale Beziehung zu zeigen.

Wenn Sie beispielsweise Ihre Mitarbeiter gut genug schulen, tragen sie dazu bei, interne Prozesse zu straffen. Und das ist genau dort eine Ursache-Wirkungs-Beziehung.

Schritt 6: Anzeigen von Themen in Ihrer Strategiekarte

Einige Organisationen ziehen es vor, Themen in den Strategiekarten hervorzuheben, indem sie Ziele vertikal gruppieren. Themen heben strategische Schwerpunkte hervor und können Bereiche wie Nachhaltigkeit, Sicherheitskultur etc. repräsentieren.

Schritt 7: Kaskadieren der Strategiekarte

Strategiekarten auf Unternehmensebene eignen sich hervorragend, um die Kernstrategien den wichtigsten Interessengruppen zu vermitteln, und die meisten Strategie-Mapping-Übungen hören an diesem Punkt der „Unternehmensstrategiekarte“ auf.

Die Unternehmensstrategiekarten können jedoch als Ausgangspunkt für die Entwicklung vieler Strategiekarten auf niedrigerer Ebene verwendet werden. Zu solchen Beispielen für kaskadierende Strategiekarten gehören die Strategiekarten innerhalb der Organisation (basierend auf geografischen, Produkt-, Service- usw. Unterscheidungen), die Strategiekarten innerhalb der Perspektive usw.

Zeit, Ihre eigene Strategiekarte zu erstellen

Ihre Strategiekarte sollte beschreiben, wie sich die Werte Ihres Unternehmens darauf auswirken, wie Sie lernen und wachsen, um Ihre internen Prozesse zu verbessern, die Kundenzufriedenheit zu steigern und Ihre finanziellen Ziele zu erreichen, um den Zweck und die Ambitionen Ihres Unternehmens zu erreichen.

Eine korrekte, gut gestaltete Strategy Map erleichtert die Erstellung der späteren Balance Scorecard. Es wird auch die Kommunikation Ihrer Strategie an den Rest der Organisation viel einfacher machen.