So bauen Sie eine erfolgreiche Verkaufskultur auf: Ein Q&A mit John McMahon

Einschüchternd: Das war der Ruf des „Ice Man“.

Beim Softwareunternehmen PTC im Jahr 1995, wo John McMahon den weltweiten Vertrieb leitete, eilten ihm sowohl sein Spitzname als auch sein Ruf voraus. Äußerlich sah er hart aus und spielte die Rolle. Was unter der Oberfläche jedoch leicht übersehen wurde, war seine Großzügigkeit.

Johns wahres Unterscheidungsmerkmal – wie ich im Laufe der Zeit gelernt habe – war, wie sehr er sich um die Entwicklung von Talenten kümmerte. Seitdem bin ich ein dankbarer Nutznießer. Und jetzt freue ich mich, seine Weisheit mit anderen zu teilen.

Johns Engagement für Mentoring hat die Karrieren einer ganzen Generation von Vertriebsleitern und CROs vorangetrieben. Als ich mich kürzlich zu einem Gespräch hinsetzte, fragte ich ihn, wo seine eigene Reise begann – und über die wichtigsten Lektionen, die er auf dem Weg zum Aufbau einer erfolgreichen Verkaufskultur gelernt hat.

1. Wie sind Sie zum Vertrieb gekommen? Und vor allem, warum sind Sie in den Vertrieb gegangen?

Luca, ich war Student der Elektrotechnik und erkannte schnell, dass ich nie der Beste im Ingenieurwesen sein würde, weil ich nicht so schlau war wie viele der anderen Studenten, aber was noch wichtiger war, ich hatte einfach keine Leidenschaft für Technik. In meinem Abschlussjahr am College war ich Präsident des Studentenkapitels des IEEE und leitete eine Podiumsdiskussion für die Studenten mit Ingenieuren aus verschiedenen Unternehmen und verschiedenen Disziplinen. Nach Abschluss der Podiumsdiskussion konnten die Studenten mit den Ingenieuren zu Abend essen, und der einzige Platz, der noch übrig war, war mit einer Person aus dem Vertrieb, mit der ich leicht in Kontakt kommen konnte. Das Gespräch weckte mein Interesse am Vertrieb und noch mehr, als ich herausfand, dass viele Vertriebsmitarbeiter mehr Geld verdienten als die meisten Ingenieure.

2. Erzählen Sie mir von Ihrer Erfahrung bei PTC. Wie haben Sie und Ihr Team eine so erfolgreiche, disziplinierte Verkaufskultur aufgebaut?

Das PTC-Team wurde durch einen wahnsinnigen Fokus auf Grundlagen gegründet. Die meisten Vertriebsorganisationen glauben, dass sie die Grundlagen gut praktizieren, widmen ihr Team jedoch nicht wirklich der schwierigen Disziplin der Details der Grundlagen. Bei PTC waren die Grundlagen Rekrutierung, Entwicklung, Führung und Prognosegenauigkeit. All dies wurde durch unerbittliche Qualifizierung von allem und jedem konstruiert und basierte vollständig auf einer „weigere mich zu verlieren“-Mentalität.

Das klingt alles einfach und man könnte sagen: „Das machen alle“, aber in den meisten Fällen werden die Grundlagen übersehen. Verständnis, Training und Fahrdisziplin rund um die Grundlagen waren Elemente, die wir konsequent gelebt und geatmet haben. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben: Bei jedem einzelnen Sales Leader Meeting – jede Woche, jeden Monat, jedes Quartal, jedes Jahr – gingen wir tief ins Detail über das Recruiting, die Leute und die Prognose. Eine gründliche Untersuchung der Fähigkeiten eines potenziellen Mitarbeiters im Vergleich zum Einstellungsprofil, eine umfassende Untersuchung der Stärken und Schwächen der derzeitigen Vertriebsmitarbeiter und eine absolut erschöpfende Qualifizierung jedes Geschäfts in Bezug auf die Prognose. Dieser Fokus zwang die Menschen, sich vollständig und vollständig auf die Treffen vorzubereiten. Sie mussten mit allen Stärken und Schwächen Ihrer Mitarbeiter, potenziellen Rekruten und den Details zu jedem einzelnen Geschäft Ihrer Prognose vertraut sein. Durch diese unerbittliche Qualifizierung jedes Details waren die Menschen gezwungen, die gelernten Lektionen zu verinnerlichen. Noch wichtiger ist, dass sie die winzigen Details verinnerlichten, die den Unterschied ausmachten, was es ihnen wiederum ermöglichte, auf einem höheren Niveau zu arbeiten, indem sie nur die besten Leute rekrutierten, die Schwächen der Leute trainierten und Deals wahnsinnig qualifizierten.

