Was ist die Theorie der Kontingenzführung?

Die Entwicklung der Managementwissenschaft hat zu einer Vielzahl von Annahmen über Führungskräfte geführt, indem sie deren Aufgabenbereich, Leistung und Rolle in einem Unternehmen definiert haben. Dies ist jedoch die Art von Frage, die wir nie eindeutig beantworten können – zu viele Faktoren spielen eine Rolle (von den Bedürfnissen des Teams über die Persönlichkeit der Führungskräfte bis hin zur Situation, in der sich jeder befindet).

Es ist jedoch ratsam, diese Annahmen zu erkennen und daraus das Beste abzuleiten. Viele Führungstheorien sind auf diese Weise entstanden und eine davon ist die sogenannte Theorie der kontingenten Führung. Heute konzentrieren wir uns auf diese Theorie, indem wir sie definieren, zeigen, wie man sie in die Praxis umsetzt, und ihre Vor- und Nachteile aufzeigen.

Was ist die Theorie der kontingenten Führung?

Die Kontingenzführungstheorie wurde in den 1960er Jahren vom österreichischen Psychologen Fred Fiedler entwickelt. Dieser Professor, der die Persönlichkeiten von Anführern (insbesondere Militärführern) untersuchte, kam zu dem Schluss, dass jeder Anführer einen einzigartigen Führungsstil hat, der von individuellen Lebenserfahrungen abhängt und der äußerst schwer zu ändern oder zu beeinflussen ist.

Fiedler erkannte jedoch, dass die natürliche Art und Weise, die Rolle eines Anführers zu spielen, nicht immer zur Situation passt. Damit erkannte er, dass es keinen einheitlichen Führungsstil gibt, der in jedem Fall funktioniert, und dass eine Person in einer solchen Rolle in einer Organisation genau wissen sollte, um welchen Stil es sich handelt, und entscheiden sollte, ob er angemessen („vorteilhaft“) ist “) für die Situation.

Wie wendet man die Theorie der kontingenten Führung an?

Das von Fiedler entwickelte Modell erfordert den Vergleich zweier Elemente – des eigenen Führungsstils mit der jeweiligen Situation. Im Folgenden erklären wir, wie das geht.

1. Natürlicher Führungsstil – 1 Schlüsselaspekt

Fiedler hat eine spezielle Skala entwickelt, mit der Führungskräfte untersuchen können, welcher Führungsstil sie auszeichnet. Dabei geht es darum, den Mitarbeiter zu bewerten, mit dem man am wenigsten gerne zusammenarbeitet (auf einer Skala von 1 bis 8 wird angegeben, wie sehr die angegebenen Eigenschaften – unter anderem freundlich, kalt, langweilig, unaufrichtig – ihn beschreiben).

Der Forscher stellte fest, dass, wenn eine Führungskraft den am wenigsten bevorzugten Kollegen anhand der angegebenen Kriterien positiv beurteilt, die Beurteilung die Beziehungen betrifft (Unterstützung geben, gut im Konfliktmanagement, Empathie zeigen usw.). Wenn der Vorgesetzte andererseits den am wenigsten bevorzugten Kollegen negativ beurteilt, basiert die Beurteilung auf der Leistung (mit Schwerpunkt auf zugewiesenen Aufgaben, die effizienter und effektiver ausgeführt werden sollten, um die erwarteten Ergebnisse zu erzielen). Daraus kam Fiedler zu dem Schluss, dass eine Führungskraft entweder beziehungsorientiert oder aufgabenorientiert sein kann.

