フィフティ シェイズ オブ レッド
公開: 2019-01-12インドのほとんどのインターネット ビジネスでは、損失が主要なテーマになっています。
すべての損失は同じですか？ これらすべての損失は避けられないのでしょうか? 良い損失と悪い損失はありますか?
ビジネスの計算は、自給自足に向かっているビジネスではなく、より多くの資金を調達できるビジネスを構築することに関するものです
先月、製造、セメント、テキスタイル、ホスピタリティなどの従来のセクターのビジネス リーダーとの夕食会で、議論はデジタル ビジネスの損失の急増と、これが幸運を取り戻すための「スプレー アンド プレイ」楽観主義のせいなのかという方向に向けられました。道路。 数週間前に、少数のインターネット企業が合わせて 11000 クローネ相当の損失を報告していました。 ある企業は、1 年以内に純損失を 9 倍に増やすことに成功しました。 したがって、この会話は話題になりました。
インドのほとんどのインターネット ビジネスでは、損失が支配的なテーマになっています。成長の可能性、土地の奪取、熾烈な競争、資金力のある投資家の長期的な投資への意欲などが理由です。
しかし、インドのインターネット ビジネスにおける損失の拡大は、いくつかの興味深い疑問を覆い隠しています。 すべての損失は同じですか？ これらすべての損失は避けられないのでしょうか? 良い損失と悪い損失はありますか? 有意義な理解を得るためには、デジタル ランドスケープを彩るさまざまな赤の色合いがあることを認識することが重要です。
すべての企業は、アイデアを軌道に乗せるために初期投資を行います。 デジタル ビジネスは、ピア ネットワーク (買い手と売り手)、サプライ チェーンの連携、データ分析機能、マーケティング、人的資本の構築において、テクノロジに投資します。 これは、生産技術、物理的なインフラストラクチャ (土地、工場、オフィス ビル)、マーケティング、および人的資本に投資する従来のビジネスと大差ありません。 これらの投資は、初期損失につながりますが、長期的な価値の創造に役立ちます。
しかし、マイナスのユニットエコノミクスが続くことによる損失は、企業にとって経済的価値を生み出しません。 ユニットエコノミクスとは、注文のサービスに関連するすべての変動費を考慮した後に、販売された製品またはサービスの各ユニットに対して企業が得るマージンを指します。 言い換えれば、マイナスのユニットエコノミクスを持つビジネスは、その製品/サービスを使用するために消費者にお金を払っています. 当然の結果として、正のユニット エコノミクスは、提供される製品/サービスを評価して、消費者が喜んで支払うプレミアムです。 これは、Product/Market Fit の唯一の議論の余地のない定義です。
お金を燃やして顧客を獲得し、ディスカウントに煽られて急成長すると、知識豊富な買い物客やサプライヤーにアービトラージと機会が生まれますが、顧客価値やネットワーク効果は持続しません。 評価を生み出すように見える行動を、価値を生み出すものと誤解してはなりません。
マイナスのユニット エコノミクスの例としては、製品の直接値引きがあります。タクシー料金はコストより 25% 安く、電話代は 10,000 ルピー引き、ホテルの部屋は 40% 引きなどです。履行の損失は、もう 1 つの繰り返し発生するテーマです。ユーザーはわずかな金額を支払います。 e コマース パケットの発送に必要な費用の内訳。 未定を納得させる他の方法には、ウォレットや交換オファーによるキャッシュバックが含まれます。 同様のことが供給側にも当てはまります。タクシー アグリゲーター アプリのドライバーに対する最低限の保証と、e コマースの出荷に対する売り主への無料返品です。
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運用の非効率性によるこれらの損失の主な問題は、金額ではなく、それらに対処したくないということです。 たとえば、物流による損失は、パッケージのサイズ変更、宅配業者とのより良い料金の再交渉、空輸ではなく陸上輸送による出荷の移動、梱包材の選択の変更、ユーザーに課される配送料の見直しなどによって減らすことができます.
しかし、多くのデジタル ビジネスでの計算は次のようになります。配送には 400 ルピーがかかり、100 ルピーを超える料金を請求すると、顧客は離れてしまいます。 そのため、発送ごとに 300 ルピーを失うことになります。 したがって、この損失に資金を提供する新しい投資家を見つけることができるようにするには、どのくらいの量の売上を達成する必要がありますか.
ビジネスの計算は、自給自足に向かっているビジネスではなく、より多くの資金を調達できるビジネスを構築することに関するものです。 より多くの資金を集めたいという包括的な欲求は、e コマース企業の総商品価値 (GMV)、食品配達企業の注文数、決済企業の取引量などのバニティ指標の作成にもつながります。 あらゆるビジネスの正しい指標は、収益、つまり実質収益とマージンです。
正直なところ、物事を正しい方法で構築するのは大変な作業です。 コストに対する鋭い意識と、どこでお金が失われ、どこでお金を稼ぐことができるかについての詳細な理解が必要です。 深いデータ分析以外に、まず明確に定義されたガードレール内でビジネスを定義し、次に操縦するという一定の規律が必要です。
損失を食い止める上で最も重要な部分は、ノーと言う確信です。 どんな問題でもお金を投げることにノーと言い、あなたのサービスにお金を払わないユーザーにノーと言い、困難な電話になると通りに缶を蹴ることにノーと言います. マイナスのユニットエコノミクスをプラスに変えるには、異なる手段と考え方が必要です。 移行は意図的で、労力を要し、境界線上の痛みを伴います。 デジタル ビジネスにはさまざまな尺度が関係しているように見えるかもしれませんが、インターネットの世界は、すべてのビジネスがお金を稼がなければならないという点で、従来の企業と何ら変わりはありません。
要約すると、投資は長期的な価値を生み出すものであり、明快さ、確信、および希望するタイムラインの感覚を持って実行する必要があります。 長期間にわたって製品やサービスに補助金を出すことは価値を生み出しません。ユニット エコノミクスを修正することは、すべてのビジネスにとって避けられません。
上記の多くのことを経験してきた人として言えば、一度問題を理解したら、問題を解決しないことほど悪いことはありません。 さまざまな色合いの赤を鑑賞することは、永続的な企業の構築を目指すインドのデジタル ビジネスにとって、魅力的な変化の展望を示しています。
[Kunal Bahl によるこの投稿は、最初に LinkedIn に掲載され、許可を得て転載されました。]