Niemand, und ich meine niemand , war vor Verlegenheit oder Demütigung gefeit, wenn er nicht alle Einzelheiten kannte. Aber lassen Sie mich das klarstellen, es war viel mehr eine Teampeinlichkeit als eine Verachtung von oben nach unten, da die Durchsetzung dieser Grundlagen zu einer Teammentalität geworden war, die in der DNA des Teams verankert war und zum grundlegenden erwarteten Leistungsniveau wurde.

3. Was glauben Sie, wie viele Leute Sie in Ihrer Karriere eingestellt haben? Was sind die wichtigsten Eigenschaften, nach denen Sie suchen, wenn es um die Einstellung geht?

Ich bin mir der genauen Anzahl nicht sicher, aber es könnte sehr gut in die Tausende gehen. Die wichtigsten Eigenschaften, nach denen ich suche, sind die Eigenschaften, die ich nicht ändern kann. Die ersten beiden sind Intelligenz und ein Doktortitel – Beharrlichkeit, Herz und Verlangen. Wenn jemand klug genug ist, wird er sich das Wissen über das Spiel aneignen, und wenn er hartnäckig genug ist, wird er entschlossen sein, immer wieder neue Fähigkeiten zu üben, was Zeit und Hingabe erfordert. Wenn Menschen diese beiden wichtigsten Eigenschaften erfüllen, achte ich auf Integrität, Coachingfähigkeit, Anpassungsfähigkeit und Intuition. Ich denke, jeder versteht, warum Integrität in jedem Team wichtig ist. In Bezug auf Coachingfähigkeit und Anpassungsfähigkeit entwickelt sich das Verkaufsumfeld in wachstumsstarken Startups ständig weiter, da sich das Produkt ändert, der Wettbewerb sich ändert, die Kunden besser informiert werden und sich daher die Verkaufsbotschaft und der Verkaufsprozess ändern. Das bedeutet, dass Vertriebsmitarbeiter neues Wissen benötigen und neue Fähigkeiten entwickeln müssen. Die Fähigkeit eines Vertriebsmitarbeiters, coachbar zu sein, zu lernen und dann flexibel genug zu sein, um sich an das sich ändernde Umfeld anzupassen, ist die einzige Möglichkeit, mit dem schnellen Wachstum des Unternehmens Schritt zu halten.

Und schließlich Intuition, ein sechster Sinn. Der Instinkt, schnell einen Raum zu lesen, zu wissen, ob eine Person ein Champion sein könnte, in der Lage zu sein, einen Feind zu spüren oder einen potenziellen Trainer zu erkennen, ist entscheidend. Die besten Verkäufer haben eine natürliche Vorahnung, dass sich ein Geschäft zum Besten ändern könnte oder dass der Kunde das Interesse verlieren könnte und die Person aufmerksam genug ist, ihrem Bauchgefühl zu vertrauen und rechtzeitig darauf zu reagieren, um den Kurs zu ändern und das Geschäft zu retten.

