1 週間で 2 つのエージェンシー買収: 「Dumpster Fire」から「Happy We Did It」まで

公開: 2019-01-23

2018 年 1 月、Nick Eubanks は 6 日離れた 2 つのエージェンシーを買収しました。

彼の代理店である From The Future (FTF、以前の I'm From The Future) は、100 万ドルの会社に成長したサイド プロジェクトでした。 空き時間に FTF を 3 年間指導した後、Nick は成長中の e コマース企業での管理職を離れ、FTF の CEO になりました。 それは、ダブル買収のわずか 3 か月前のことでした。

何が問題になる可能性がありますか?

(すべて。すべてがうまくいかない可能性があります。)

しかし、何がうまくいかなかったのか (そして彼がそれをどのように修正したのか) を説明する前に、そもそもなぜ買収が行われたのかを理解しておきましょう。

SEO エージェンシーの From the Future を設立した Nick Eubanks は、2 週間で 2 つのエージェンシーの買収を完了しました。

SEO エージェンシーの From the Future を設立した Nick Eubanks は、2 週間で 2 つのエージェンシーの買収を完了しました。

Nick はビジネスを運営することに慣れています。彼はビジネスを成長させ、購入し、販売した経験があります。 そのため、エージェンシーの CEO に就任したとき、彼は自分のチームとサービスを強化したいと考えました。 それを行うための最速の方法は、業界の他の新星を獲得することだと彼は考えました。

「私は 100 万ドルのエージェンシーにはなりたくありません。 1000万ドルのエージェンシーになりたい」と彼は説明した。 エージェンシーを買収するという彼の動きは、次のような彼の計画の一部でした。

‣ 収益火を活性化する
‣ 優秀な人材を雇う
‣ 戦略的優位性を得る
‣ クロスセル サービス。

理論的には、それは堅実な計画でした。 そして最終的に、それはうまくいきました。 彼は、現在のチームの能力に興奮しています。 そして合併により、彼は想像以上に優れたサービスを作成し、成果物を構築するようになりました。

実際には、1 週間で 2 つのエージェンシーを買収することは「かなり利己的な動き」だったと彼は笑いました。

ニックと彼のチームは、職務から成果物、ブランド メッセージまで、すべてを解体して再構築しました。ニックは、2 つのエージェンシーを買収した後の最大の困難と、彼のチームがそれらをどのように克服したかを共有しました。

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買収を困難にした理由

FTF はハイエンドの SEO 戦略と実装を提供したため、Nick は彼を補完するスキル セットを持つエージェンシー (およびエージェンシー オーナー) を探しました。 その結果、ジェフ・ギバードが所有するソーシャル メディア マーケティング エージェンシーである True Voice Media と、ライアン スチュワートが所有する防弾プロセスを備えた SEO エージェンシーである WEBRIS を買収することになりました。 税金を簡単に保つために、彼は課税年度の初めに両方を取得することを選択しました。

しかし、彼が FTF の CEO に就任してからわずか 3 か月で、2 つのチームを自分のチームと統合することは簡単なことではありませんでした。 さらに悪いことに、FTF には、新しいチーム メンバーに教えられる明確に定義された一連のプロセスがありませんでした。 ニックは、当時の彼らの組織と方向性について、「ジェット コースターの軌道上のごみ箱の火事」と雄弁に語っていました。

言い換えれば、彼は 2 つの新しい会社の使命と方向性を統合する必要があっただけでなく、未解決の問題を自分自身で解決しなければなりませんでした。

振り返ってみると、彼は克服しなければならないいくつかの重要な問題を特定しました。

  1. 3 つのエージェンシーはすべて、異なる価格帯のクライアントを抱えていました。
  2. 各代理店が販売した成果物は類似していましたが、同じではありませんでした。 あるエージェンシーのサービスで販売されたクライアントは、別のエージェンシーのチームがフルフィルメントを行った場合、何か違うものを手に入れることに腹を立てていました.

これらの問題を解決するために、ニックは代理店のあらゆる面を一新しなければなりませんでした。

ソリューション? エージェンシーの解体と再構築

エージェンシーの買収: 買収後のニック・ユーバンクスとジェフ・ギバードとそのチーム。

ニック・ユーバンクスとジェフ・ギバードは、買収後に(それほど深刻ではない)写真でポーズをとっています.

