経済的および社会的危機におけるレスポンシブ サプライ チェーンのデザイン思考ビュー
公開: 2020-05-02顧客は「壁の穴」を探しており、最先端のボール盤に必ずしも関心があるわけではありません
Ola Cabs ほど、やるべき仕事をよく理解している企業は少ない
サプライ チェーン管理の従来の方法には、計画と実行の 2 つの明確に識別可能な段階があります。
「神の行為」に直面した人間の脆弱性という痛ましい現実に世界が目覚めているため、より全体論的で応答性の高い思考が必要です。 世界的に、サプライチェーンは緊張しています。 まず、食品、医薬品、機器、防具のサプライチェーン、そしてその他すべてのサプライチェーンです。 サプライ チェーンは、経済と社会がどれだけ迅速かつ最小限の損害で回復し、(新しい) 正常な状態に戻るかを定義します。
サプライ チェーンは、バックエンドの遺物から、顧客中心の経済の中心に至るまで、長い道のりを歩んできました。 B2B 業界と B2C 業界の境界は、製品とサービスの間の溝と同じくらい急速に曖昧になっています。 製品はサービスとして消費され、サービスは経験として急速に消費されており、顧客はその余分なケアに対してプレミアムを支払うことを躊躇しません.
従来のサプライ チェーンは、製品、または主に商品を念頭に置いて設計されていましたが、新しい現実では、単なるブランド商品ではなく、体験の提供が求められています。
真の疑問は次のとおりです。私たちのサプライ チェーンは本当に人間中心なのですか? 彼らは、Covid-19 のような、前例のない大規模で複雑な危機に対応できるようになっていますか? 私たちのサプライ チェーンとロジスティクスの視点は、新しい顧客の期待と一致していませんか? サプライ チェーンの名前をバリュー チェーン、またはエクスペリエンス チェーンに変更すべきではありませんか? 答えは (気がかりなことに) はいかもしれません。
この記事では、サプライ チェーンの理解、設計、および管理が、より全体論的で人間中心のアプローチを採用することでどのように大きな利益をもたらすか、およびデザイン思考の原則がどのようにパフォーマンスを向上させることができるかについて、事例を構築するつもりです。 ここでは、より優れたサプライ チェーン マネージャーになり、会社、経済、社会がどん底から立ち直るのに役立つ、デザイン思考の領域から得た 3 つの洞察を紹介します。
お客様の「やるべき仕事」に焦点を当てる
ハーバード ビジネス スクールの伝説的な経済学者であり教授であるセオドア レビットは、かつて企業に質問したことで有名です。 彼は、ゼネラルモーターズは自動車会社ではなく、人々に輸送のニーズを提供する会社であると示唆し、顧客のニーズというより広い観点から提供するものを定義することで、企業は複数の市場にサービスを提供でき、さまざまな問題に直面しても回復力を維持できると主張しました。急速な変化。
ハーバード大学の Clayton Christensenは、この議論を前進させるために「仕事をする」という理論を提唱しました。 雇用のパラダイムと商品やサービスの販売のパラダイムは、非常に急進的な変化です。本質的にすべてが、経験が作成または破壊されるエンゲージメントに蒸留されるからです。 したがって、本質的に顧客は「壁の穴」を探しており、必ずしも最先端のボール盤に関心があるわけではありません。
この新しい観点から、サプライチェーンの取り組みはどこに向かうのでしょうか? 適切な製品を適切なタイミングで提供し、(できれば) 許容できる利益を得ることです。 雇用の概念は可能性を大きく広げます。なぜなら、それは製品である必要はなく、ましてやあなたの製品である必要はなく、顧客があなたを雇ったサービスのオーケストレーターであるという役割を引き受けなければならないからです。
行われる仕事と提供される製品を理解することは、顧客中心主義を構築するための最初のステップですが、ほとんどのサプライチェーンの専門家は顧客をコールドデータと見なしており、これを変える必要があるため、それは非常に困難です.