4. Du bist bekannt als der Champion von MEDDIC. Was war die Genese dieses Frameworks?

Bevor es das Akronym MEDDIC gab, habe ich bei jedem prognostizierten Geschäft immer bestimmte Punkte als Qualifikationsparameter gelehrt. Dinge wie, haben wir einen Champion oder nur einen Trainer? Hat uns der Champion geholfen, zum wirtschaftlichen Käufer zu gelangen, um das Geschäft weiter zu qualifizieren und uns dabei zu helfen, die Entscheidungskriterien zu „rahmen“ und den Entscheidungsprozess vollständig zu verstehen? Und als sich unser Produkt weiterentwickelte und schließlich funktionierte – da es bis Version 7 nicht funktionierte – konzentrierten wir uns darauf, welche Schmerzen wir lösten; Wie können wir den Schmerz des Kunden quantifizieren und den greifbaren Geschäftswert unserer Lösung quantifizieren?

Jack Napoli war der Mann, der das Akronym tatsächlich mit MEDDIC verknüpfte, weil Jack eine Verkaufsschulung absolvierte und hervorragend darin war, die Botschaft zu vereinfachen. MEDDIC war ein Akronym, das sich die Leute leicht merken konnten. Später habe ich es in MEDDPICC geändert. Ich habe ein P für Papierprozess hinzugefügt, denn wenn wir den Papierprozess und den damit verbundenen Zeitplan nicht verstehen, gibt es für uns keine Möglichkeit, den Deal genau vorherzusagen. Ein zusätzliches C wurde für Wettbewerb hinzugefügt, da ich bei der Qualifizierung von Deals immer von Vertriebsmitarbeitern überrascht wurde, die nicht wussten, wer die Konkurrenz war, wer der Champion der Konkurrenz war oder welche Strategie die Konkurrenz verfolgte, um den Deal zu gewinnen.

5. Welche Veränderungen haben Sie in den letzten Jahren in der Vertriebs- (und/oder Software-)Landschaft festgestellt? Gibt es Fähigkeiten oder Fähigkeiten, die dadurch immer wichtiger geworden sind?

Die Welt ist voll von Massenprodukten, bei denen Menschen dem Unternehmen ein neues Produkt verkaufen, das nur N+1 besser ist als das alte Produkt. Sie müssen nicht die gleichen Fähigkeiten haben wie ein Verkäufer, der ein Produkt verkauft, das noch nie zuvor jemand gekauft hat. Beim echten Unternehmensverkauf, bei dem Menschen ein Produkt verkaufen, das noch nie zuvor jemand gekauft hat, müssen sie über drei wichtige Fähigkeiten verfügen.

Die erste ist die Vereinfachung der Botschaft: die Fähigkeit, schnell zu verstehen, was das Produkt tut, warum es anders ist als alles andere auf dem Markt und warum es für den potenziellen Kunden wichtig ist, jetzt darauf zu achten. Zu viele Vertriebsmitarbeiter, die Technologie verkaufen, machen die Botschaft zu komplex und zwingen den Kunden, sich zu fragen, warum er zuhören muss.

Zweitens ist die Möglichkeit, mehrere Entscheidungsträger in verschiedenen Disziplinen und Ebenen des Unternehmens hinzuzuziehen. Viele Vertriebsmitarbeiter haben nur eine einzige Botschaft und einen einzigen Ansatz für jeden, den sie anrufen, und verstehen nie, dass verschiedene Typen in jeder Disziplin und Ebene im Unternehmen unterschiedliche Jobfunktionen haben, die unterschiedlich gemessen werden und unterschiedliche persönliche Wünsche und Motivationen haben. Zu verstehen, mit wem Sie sprechen, wie sie gemessen werden, und ihre Beweggründe sind von entscheidender Bedeutung für Ihre Fähigkeit, sich an den potenziellen Käufer vor Ihnen anzupassen.