買収前の 6 か月間、Nick、Jeff、Ryan は買収を円滑に進めるための計画を立てました。 「私たちが計画したことはどれもうまくいきませんでした。 すべてを燃やして最初からやり直さなければなりませんでした」とニックは回想します。

パートナーシップの最初の 6 か月は「混乱したものでした」と彼は認めましたが、戦略を立てて修正を実行するには、その時間が必要でした。 買収から 1 年が経過した今、彼らはようやく良い場所にいます。

問題を解決し、新しいコースを設定するために彼らが取った 4 つの主要なステップを以下に示します。

ステップ 1: サービス内容を定義する

何を、誰に、なぜ提供したのかを正確に突き止めなければ、Nick と彼のチームは、FTF が直面している他の問題を解決することができませんでした。

まず、Nick はそれぞれの市場セグメントを調べました。 FTF のクライアントは、技術的な SEO、エンジニアリング、コードの最適化などを求めていました。 彼らは、喜んでこれらのサービスに月額 15,000 ドル以上を支払います。 対照的に、他の 2 つのチームの価格は、ほとんどの場合、4,000 ドル未満でした。

そのため、彼らは収益性を考慮してサービス提供を一新する必要がありました。彼らの専門知識をどのように組み合わせて、FTF のクライアントが望むハイエンド サービスを開発できるのでしょうか?

彼らは、最も収益性の低いサービスを削減し、各エージェンシーの最高のサービスを組み合わせることにしました。

「コンテンツ フルフィルメントはもう行っていません。 私たちはコンテンツ戦略に焦点を当てています。 コンテンツ作成のための 3 つのフルフィルメント パートナーを見つけました。 リンクの構築は今でも行っていますが、ソーシャルと融合する必要があるため、アウトリーチと呼んでいます。 今では、SEO のためのリンク構築だけでなく、インフルエンサー マーケティング側とコンテンツ増幅側からのリンク構築を表す必要があります」と彼は説明しました。

移行中に、彼らは多くのクライアントを失いました。 しかし、彼らは最も大切にしているクライアントについても明確になりました。

残った企業は、より洗練されたブランドであり、私たちがまとめたチーム内の頭脳と経験にアクセスするためにお金を払っていることを理解していた. 私たちが失った人々は、それをそのように見ていませんでした。 彼らは私たちをパートナーとは見なしていませんでした。 それらはトランザクションでした。 彼らは来て、七面鳥のサンドイッチの代金を払いたいと思っており、七面鳥のサンドイッチを手に入れたいと思っていました。 そして翌月、彼らはハム サンドイッチを欲しがり、ハム サンドイッチが必要だとわかったのです。」

「しかし、今日のすべてのクライアントは、『売り上げとコンバージョンを増やしたいという欲求を満たすには、どのようなサンドイッチを食べればよいでしょうか?』と尋ねます。 そして、私たちが構築した一連のソフトウェア ツールで収集した途方もない量のデータを見て、「今月はクラブ サンドイッチが必要です。 そこに七面鳥とハムを入れて、別の種類のパンを使います。 そして、これがその理由です。

ステップ 2. それに応じて成果物を調整する

サービスを変更するということは、成果物と、チームがそれらを開発する方法を変更する必要があることを意味していました。 幸いなことに、このプロセスにより成果物が改善され、収益が増加しました。

例として、Nick は WEBRIS の「ウェブサイト品質監査」と FTF の「キーワード マトリックス」を組み合わせることを指摘しました。 キーワード マトリックスは、キーワードの競合をマクロ レベルで見たものでした。 ウェブサイトの品質監査は、キーワード調査も含まれる、地味で汚いオンサイト分析でした。

「私たちはそれらを混ぜ合わせようとしましたが、うまくいきませんでした」とニックは言いました。 現在、「それらは、TAM (Total Addressable Market) 分析に完全に置き換えられました。 マトリックスのように、市場全体を定義するために競合状況を見るだけでなく、この追加のビジネス情報をすべて収集して、クライアントが実際に対応できる市場全体を把握します。 おそらくそれには、サービス ラインや製品、およびまだ存在すら知らない製品を表す用語が含まれるでしょう。 たぶん、彼らがまったく気づいていない需要がそこにあるのでしょう。 そのおかげで、はるかに大きな機会を特定できます。」

これは、顧客をわくわくさせるハイエンドの製品であり、古い製品を組み合わせたり置き換えたりすることを考えていなければ、これは不可能でした.