Ola Cabs ほど、やるべき仕事をよく理解している企業はほとんどありません。 決してインド初のタクシー配車会社ではありませんが、間違いなく最大かつ最も急速に成長している Ola は、顧客がタクシーに何を求めているかを深く理解していることで成功しています。 それは単純なタクシー アグリゲーターから始まりましたが、すぐに複数のタクシー オプション、支払いオプション、後払いサービス、ウォレット、Ola Select、アウト ステーション タクシー、長期レンタル、Ola Play サービス、共有、自動人力車、高級車などを追加しました。
Ola は Uber をコピーした可能性がありますが、今日の Uber は Ola をコピーすることはできないようです。特に、Ola がサービスを拡大している方法では、旅行、旅行中のエンターテイメント、外出先での旅行、旅行など、すべての顧客の仕事を考慮する必要があります。安く、グループで旅行し、あなたはそれに名前を付けます。
お客様のためではなく、お客様とともに問題を解決する
顧客の行うべき仕事は、解決すべき顧客の問題と都合よく見なすことができますが、問題が正確に何であるかを鋭く理解することは、多くの場合、当て推量とデータに埋もれたままです。 彼女が壁に穴を開けたいと思ったとしても、その穴の目的について疑問が残ります。 絵を掛けるためですか？ タオル掛けや布ハンガーを固定するには？ または、液晶テレビを取り付けるには？ 質問だけでなく、顧客の意図を明確に理解することは、顧客に可能な限り最良のソリューションを提供する上で大いに役立ちます。
顧客が、絵画や家族の写真を掛けるために壁に穴を開けたいと考えているとします。 穴を開ける以外の方法はありますか？ 彼女は絵に固執できますか？ 彼女は絵を投影できますか? 彼女はそれを描くことができますか？ そうです。
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タスクが「壁に穴を開ける」と狭義に定義されていた場合、そのような可能性はすべて存在しませんでした。また、ボール盤会社は軽量のピンク色のボール盤を提供することを考えずにはいられませんでした。市場調査によると、女性の消費者は軽量電動工具の必要性がますます高まっています。 それはあなたの思考を短絡させるようなものです。
デザイン思考では、顧客と一緒にソリューションを「共同作成」する前に、顧客と問題を「共同発見」する必要があります。 問題発見のスキルは、解決のスキルと同じくらい、あるいはそれ以上に重要であり、明確に表現されておらず、大まかに理解されていない問題が発見された場合、その見返りは莫大です。
サプライ チェーン全体が、明確に定義されたニーズに対応する明白なソリューションに基づいている場合がありますが、これは競争条件を公平にするだけです。 顧客に近づき、顧客が語彙の範囲を超えて明確に表現できるようにし、可能な解決策を提供し、非常に典型的な方法で説得力のある解決策を提示する必要があります。
もちろん、これには反復が必要ですが、さらに重要なことは、顧客を製品の消費者としてではなく、解決する価値のある問題の提供者として見る、まったく新しい方法を義務付けることです。
Oyo の部屋が、部屋を探している顧客と在庫を持つホテルの両方と緊密に連携することで潜在的なニーズを発見し、その過程で、世界 18 か国の 800 以上の都市にある 23,000 以上のホテルで非常に信頼性が高くスケーラブルな部屋レンタル モデルを作成した方法を考えてみてください。世界。
創設者である Ritesh Agarwal の OYO 公式ブログでの紹介には、次のように書かれています。バジェットホテルカテゴリーの質の高いホテル。
直接の洞察に勝るものはありません。顧客の問題を解決して初めて、問題点と考えられる解決策を理解できます。
反復思考を採用する
サプライ チェーン管理の従来の方法には、計画と実行の 2 つの明確に識別可能な段階があり、多くの場合、2 つの別々の部門によって管理されます。 いわゆる戦略チームは、考えられるすべての条件と変数を考慮に入れてから、実行チームに壮大な計画を提供し、それを最後まで追いかけます。
この計画と実行の直線的な方法では、組織はリアルタイムで変化に対応できず、莫大な機会費用が発生します。 業界の境界があいまいになっているため (ソニーが電気自動車を発売し、Google が自動運転車に乗り出すことを想像してみてください)、多額のコストを負担することなく、新しい機会に対応し、脅威を回避できる適応型サプライ チェーンを設計する方が賢明です。
経営の第一人者であるヘンリー ミンツバーグは、「すべての戦略は創発的である」と好んで言っています。 変化を感じる最初の場所はサプライ チェーンであり、変更が実施される最後の場所であるはずがないため、何も石にすることはできません。 ほぼ自己修正的な方法で責任を負う必要があります。
反復的な考え方は、より早く成功するために、より早く失敗することを重視します。 「1回目で正しい」ことを目指すのではなく、「1回目で失敗」し、2回目で失敗し、3回目で失敗し、4回目で正しくなるようにすることを目的としています。 ただし、ほとんどの人は最初に間違ってしまうと生き残れず、その結果、努力を怠ってしまうことがよくあります。
反復的な思考には、実験的なプロトタイプ指向の考え方が伴います。そこでは、正確さよりも学習が優先され、より安価に失敗することが奨励されます。
デジタル時代における典型的なインドのサクセス ストーリーである Paytm を例にとってみましょう。 携帯電話と DTH 通貨のリチャージというささやかなユース ケースから、このプラットフォームはインド最大のモバイル ウォレットに成長し、すべての UPI トランザクションのかなりのシェアを占めています。 Paytm に与えられたすべての機会を、会社はスタイルで一掃し、より強くなりました。
廃止、UPI 転送の導入、または最近の Fastag の義務化のいずれであっても、Paytm はサプライ チェーンの俊敏性を維持し、常にトレンドに従い、リソースを動員し、競争の一歩先を行きました。
デザイン思考は、思考ほどデザインに関するものではありません。 複雑な問題をエレガントに解決できるように、体系的で人間中心の方法で考えます。 デザイン思考の原則とプラクティスをサプライ チェーンに適用するには、いくつかの方法があります。まず、顧客の暗黙の欲求を理解することから始めて、一緒にソリューションを構築し、弱いシグナルを見逃さないようにしながらこれらすべてを適応させます。
競争は製品間からバリュー チェーン間へと移行していることを忘れないでください。製品に焦点を絞りすぎると、業界の主要な変曲点を見ることができなくなる可能性があることは明らかです。 顧客の近くにいることは、現在の顧客と将来の顧客の両方に有益なサービスを提供するための確実な方法です。