Drittens ist die Fähigkeit, eine felsenfeste, „CFO-fähige“ Kostenbegründung und einen Business Case zu erstellen. Die Fähigkeiten, die zum Erstellen einer Kostenbegründung erforderlich sind, erfordern ein tieferes Verständnis der Umgebung des Kunden, seines Ist-Prozesses im Vergleich zu seinem Soll-Prozess, aller zugehörigen Metriken und wie Ihre Produktfähigkeiten seinen Prozess direkt beeinflussen. Ohne die Möglichkeit, eine Kostenbegründung mit den Metriken und Finanzdaten des Kunden zu erstellen, haben Sie alle Möglichkeiten verloren, einen höheren Preispunkt für Ihr Produkt zu rechtfertigen, und Sie haben die Hebelwirkung verloren, Ihren Preispunkt zu halten, wenn das Papier zur Beschaffung wechselt. Die Beschaffung leistet hervorragende Arbeit bei der „Trennung von Kirche und Staat“, um den Geschäftswert Ihres Produkts zu minimieren und Wettbewerb für Ihr Produkt zu schaffen. Sie müssen das Geschäft des Kunden und den greifbaren Geschäftswert verstehen, den Ihr Produkt für sein Unternehmen bringt, um höhere Geschäftsabschlüsse zu erzielen.

6. Sie waren für mich in fünf verschiedenen Unternehmen ein phänomenaler Champion. Zunächst einmal danke! Wer waren Ihre Champions während Ihrer gesamten Karriere? Können Sie irgendwelche Lektionen teilen, die sie an Sie weitergegeben haben?

Schon früh bei PTC waren meine Champions Dick Harrison und Steve Walske. Dick war der COO und Steve der CEO. Dick war ein absoluter Pragmatiker und hatte eine unglaubliche Intuition. Ich habe von ihm gelernt, mich nur auf zwei Dinge zu konzentrieren. Erstens: Konzentrieren Sie Ihre Entscheidungen für Veränderungen auf die vorliegenden Fakten und die Dinge, die logisch und vernünftig sind, im Gegensatz zu einer Idee, die Sie in einem Geschäftsbuch lesen. Und zweitens, treffen Sie die beste Entscheidung, die Sie mit den vorliegenden Informationen treffen können, und wenn sich Ihre Entscheidung als falsch herausstellt, ändern Sie die Entscheidung schnell und lassen Sie sich nicht von Ihrem Ego in die Quere kommen.

Dick verließ sich auf mehr als seine Intelligenz, um Entscheidungen zu treffen. Er war geübt darin, seine Intuition oder sein Bauchgefühl zu nutzen, um die richtigen Entscheidungen zu treffen. Im Laufe der Zeit lernte ich, mehr Entscheidungen zu treffen, wenn mein Gehirn und mein Bauch im Einklang waren. Wenn es Meinungsverschiedenheiten gab, lernte ich, abzuwarten, bevor ich eine Entscheidung traf, und meinem Bauchgefühl bei Menschen zu vertrauen, was mir durch Übung und Zeit mehr Einblick in Menschen und Situationen gab und mich zu einer besseren Führungskraft machte.

Durch Steve lernte ich die geschäftliche Seite der Führung eines Vertriebsteams kennen. Das bedeutet, dass Sie als Leiter des Vertriebsteams nur zwei Zifferblätter haben, mit denen Sie spielen können: Mitarbeiterzahl und Produktivität. Die Anzahl der Mitarbeiter wurde mir von Dick und Steve gegeben, aber es war meine Aufgabe, diese Köpfe produktiv zu machen, indem ich A-Spieler rekrutierte, sie an Bord nahm, um ihre Rampenzeit bis zur Produktivität zu verkürzen, sie ständig schulte, um sie produktiver zu machen, und nur sie gab an Führungskräfte, die sie kontinuierlich weiterentwickeln, um die Produktivität zu steigern und Wiederholungsverluste zu verhindern. Steve zeigte mir die direkten Auswirkungen, die Produktivität und Fluktuation auf Umsätze und Margen hatten, was die Bedeutung von Rekrutierung, Schulung, Entwicklung und Führung unterstrich, was zu einer Steigerung der Produktivität und einer geringeren Fluktuation führte.