2. Günstigkeit der Situation – 2 Schlüsselaspekte

Nachdem festgestellt wurde, welchen Stil man hat, ist es notwendig, die Situation zu bewerten. Fielder wies darauf hin, dass drei Schlüsselfaktoren die Effektivität des Managements in einer bestimmten Situation beeinflussen (und beeinflussen, ob die Situation für einen bestimmten Stil günstig ist):

• Beziehungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern – je besser sie sind, desto mehr Einfluss hat die Führungskraft auf ihr Team.
• Die Struktur der Aufgabe – wie gut verstehen die einzelnen Teammitglieder die Ziele und Anforderungen?
• Positionsmacht – bezeichnet den Einfluss, den der Leiter durch eine formelle Position in der Hierarchie oder zugewiesene Befugnisse auf seine Kollegen ausübt.
3. Den Stil mit der Situation vergleichen – um eine Entscheidung zu treffen

Indem man weiß, welchen natürlichen Führungsstil man hat und wie die Situation ist, sollte man überlegen, ob er oder sie in diesem speziellen Bereich eine „gute Führungskraft“ sein wird. Fiedler wies darauf hin, dass der „aufgabenorientierte“ Stil in Extremsituationen – also sehr günstigen und sehr ungünstigen – perfekt funktioniert, während der „beziehungsorientierte“ Stil für alle Fälle geeignet ist, die günstiger oder durchschnittlich sind.



Das Fazit lautet jedoch: Wenn Ihr Führungsstil für eine bestimmte Situation nicht geeignet ist, sollten Sie nach der Theorie der kontingenten Führung die Leitung eines bestimmten Projekts oder Teams an jemanden mit anderen Eigenschaften übergeben.

Kontingente versus situative Führungstheorie – Wo liegt der Unterschied?

Die Theorie der kontingenten Führung wird sehr oft mit der Theorie der situativen Führung verwechselt – es lohnt sich jedoch, den Unterschied zwischen beiden hervorzuheben. Beide Stile betonen die Bedeutung der Situation für die Führung einzelner Personen oder des gesamten Teams.

Dennoch geht die Theorie der situativen Führung davon aus, dass die Führungskraft ihren Stil an die Situation und die Bedürfnisse der Mitarbeiter anpassen und dabei so variable Faktoren wie die Erfahrung und das Qualifikationsniveau der Mitarbeiter, die Komplexität der Aufgabe oder die Unterstützung des Mitarbeiters berücksichtigen sollte Team, unter anderem. Die Theorie der kontingenten Führung hingegen geht davon aus, dass die Wirksamkeit einer Führungskraft davon abhängt, wie ihr Stil zur jeweiligen Situation passt.

Theorie der kontingenten Führung – Zusammenfassung

Die Anwendung von Fiedlers Theorie der kontingenten Führung erfordert die Bestimmung des eigenen Stils und die Beurteilung der Günstigkeit von Situationen. Anschließend vergleicht man sie miteinander und entscheidet, ob man eine Führungskraft übernimmt oder diese Rolle an jemanden mit einem anderen Stil delegiert. Wir sollten beachten, dass dieser Ansatz Manager stark dazu ermutigt, Selbstbewusstsein zu üben, was bei wichtigen Entscheidungen, die sich auf die gesamte Organisation oder das gesamte Team auswirken, von entscheidender Bedeutung ist.

Es hat auch den Vorteil, die Situation zu berücksichtigen, was es von vielen Annahmen unterscheidet, die sich ausschließlich auf die Führungskraft konzentrieren. Andererseits setzt es Starrheit (die Unveränderlichkeit einer Person) voraus, beruht auf Selbsteinschätzung und kann Menschen entmutigen, die ihre Rolle angemessen erfüllen (weil sie das Gefühl haben, der Situation nicht angemessen zu sein). Alles in allem ist die Theorie der kontingenten Führung eine Managementlektion für alle Führungskräfte, sie sollten sie jedoch nicht als ideale Vorgehensweise betrachten.

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Autor: Nicole Mankin

HR-Manager mit einer hervorragenden Fähigkeit, eine positive Atmosphäre aufzubauen und ein wertvolles Umfeld für Mitarbeiter zu schaffen. Sie liebt es, das Potenzial talentierter Menschen zu erkennen und sie zur Weiterentwicklung zu mobilisieren.

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