ステップ 3: 役割と部門組織を修正する

集まりでの未来からのチーム。

フロム・ザ・フューチャーの集まりで交流する従業員

成果物が変化し始めると、それは職務と部門も変更しなければならないことを意味しました。

Nick がコンテンツをアウトソーシングすることを決めたとき、それは WEBRIS から来たライターが組織内に居場所を失ったことを意味していました。 しかし、それは最も劇的な変化でした。 そのほとんどは微妙な変化でした。以前は充実した役割だった SEO アナリストの役割が、調査と戦略に重点が置かれるようになりました。 アカウント マネージャーとプロジェクト マネージャーの役​​割が組み合わされて、クライアント ストラテジストの役割になりました。

部署も変わりました。 リンクビルディングは、かつてSEO部門の一部でした。 しかし、リンク構築が「アウトリーチ」サービス提供の一部になったため、独自の部門ができました。 UI とデザインは 1 つの部門として開始されましたが、時間の経過とともに、2 つの機能の違いにより 2 つの部門が必要になることがわかりました。

興味深いことに、Nick は、チームが専門分野に分割されている場合よりも、1 つの大きな部門の一部である場合の方が、チームがよりサイロ化されていることを発見しました。

ステップ 4: 全員が 1 つのプロジェクト管理システムに参加する

FTF は 1 年間に 4 つの異なるプロジェクト管理プラットフォームを試した後、元のプラットフォームに戻りました。

最初、Nick と彼のチームはエキサイティングな機能を探し、それを中心にプロセスを構築しようとしました。 しかし、何度か失敗した後、ニックは次のことに気付きました。 機能だけでプラットフォームを評価するべきではありません。 代わりに、現在のプロセスに適したプラットフォームを探す必要があります。

「ソフトウェアにとらわれないプロセスがどのようなものかを理解する必要がありました」と彼は言いました。 そして、一歩下がってそのプロセスを突き止めたところ、彼らは自分たちのワークフローに合ったソフトウェアを選択することができました (興味がある方のために説明すると、Asana を選んだ理由は、Ryan の PM ツールの多くをプラットフォーム上で再構築できたからです。 Asana がガント チャート機能をリリースするまでは不可能でした)。

買収の問題に対応するのではなく、会社の規模を拡大し始めるために必要な最後のピースは、この問題を解決することでした。

最終的なポイント

買収から 1 年後、Nick は両方の会社を買収したことに感謝しています。 しかし、彼はそれを一度にやろうとしたことを後悔しています。 彼は、新しいサービスや成果物がどうなるかを決めるのに多くの時間を費やすことを勧めています。

すべての買収には課題が伴い、その中には予測が不可能なものもあります。 しかし、組織の悪夢に直面する前に、できる限り基礎を築く価値があります。 Nick は次の 2 つのケースのいずれかで、買収を戦略として推奨しています。

  1. クライアントまたはキャンペーンが、エージェンシーの範囲をはるかに超えたサービスを要求して、別のエージェンシーと提携することを正当化する場合。ただし、その機会が 1 年間のトップライン収益を 20% 以上増加させる場合に限ります。
  2. 代理店の規模が 3 年以上毎年倍増している場合、または純利益率が 30% 以上である場合。 「これは、買収を通じて複合年間成長率 (CAGR) を 50% 以上に拡大する資金を調達できることを意味します」と彼は説明しました。

興味深いことに、この経験により、彼は自分のエージェンシーをどのように運営したいかについて明確になりました。 買収は急速な成長と拡大を後押しするものでしたが、Nick は現在、成長に上限を設けたいと考えています。

「私たちは急速に 100 人のクライアントに近づいています。 クライアントが100人に達したら、それ以上引き受けることはありません」と彼は共有しました。 「私は、できる限り最高の才能を持つことに集中したいと考えています。世界クラスのデジタル戦略を作成する世界クラスのチームです。」

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