Steve war ein detaillierter Planer und hatte einen großartigen Einblick in die Zahlen. Er hatte immer einen detaillierten Acht-Quartals-Plan für das Unternehmen, der Produktivität, Wiederholungen, Fluktuation, Einnahmen und Margen umriss. Er zwang mich, ständig für ein hohes Wachstum des Verkaufspersonals vorauszuplanen, indem er neue Gebiete, neue Regionen, Beförderungen, die Anzahl neuer Vertreter, Manager und SEs definierte, die erforderlich waren, um das Wachstum aufrechtzuerhalten. Und bei Steve konnte man sich nicht vor seinen Zahlen verstecken. Wir haben einen Fünf-Quartalsbericht für jeden Mitarbeiter nach Manager erstellt, der das Startdatum, die Leistung jedes Quartals für die letzten vier Quartale und die aktuelle Prognose umreißt. Der Fünf-Quartalsbericht wurde für jeden Vertreter und jede Region zu einer Storyline, vor der man sich nicht verstecken konnte.

7. Sie und ich waren im Laufe der Jahre bei vielen Bruins-Spielen. Sehen Sie Ähnlichkeiten zwischen einem Eishockeyteam und einem Verkaufsteam?

Zweifellos gibt es Ähnlichkeiten. Wenn ein Hockeyteam B- und C-Spieler rekrutiert und alles andere perfekt macht, werden sie als Team scheitern und niemals den Stanley Cup gewinnen. Jeder General Manager im Hockey konzentriert sich das ganze Jahr über darauf, nur die besten Spieler auf das Eis zu rekrutieren. Das Gleiche gilt für Vertriebsleiter, die nur A-Player rekrutieren müssen.

Grundsätzlich hat jede Eishockeymannschaft jeden Tag einen „Morning Skate“, unabhängig davon, ob gestern Abend ein Spiel, eine Reise oder heute Abend ein Spiel war oder nicht. Während des morgendlichen Skatens konzentriert sich das Team nur auf die grundlegenden Fähigkeiten und Übungen des Spiels, die gleichen Übungen, die sie durchgeführt haben, seit sie ursprünglich im Alter von fünf Jahren das Skaten gelernt haben. Nichts hat sich verändert. Es geht immer wieder um die Grundlagen. Wenn Eishockeyspieler oder Vertriebsmitarbeiter die Grundlagen des Spiels nicht ohne Nachdenken ausführen können, warum sollte dann ein Trainer jemals glauben, dass er während des Spiels höhere Fähigkeiten in einem Spielbuch zeigen wird?

Für Leistung und Disziplin befördert und degradiert jeder Hockeytrainer alle 45 Sekunden Spieler auf und von der Bank, basierend auf ihrer Anstrengung und Leistung. Alle 45 Sekunden springt eine neue „Forward Line“, also drei Spieler, für ihre Schicht auf dem Eis über die Bretter. Der Eishockeytrainer ist mit seinen Spielern „intim“. Das heißt, er kennt ihre Stärken, Schwächen, Motivationen und Ängste. In 45 Sekunden kann er feststellen, ob die Leistung des Spielers seinen Fähigkeiten zur Ausführung des Spiels entsprach. Wenn dies nicht der Fall ist, wird der Trainer sie genau darin unterweisen, was erforderlich ist, und sie dazu bringen, eine Schicht auszusetzen, damit sie Zeit haben, darüber nachzudenken, was schief gelaufen ist und wie sie in der nächsten Schicht bessere Leistungen erbringen können. Großartige Vertriebsleiter kennen die Stärken und Schwächen ihrer Vertriebsmitarbeiter genau und coachen sie effektiv bei der Umsetzung.

Es ist die Disziplin der Details jedes Spiels im Playbook, die den Erfolg eines Teams antreibt. Der Grund, warum die meisten Teams keinen Erfolg haben, liegt darin, dass sie einfach nicht bereit sind, ehrlich zu analysieren, was bei der Durchführung der Spiele schief läuft. Selbst wenn sie wissen, was funktioniert, sind sie nicht bereit, konsequente Disziplin durchzusetzen, bis sie es perfektioniert haben. Sie sagen, dass Verlierer üben, bis sie es richtig machen, und Gewinner üben, bis sie es nie falsch machen. Das ist das gleiche, ob es sich um Hockey, Verkauf oder irgendein anderes Spiel handelt. Es ist die Disziplin der Details.

8. Wenn ein Unternehmen verschiedene Wachstumsphasen durchläuft, gibt es verschiedene Arten von Vertriebsmitarbeitern, die Sie in jeder Phase benötigen? Braucht ein Unternehmen am Anfang eine Vertriebsphilosophie und mit zunehmender Größe eine andere?

Wenn wir verschiedene Phasen und verschiedene Arten von Vertriebsmitarbeitern kategorisieren müssten, würde ich sagen, dass sie in der Anfangsphase eines Unternehmens Vertreter brauchen, die entweder aus der Branche kommen oder Künstler sind, die einen großen Sinn für Einfallsreichtum haben. Dies sind notwendige Eigenschaften, um die ersten Deals zu verkaufen, wenn noch niemand von dem Unternehmen oder dem Produkt gehört hat oder das Produkt möglicherweise nicht funktioniert und die Entwicklung Produktfeedback einholen möchte.

In der nächsten Phase, nennen wir sie die Deal-Phase, beginnt das Produkt zu funktionieren, aber das Unternehmen hat keine Markenbekanntheit oder Marketingressourcen. In dieser Phase ist das Vertriebsumfeld noch nicht vollständig definiert. Das heißt, der Verkaufsprozess, die Botschaften, Präsentationen und Vorführungen nehmen Gestalt an, sind aber noch nicht zu 100 % ausgereift und sie brauchen Vertriebsmitarbeiter, die durch ihre eigenen Anstrengungen bei der Pipeline-Generierung, Produktdemonstration und Produktpräsentation konsequent die Nummer eins machen können.

Die nächste Phase wäre die Skalierungsphase, in der das Produkt funktioniert, die Vertriebsmitarbeiter über die erforderlichen Unternehmensressourcen aus Vertriebsführung, Vertriebsschulung, Marketing, Anwendungstechnik und professionellen Dienstleistungen verfügen und in der Lage sind, ihre Aufgaben auszuführen. Hier rekrutieren Sie in der Regel Vertriebssportler. Sie können von außerhalb der Domäne stammen, weil sie aufgrund ihrer starken Eigenschaften und einer Erfolgsbilanz mit hoher Leistung rekrutiert wurden und sie über die Unternehmensressourcen und das Playbook verfügen, die erforderlich sind, um auf hohem Niveau zu arbeiten.

Ich glaube nicht, dass sich die Verkaufsphilosophie in jeder Phase ändert, aber das Produkt, der Wettbewerb, das Messaging, die Schulung und die Ressourcen rund um den Vertriebsmitarbeiter entwickeln sich ständig weiter, und die besten Vertriebsmitarbeiter passen sich schnell an die sich ändernde Umgebung an.

9. Ich bin stolz sagen zu können, dass ich mehr als 8 Jahre lang direkt für Sie berichtet habe, ohne gefeuert zu werden – ein Weltrekord, danke. Erzählen Sie mir von Ihrem Ansatz, Menschen in Ihrem Team zu führen.

Bei der Führung eines Teams geht es darum, eine Vision dafür zu entwickeln, was aus dem Team letztendlich werden soll, in Bezug darauf, wie der Einzelne sich darauf beziehen kann. Führungskräfte müssen die Frage „Was habe ich davon?“ beantworten. Frage. Die Menschen wollen wissen, was sie werden, wenn sie die Zeit und Mühe investieren, die Strenge und Disziplin der Onboarding-Schulung, des ständigen Verkaufstrainings, der unermüdlichen Entwicklung von Fähigkeiten und des Lebens in 90-Tage-Schritten zu durchlaufen.

Die Leute wollen auch genau wissen, was Sie von ihnen wollen. Das Festlegen von 3-5 klaren Leistungsstandards – und das Zwingen von Mitarbeitern für diese Standards, wenn sie beständig leistungsschwach sind, und das Belohnen von Personen, die beständig Überflieger sind – ist wichtig, um ein gerechtes Teamumfeld zu schaffen.

Ich glaube an die Fürsorge für Menschen durch Kompetenz. Deshalb investiere ich viel in die Entwicklung des Teams. Je gebildeter und geschickter das Team ist, desto besser sind sie vorbereitet und desto mehr gewinnen wir. Wie Sie persönlich miterlebt haben, ist es also ein ununterbrochenes Training der Wissensbereiche und eine ständige Entwicklung der Fähigkeiten, die erforderlich sind, um erfolgreich zu sein. Einige Führungskräfte sagen, dass sie sich um ihre Leute kümmern, aber sie tun nichts, um ihre Leute kompetenter zu machen. Sie denken, Fürsorge bedeutet, ihr Freund zu sein und Tischtennisplatten und Kickertische zu haben. Wenn Sie sich als Führungskraft wirklich darum kümmern, helfen Sie Ihren Mitarbeitern, kompetenter zu werden, um zu lernen, sich zu entwickeln, zu wachsen, zu gewinnen, Geld zu verdienen und befördert zu werden. Fürsorge macht sie kompetent.

Es ist wichtig, die richtige Kultur zu schaffen, denn Kultur, ob gut oder schlecht, ist ansteckend. Ich glaube an die Schaffung einer Kultur des Stolzes, in der die Menschen stolz auf das Team sind, in dem sie sind, stolz auf die Menschen, mit denen sie zusammenarbeiten, stolz auf ihre Leistungen und die Leistungen des Teams. Stolz entsteht nur, wenn das Team gewinnt, wenn Menschen lernen und wachsen, wenn Menschen befördert werden, Geld verdienen und die Konkurrenz schlagen. Es ist von größter Bedeutung, alles zu tun, was Sie als Führungskraft tun müssen, um dem Team zum Sieg zu verhelfen.

In einer erfolgreichen Kultur ist es wichtig, ein Gefühl von Selbstlosigkeit gegenüber Egoismus zu fördern, in dem die Menschen Teil der Lösung und nicht Teil des Problems sind. Eine Kultur, in der Menschen Verantwortung für das Team übernehmen, nicht nur für das, wofür sie als Einzelner verantwortlich sind. Sie denken an die Verbesserung des Teams, bevor sie an „ich“ denken. Ich habe festgestellt, dass Vertriebsmitarbeiter und Manager in einer Siegerkultur bereit sind, ihre Erfolgs- und Wettbewerbsgeheimnisse preiszugeben, im Gegensatz zu einer Verliererkultur, in der sich alle zu streiten scheinen, niemand teilt und sie auf ihre eigenen Interessen aus sind.

10. Ich kann mir nicht vorstellen, dass Sie die Angst vor dem Quartalsende vermissen … oder? Was vermisst du?

Ich vermisse absolut nicht den Stress und die Angst, in 90-Tage-Schritten zu leben, aber ich vermisse wirklich die Kameradschaft des Teams, die beobachtet, wie sich Menschen entwickeln, und ihnen hilft, zu gewinnen und ihre Ziele zu erreichen. Ich fand es immer lohnend, Menschen weit über das hinaus zu bringen, was sie jemals für möglich gehalten hatten, und später ihre Zufriedenheitsgeschichte hören zu können. Wenn Sie als Führungskraft keine Freude an der Entwicklung von Menschen und dem Erreichen ihrer persönlichen Ziele haben, dann sind Sie sicherlich an der falschen Stelle.

Abschließende Gedanken

John McMahon ist nicht nur ein Verkaufsmeister.

Er ist ein Verkaufsmentor – jemand, dem es wichtig ist, das Allerbeste von seinen Leuten zu erwarten, und der dann investiert, um sicherzustellen, dass sie es auch erreichen.

Während der Verkauf immer ein zahlengesteuertes Unterfangen sein wird, ist McMahons Karriere ein Beweis dafür, wie wertvoll es ist, in Menschen zu investieren und sich für eine Kultur einzusetzen, die sie unterstützt. Und das ist ein Vermächtnis, das es wert ist, in jedem beruflichen oder persönlichen Rahmen nachzuahmen.